Les clients, les fournisseurs et les autres

Plus de la moitié des entre­pris­es dis­ent avoir des rela­tions de R&D étroites avec leurs four­nisseurs ou, de façon symétrique, avec leurs clients.

De nos jours, il n’existe plus d’entreprise capa­ble de cou­vrir seule toute la chaîne de valeur et toutes les com­pé­tences néces­saires. Com­ment dévelop­per un pro­duit ou un procédé per­ti­nent sans pren­dre en compte tout l’ensemble ?

Le con­cept d’innovation ouverte a été dévelop­pé à par­tir d’exemples con­crets. Les meilleurs se rap­por­tent d’abord à l’industrie du logi­ciel ou à celle de la microélec­tron­ique. C’est-à-dire des indus­tries où la prime au pre­mier arrivé est très impor­tante et où l’obsolescence des tech­nolo­gies est par­ti­c­ulière­ment rapide.

Une volonté politique

Dans le cas où le client est à l’origine du rap­proche­ment, n’oublions pas que dévelop­per de véri­ta­bles parte­nar­i­ats R&D avec des four­nisseurs implique que ces derniers y gag­nent quelque chose. Leur intérêt est de ven­dre le développe­ment et le client souhaite, le plus sou­vent, garder la primeur du développe­ment pour lui.

Il n’existe plus d’entreprise capable de réunir toutes les compétences

Dis­cus­sion très clas­sique qui se ter­mine sou­vent par une péri­ode de con­fi­den­tial­ité au-delà de laque­lle le four­nisseur devient libre. Je ne recom­mande pas la for­mule du genre : « Vous pou­vez ven­dre mais il faut nous deman­der avant. » Le cour­riel de demande d’autorisation fait le tour de l’entreprise cliente et il y a tou­jours une per­son­ne « opéra­tionnelle » pour dire que c’est un avan­tage totale­ment indu qu’on donne à la concurrence.

La R&D y perd un bon con­tact avec ses four­nisseurs. Il vaut bien mieux se faire rabrouer pour une péri­ode d’exclusivité trop courte (du point de vue des opéra­tionnels) que de se lancer dans ce genre de for­mule (où la rela­tion con­fi­ante ne dure jamais très longtemps).

Dans le cas où le four­nisseur désire faire un développe­ment avec un client, il ira en démarcher plusieurs et le client pour­ra exiger de ne pas se retrou­ver pieds et poings liés avec un seul four­nisseur. Être lié à un seul four­nisseur présente de vrais risques : le « copain » avec qui vous aviez une bonne coopéra­tion sur le long terme est nom­mé ailleurs et est rem­placé par un jeune loup aux dents longues, qui réus­sit une opéra­tion de gain à court terme en aug­men­tant bru­tale­ment les prix et en détru­isant la belle har­monie précédente.

Les dis­cus­sions peu­vent avoir lieu sur plusieurs points : une déter­mi­na­tion avan­tageuse tran­si­toire du prix de vente du futur pro­duit, une clause de four­nisseur priv­ilégié, une péri­ode d’exclusivité, etc. On voit que les pos­si­bil­ités de négo­ci­a­tion sont nom­breuses, d’où deux remar­ques. Démar­rer un nou­veau parte­nar­i­at est long et dif­fi­cile. Il y faut une vraie volon­té poli­tique de part et d’autre.

Coopérer avec d’autres entreprises

En microélec­tron­ique, la prime au pre­mier arrivé est très impor­tante. © ISTOCK

Il faut dis­tinguer deux caté­gories bien dis­tinctes : les con­cur­rents et ceux qui n’ont rien à voir. Le deux­ième cas est apparem­ment plus facile mais plus rare. Il faut qu’il y ait de vraies raisons de coopér­er et d’y pass­er du temps. En général, une des entre­pris­es a détec­té chez l’autre une tech­nolo­gie qui pour­rait être com­plé­men­taire de son busi­ness. L’autre se dit qu’il y a peut-être des choses à glan­er. On écrit alors un accord de con­fi­den­tial­ité (NDA) et on se parle.

Sou­vent, les choses s’arrêtent là ; les deux parte­naires ont appris ce qu’ils souhaitaient savoir. Si un sujet d’intérêt com­mun est détec­té, il est en général facile de trou­ver un ter­rain d’entente dans la mesure où les domaines d’exploitation sont disjoints.

Le cas des coopéra­tions entre con­cur­rents est plus fréquent qu’on ne le pense générale­ment : 20% à 30% des entre­pris­es déclar­ent avoir des rela­tions tech­niques suiv­ies de cette sorte. Des études mon­trent d’ailleurs que, lorsqu’elles réus­sis­sent, ces coopéra­tions sont sou­vent les plus effi­caces en ter­mes de gain.

Il faut cepen­dant pren­dre des pré­cau­tions, elles sont stricte­ment encadrées par les règles antidump­ing des États, en par­ti­c­uli­er de l’Europe. Cepen­dant, les États et l’Europe encour­a­gent, par le biais de procé­dures publiques de finance­ment, les coopéra­tions de R&D entre indus­triels, y com­pris entre concurrents.

Là aus­si, il faut être patient : un temps long est néces­saire pour faire les dossiers, le con­trat de coopéra­tion, etc., il faut donc bien peser le sur­coût par rap­port au gain.

Les coopérations avec la recherche publique

L’entreprise est intéressée pour embauch­er des étu­di­ants (ingénieur, mas­tère, thèse) qu’elle a pu tester en réel, à avoir un con­tact réguli­er avec des lab­o­ra­toires qui ont plus le temps d’éplucher la lit­téra­ture, etc.

À l’inverse, le lab­o­ra­toire est intéressé pour trou­ver des stages, pour avoir des cas con­crets mon­trant que sa dis­ci­pline a des vraies appli­ca­tions, que ses étu­di­ants trou­vent des débouchés, que ce lab­o­ra­toire affiche des col­lab­o­ra­tions indus­trielles, etc.

Tous ces aspects sont au moins aus­si impor­tants que ce qui est mis dans le con­trat. Bref, je recom­mande chaude­ment ces rela­tions en pré­cisant qu’elles doivent s’inscrire dans la durée.

Le lancinant problème de la propriété intellectuelle

La notion de pro­priété des résul­tats est qua­si tou­jours « le » point d’achoppement des dis­cus­sions dans un con­trat de parte­nar­i­at. S’il n’y a pas une volon­té réelle de la direc­tion d’aboutir et si les juristes ne sont pas pilotés pour trou­ver une solu­tion, il y a de fortes chances que la négo­ci­a­tion s’enlise.

Démarrer un nouveau partenariat est long et difficile

Il n’y a rien de plus flou que la notion de « résul­tat » alors qu’on n’a pas encore fait le tra­vail. Les tech­ni­ciens pèchent sou­vent par excès d’optimisme, sures­ti­ment l’importance de leur pro­jet pour leur hiérar­chie et sous-esti­ment le temps qu’il faut pour met­tre au point tous ces « petits détails » entre hiérar­chies de deux entités différentes.

À l’inverse, la direc­tion juridique sures­time fréquem­ment l’importance pos­si­ble du « résul­tat ». D’où la néces­sité d’une impli­ca­tion de la direc­tion des deux côtés pour arriv­er à des principes partagés que les direc­tions juridiques seront chargées de met­tre en musique.

S’inscrire dans la durée

L’aspect con­tractuel est déter­mi­nant pour une inno­va­tion ouverte réussie. Dès lors, il faut bien réfléchir au poids réel en ter­mes de délai et de coût avant de se lancer dans l’aventure. Lorsqu’on a eu la chance de dévelop­per des rela­tions con­fi­antes dans le passé, led­it poids est con­sid­érable­ment réduit et il faut donc entamer de nou­veaux parte­nar­i­ats en par­tant de l’idée qu’on s’inscrit dans la durée.

C’est pourquoi il s’agit d’une déci­sion stratégique sur le long terme néces­si­tant un engage­ment réel de la direc­tion, pas un feu vert don­né en cinq min­utes entre deux portes : il faut une vraie volon­té d’aboutir.

Autre sujet impor­tant : bien véri­fi­er que les com­pé­tences sont com­plé­men­taires et se don­ner les moyens d’arbitrer les inévita­bles con­flits de com­pé­tences : il faut tout faire pour que les experts s’apprécient sur le plan tech­nique. Ne pas hésiter à chang­er les équipes si on sent que ça cafouille et, à l’inverse, les encour­ager à se voir régulièrement.

Enfin, don­ner un cadre clair aux ser­vices juridiques qui pré­cise bien l’intérêt de cha­cun (« gag­nant-gag­nant » mais en quoi ?), si l’on veut éviter de per­dre du temps en longs pal­abres. Bref, une vraie volon­té, de la com­pé­tence et de la ténacité.

Tout dépend du problème posé

J’aimerais finir par une petite his­toire que m’a racon­tée un chercheur en infor­ma­tique. Vous dis­posez de n ordi­na­teurs tous iden­tiques qui doivent résoudre un prob­lème de taille vari­able. La ques­tion porte sur la façon de les organ­is­er pour résoudre le prob­lème le plus gros pos­si­ble. On imag­ine facile­ment deux organ­i­sa­tions limites.

L’une dite « cen­tral­isée » où un ordi­na­teur est chargé de cadencer le tra­vail des autres qui exé­cu­tent les com­man­des et ren­voient les résul­tats. Cha­cun n’a besoin de com­mu­ni­quer qu’avec le cen­tral qui com­mu­nique avec tous.

Bien peser le surcoût par rapport au gain

L’autre dite « décen­tral­isée » où cha­cun est libre de com­mu­ni­quer avec n’importe quel autre. Ils échangent alors pour exé­cuter le tra­vail et trans­met­tre les infor­ma­tions néces­saires. On peut imag­in­er des quan­tités de cas intermédiaires.

Dans tous les cas, lorsque la taille du prob­lème aug­mente, il vient un moment où le sys­tème s’effondre, tra­vail­lant sans arrêt sans faire avancer la réso­lu­tion du prob­lème. Dans le pre­mier cas lim­ite, l’ordinateur cen­tral tra­vaille sans arrêt tan­dis que tous les autres atten­dent les ordres et, dans l’autre, les ordi­na­teurs ne font que com­mu­ni­quer entre eux et ne tra­vail­lent plus.

La réponse sur la ques­tion de la meilleure organ­i­sa­tion est évidente :
« Ça dépend du prob­lème posé. »

De la même manière, opter pour la coopéra­tion ou préfér­er tra­vailler en interne dépend du prob­lème posé.

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