Les cabinets de conseil spécialisés apportent un éclairage unique

Pour toute grande entre­prise en phase de réflex­ion sur un sujet stratégique, il est pri­mor­dial de détenir une infor­ma­tion com­plète, per­ti­nente, non biaisée et représen­ta­tive des avis des dif­férentes par­ties prenantes sur le sujet. Ce sont ces con­stata­tions qui for­ment les fonde­ments de l’ac­tiv­ité du cab­i­net de con­seil en stratégie, spé­cial­isé dans l’in­tel­li­gence économique et la veille stratégique. Com­plète­ment hors du champ de l’es­pi­onnage indus­triel, et fondés sur des bases par­faite­ment légales, les cab­i­nets de con­seil en intel­li­gence économique appor­tent une aide réelle aux dirigeants, très en amont dans leur proces­sus de déci­sion, mais aus­si dans la mise en oeu­vre de leurs actions, en par­ti­c­uli­er en ter­mes de dif­fu­sion des idées.

La valeur de l’information varie avec le temps

L’u­til­ité de l’in­for­ma­tion, autrement dit sa valeur, est max­i­male à l’in­stant auquel elle se réalise. C’est-à-dire que c’est au moment où quelque chose se passe, se dit, ou s’échange, qu’il est le plus impor­tant de le savoir (cf. graphique 1). Les infor­ma­tions déjà délivrées sont glob­ale­ment con­nues de tous, sont relatées dans les médias, et n’ont que peu de valeur. Plus l’in­for­ma­tion est récente, plus elle devient intéres­sante. Évidem­ment, les pre­miers au courant béné­fi­cient de la plus-val­ue la plus importante.

Par ailleurs, les cab­i­nets s’at­tachent à délivr­er une infor­ma­tion neu­tre et non biaisée, la plus com­plète pos­si­ble, afin de réduire la part d’in­cer­ti­tude qui réside dans les déci­sions de leurs clients. Tout en étant soucieux du respect de la loi, le tra­vail se con­cen­tre essen­tielle­ment sur les par­ties réservées et fer­mées de l’in­for­ma­tion (cf. graphique 2).

Tout l’ob­jet des cab­i­nets de con­seil est donc de se pro­cur­er au mieux, auprès des per­son­nes con­cernées, l’in­for­ma­tion la plus per­ti­nente et com­plète pos­si­ble, quelle que soit sa nature. Dans cet objec­tif, les cab­i­nets spé­cial­isés ont dévelop­pé des méth­odes per­me­t­tant de répon­dre aux attentes de leurs clients de façon la plus pré­cise pos­si­ble, et de les accom­pa­g­n­er, à la fois dans leur réflex­ion, et dans les actions et opéra­tions qui en découlent. 

Réseau de relations, outils de collecte et traitement des informations, jeu d’interfaces et lobbying

Pour attein­dre ces objec­tifs, les cab­i­nets s’ap­puient sur un réseau de per­son­nes très dévelop­pé, qui touche toutes les sphères de décideurs, qu’ils soient indus­triels, poli­tiques, économiques, financiers, médi­a­tiques… Ce tis­su rela­tion­nel est une force du cab­i­net, puisqu’il per­met à la fois d’adress­er de nou­velles prob­lé­ma­tiques, mais aus­si de partager et récolter des opin­ions et des infor­ma­tions sur les sujets de tra­vail du cab­i­net. Et effec­tive­ment, le niveau de ces inter­locu­teurs per­met d’abor­der des sujets que l’on pour­rait très sou­vent qual­i­fi­er de ” brûlants “.

Par ailleurs, le réseau, qui est en pre­mier lieu basé sur les con­tacts pro­fes­sion­nels des col­lab­o­ra­teurs du cab­i­net, a une dimen­sion inter­na­tionale, puisqu’il rassem­ble une série de cor­re­spon­dants à l’é­tranger, tra­vail­lant pour le compte du cabinet. 

Une veille stratégique adaptée

Mais au-delà de l’im­por­tant réseau auquel le cab­i­net a accès, le proces­sus de récolte d’in­for­ma­tion s’ap­puie sur une série d’outils, dont en par­ti­c­uli­er la veille stratégique. Cette dernière per­met de récolter, très en amont, l’in­for­ma­tion néces­saire à la prise de décision.

Réal­isée au sein des sphères économiques, poli­tiques, juridiques, médi­a­tiques, uni­ver­si­taires ou sociales, elle est adap­tée à la prob­lé­ma­tique du client. En pre­mier lieu, l’équipe en charge d’un dossier établit une car­togra­phie des décideurs con­cernés par le sujet : il s’ag­it de faire une iden­ti­fi­ca­tion déci­sion­nelle. Une fois les dif­férents acteurs iden­ti­fiés, et leurs rôles respec­tifs défi­nis, l’équipe éla­bore un ques­tion­naire, des­tiné aux dif­férentes cibles ain­si définies. Puis la veille, autrement dit les inter­views des per­son­nes, est faite en aveu­gle. Les per­son­nes inter­rogées n’ont ain­si jamais con­nais­sance du com­man­di­taire de ces veilles.

L’in­for­ma­tion est récupérée sous forme de ver­ba­tims, qui sont une resti­tu­tion brute des répons­es des per­son­nes inter­rogées. Enfin, à par­tir de cette resti­tu­tion, tous les élé­ments sont rassem­blés pour per­me­t­tre à l’équipe de pro­duire son analyse et de ren­dre sa syn­thèse, resti­tu­ant à la fois les élé­ments impor­tants issus des veilles, syn­théti­sant les idées majeures qui ressor­tent des entre­tiens, et appor­tant des recom­man­da­tions adaptées.

Diversifier les sources

L’idée, dans ce proces­sus, est bien de recouper au max­i­mum les infor­ma­tions issues de dif­férents milieux, de dif­férents par­tis, de dif­férents points de vue. Évidem­ment, chaque per­son­ne inter­rogée, indi­vidu­elle­ment, a des choses qu’elle ne peut pas dire. Elle trie l’in­for­ma­tion qu’elle donne, afin de faire pass­er ses mes­sages. Mais le fait de mul­ti­pli­er les entre­tiens, et de diver­si­fi­er les sources, per­met glob­ale­ment de dégager une réponse aus­si per­ti­nente que pos­si­ble à la prob­lé­ma­tique du client.

Repères
Le cab­i­net de con­seil en stratégie spé­cial­isé en intel­li­gence économique est ain­si nom­mé, parce qu’il base son activ­ité sur l’in­for­ma­tion. Très sou­vent con­fi­den­tielle, c’est une infor­ma­tion de pre­mier niveau, directe­ment issue d’un ensem­ble de per­son­nes con­cernées par un sujet, qui est pro­posée au client. Elle est par ailleurs analysée par le cab­i­net, qui, con­nais­sant le dossier et les attentes du client, donne ses recom­man­da­tions. Le niveau d’ex­po­si­tion du client est qua­si nul, les veilles étant menées en aveu­gle, et l’in­for­ma­tion échangée dans une con­fi­den­tial­ité la plus stricte pos­si­ble. Par ailleurs, au-delà de la sim­ple resti­tu­tion de l’in­for­ma­tion, le cab­i­net peut aider son client dans sa com­mu­ni­ca­tion, en par­ti­c­uli­er auprès des décideurs. Quel que soit le type de lob­by­ing, l’ob­jec­tif est de faire pass­er un mes­sage auprès de per­son­nes impor­tantes sur le dossier en question.

Une information neutre

En plus de per­me­t­tre de récolter des infor­ma­tions stratégiques, la méth­ode de veille ” en aveu­gle ” per­met d’a­jouter une inter­face sup­plé­men­taire dans le proces­sus de quête de l’in­for­ma­tion per­ti­nente. Il est clair qu’un client ne pour­rait faire lui-même le tra­vail effec­tué, pour la sim­ple rai­son qu’il représente son entre­prise, et que cette éti­quette ne lui per­met pas d’obtenir une infor­ma­tion neutre.

Mul­ti­pli­er les sources et diver­si­fi­er les entre­tiens per­met de dégager une réponse pertinente

Les cab­i­nets, en plus d’ap­porter leur savoir-faire en matière de récolte d’in­for­ma­tion, sont une inter­face per­me­t­tant de récupér­er des élé­ments qui ne sont pas sélec­tion­nés en fonc­tion du des­ti­nataire final qu’est le client. Cette inter­face per­met, en temps réel, de récolter une infor­ma­tion neu­tre qui reflète ce que chaque acteur souhaite com­mu­ni­quer indi­vidu­elle­ment, et le recoupe­ment de l’ensem­ble de ces infor­ma­tions sur la total­ité des entre­tiens menés per­met de réduire au min­i­mum, et tend à sup­primer le biais exis­tant dans chaque entretien.

Enfin, les cab­i­nets dis­posent sou­vent d’un savoir-faire com­plé­men­taire, qui peut être mis à prof­it dans des phas­es d’ac­com­pa­g­ne­ment de la réal­i­sa­tion des recom­man­da­tions : il s’ag­it du lob­by­ing. En effet, si le savoir-faire majeur est de récolter une infor­ma­tion per­ti­nente en amont de grandes déci­sions, le réseau per­met tout autant de faire pass­er des mes­sages auprès de ces mêmes décideurs. Qu’il s’agisse de lob­by­ing poli­tique, juridique, par­lemen­taire ou financier, voire médi­a­tique, les cab­i­nets spé­cial­istes dis­posent sou­vent de sous-struc­tures adap­tées pour agir sur toute déci­sion ou régle­men­ta­tion à venir. 

Un éclairage et une objectivité irremplaçables

En résumé, les cab­i­nets de con­seil en stratégie spé­cial­isés en intel­li­gence économique jouent un rôle impor­tant dans le proces­sus de déci­sion des dirigeants, en ce qu’ils appor­tent une infor­ma­tion objec­tive et com­plète sur le sujet en jeu. Si cette activ­ité se développe, c’est parce que l’in­for­ma­tion, bien qu’a pri­ori plus facile­ment disponible via des moyens de com­mu­ni­ca­tion de plus en plus effi­caces, est néces­saire­ment de plus en plus pro­tégée et donc, para­doxale­ment, plus dif­fi­cile à obtenir. Elle gagne par con­séquent en valeur, d’au­tant plus quand on peut la délester des biais dus à la sub­jec­tiv­ité de cer­tains vecteurs de communication. 

Vers la mise en œuvre

Enfin, une fois les dirigeants éclairés sur les prob­lé­ma­tiques stratégiques, et leur déci­sion prise, c’est sou­vent à ce stade qu’in­ter­vi­en­nent les cab­i­nets de con­seil en stratégie anglo-sax­ons, qui aident à la mise en oeu­vre des straté­gies adop­tées. Les cab­i­nets de con­seil spé­cial­istes de l’in­tel­li­gence économique, eux, ne s’oc­cu­pent que de la phase en amont de la déci­sion, sauf s’il s’ag­it de prob­lé­ma­tiques de lob­by­ing et de communication.

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