Le transport public urbain exige une grande qualité de service

Dossier : La mutation du service publicMagazine N°635 Mai 2008
Par Robert JUNG (62)

Le trans­port public urbain, ser­vice à la clien­tèle et outil pri­vi­lé­gié de l’urbanisme, exige qua­li­té de ser­vice, maî­trise des coûts, stra­té­gie d’investissement, expé­rience inter­na­tio­nale. L’histoire de la RATP, liée à celle des hommes qui en ont fait la gran­deur, illustre son rôle fon­da­men­tal au sein de l’agglomération parisienne.

Le trans­port public urbain est à la fois un ser­vice à la clien­tèle, avec ses concepts de mar­ke­ting de ser­vice et de qua­li­té de ser­vice éla­bo­rés dans les années quatre-vingt, mais aus­si un outil pri­vi­lé­gié de l’urbanisme et de la vie urbaine de nos métro­poles. Ce rôle de « ser­vice public » a son prin­cipe fon­da­teur dans la pénu­rie d’espace public urbain. Elle oblige la col­lec­ti­vi­té à adop­ter des poli­tiques de dépla­ce­ment, arbi­trant entre le trans­port col­lec­tif et le trans­port indi­vi­duel moto­ri­sé, ce der­nier très consom­ma­teur d’espace et d’atmosphère. Se rajoute aujourd’hui une autre pénu­rie à venir, celle de l’énergie fos­sile, sans oublier les contraintes éco­lo­giques, telles que l’émission de CO2.

Écologie, fiabilité, confort

Il faut marier le nou­veau « poli­ti­que­ment cor­rect » qu’est deve­nu le trans­port col­lec­tif urbain avec les carac­té­ris­tiques de confort et de liber­té, qui carac­té­ri­saient aupa­ra­vant des poli­tiques plus « auto­mo­biles ». La tâche des res­pon­sables poli­tiques en est deve­nue plus facile à défi­nir sinon à mettre en œuvre : il faut déve­lop­per le trans­port public pour le rendre à la fois por­teur du mes­sage éco­lo­gique du futur de la pla­nète, et attrac­tif pour les élec­teurs d’aujourd’hui, qui réclament de la fia­bi­li­té et du confort pour adop­ter de « bon gré » ce ser­vice que la RATP avait bap­ti­sé, il y a près de trente ans, « la deuxième voiture ».

Un marketing triangulaire

Public ou privé ?
Il n’y a pas de sché­ma idéal qui s’impose comme une évi­dence. Au début du ving­tième siècle, la solu­tion des conces­sions pri­vées pré­va­lait, comme ce fut le cas pour le métro pari­sien. Après 1945, la mode s’est inver­sée pour de mul­tiples acti­vi­tés, dont le trans­port urbain. La créa­tion de la RATP se situe dans ce contexte. Dès les années quatre-vingt le mou­ve­ment de pri­va­ti­sa­tion se déve­loppe sur­tout en Grande-Bre­tagne et en France (loi SRU). C’est pour­quoi des groupes fran­çais et bri­tan­niques occupent les pre­mières places sur le mar­ché mon­dial. Ce mou­ve­ment s’est depuis ralen­ti, parce que trop de pri­va­ti­sa­tions ont été mal pré­pa­rées ou réa­li­sées sur de mau­vaises bases.

La ques­tion de l’organisation des trans­ports publics est liée au choix « public-pri­vé » (voir enca­dré). La solu­tion qui pré­vaut aujourd’hui dans le monde est celle de la créa­tion d’une « Auto­ri­té orga­ni­sa­trice », orga­nisme public dépen­dant du pou­voir poli­tique muni­ci­pal, régio­nal, voire natio­nal. Cette auto­ri­té met en œuvre la poli­tique de dépla­ce­ment, déci­dée au nom de la col­lec­ti­vi­té, et attri­bue la res­pon­sa­bi­li­té de ges­tion à des « entre­prises exploi­tantes ». Cette attri­bu­tion est accor­dée, soit à une entre­prise publique ad hoc, soit, par appel d’offres, à des socié­tés qua­li­fiées. L’entreprise choi­sie entre­tient une double rela­tion avec la clien­tèle (qui exprime ses attentes et ses appré­cia­tions) et avec la col­lec­ti­vi­té (qui fixe ses objec­tifs). C’est le mar­ke­ting « triangulaire ».

Investir efficacement

L’infrastructure à la charge de la collectivité
Il n’est pas pos­sible, dans les grandes métro­poles, de réper­cu­ter le coût com­plet des trans­ports urbains à leurs uti­li­sa­teurs. Ce coût est donc par­tiel­le­ment pris en charge par la collectivité.
Le ser­vice est fac­tu­ré au client selon un tarif fixé par la col­lec­ti­vi­té avec l’objectif de rendre ce ser­vice attrac­tif par rap­port à l’usage de la voi­ture. À Paris, avec un niveau de tarif sen­si­ble­ment plus faible que la moyenne des villes (gros­so modo, la moi­tié du prix lon­do­nien), les recettes du tra­fic couvrent sen­si­ble­ment les coûts d’exploitation.
Nulle part dans le monde, les recettes ne per­mettent de cou­vrir les coûts d’infrastructure.

Le champ d’activité où la ques­tion de la répar­ti­tion des tâches se pose, avec des réponses variables, est celui de la maî­trise d’ouvrage délé­guée des inves­tis­se­ments de trans­port. Si la maî­trise d’ouvrage revient natu­rel­le­ment à l’autorité orga­ni­sa­trice, sa mise en œuvre peut être très uti­le­ment confiée à l’opérateur, si celui-ci est ins­crit dans la durée, comme cela est le cas d’une entre­prise publique ad hoc. La connais­sance de la clien­tèle et l’expérience de l’exploitation du réseau lui donnent des atouts-clés pour être « concep­teur-réa­li­sa­teur-opé­ra­teur » du sys­tème de trans­port avec les meilleures garan­ties d’adaptation et de cohé­rence dans l’investissement public.
Enfin, notons que là où les opé­ra­teurs ont des rela­tions contrac­tuelles avec les auto­ri­tés orga­ni­sa­trices, ce qui est le cas géné­ral en France aujourd’hui, un prix de pro­duc­tion de ser­vice est négo­cié et sert de base à la rému­né­ra­tion de l’opérateur. Celui-ci assume le risque de pro­duc­tion et la sanc­tion pour la qua­li­té de ser­vice, à tra­vers un sys­tème de bonus-malus basé sur la mesure d’indicateurs de qua­li­té. Le plus sou­vent, il par­ti­cipe au risque de tra­fic, par un inté­res­se­ment au niveau de la recette.

LA RATP, UN CAS SYMBOLIQUE

Un schéma directeur d’urbanisme

La RATP est créée le 1er jan­vier 1949 (voir his­to­rique en enca­dré). Le trans­port urbain n’était pas alors la prio­ri­té. Au début des années soixante, le géné­ral de Gaulle confie à Paul Delou­vrier, super­pré­fet en charge de la région pari­sienne, la mis­sion de déve­lop­per har­mo­nieu­se­ment l’agglomération. Il éla­bore le Sché­ma direc­teur d’urbanisme et des trans­ports, avec l’ambition de mettre de l’ordre dans l’urbanisme de la Région Capi­tale, avec la créa­tion des villes nou­velles, mais aus­si avec une cou­ver­ture fer­ro­viaire de toute l’agglomération, comme Ful­gence Bien­venüe l’avait fait, pour Paris, quatre-vingts ans plus tôt.

Les ori­gines de la RATP
La RATP prend ses racines en 1828 dans les nom­breuses com­pa­gnies concur­rentes d’omnibus à trac­tion hip­po­mo­bile. En 1855, un mono­pole de conces­sion est attri­bué à la Com­pa­gnie géné­rale des omnibus.
La réforme de 1920 donne nais­sance à un orga­nisme public auquel le dépar­te­ment de la Seine confie l’exploitation de tout le réseau de surface.
Paral­lè­le­ment, deux conces­sions sont attri­buées en 1898 par la ville de Paris pour l’exploitation du nou­veau che­min de fer métro­po­li­tain (la Com­pa­gnie du Métro­po­li­tain et la Com­pa­gnie Nord-Sud), l’une absor­bant l’autre en 1929.
Le gou­ver­ne­ment de Vichy uni­fie métro et auto­bus en 1942. La Régie auto­nome des trans­ports pari­siens (RATP) est créée en 1949.

La modernité publique, version années soixante

Pierre Weil est nom­mé à la tête de la RATP pour réveiller la belle au bois dor­mant et mettre en œuvre à la fois la moder­ni­sa­tion de l’entreprise et la réa­li­sa­tion du RER. Des bataillons de jeunes cadres sont embauchés.

L’opérateur de trans­port assume sys­té­ma­ti­que­ment le risque de production

Pierre Weil donne de la créa­ti­vi­té et du dyna­misme aux struc­tures de concep­tion et d’exploitation. Il crée et déve­loppe les équipes d’études de trans­port et les équipes de maî­trise d’œuvre des lignes nou­velles du RER. La ligne A du RER est réa­li­sée à grande pro­fon­deur, avec de vastes sta­tions de cor­res­pon­dance, autant de défis aux lois de la méca­nique des sols. Se créa ain­si une concen­tra­tion sans pré­cé­dent de savoir-faire en tra­vaux sou­ter­rains et en concep­tion de métros.
En quelques années, l’entreprise change de visage. Le métro est bou­le­ver­sé : le pilo­tage auto­ma­tique des trains per­met la sup­pres­sion du 2e agent embar­qué, la com­mande cen­tra­li­sée des lignes faci­lite la régu­la­tion des trains ; les départs pro­gram­més des rames en sta­tion auto­risent une réduc­tion des inter­valles et per­mettent donc un ren­for­ce­ment des lignes ; le péage auto­ma­tique entraîne une réduc­tion forte du per­son­nel des sta­tions et la sup­pres­sion du « contrô­leur des Lilas ».

Ticket chic et choc : le ticket, élé­ment de snobisme.

Pierre Girau­det suc­cède à Pierre Weil en 1972 et pro­longe son action en déve­lop­pant la pla­ni­fi­ca­tion et le mar­ke­ting. Il amé­liore les rela­tions avec la SNCF. La créa­tion de la Carte orange, qui en résulte en 1975, dope le trans­port col­lec­tif, dont le tra­fic n’arrête plus de grim­per dura­ble­ment jusqu’à nos jours.

Chic et choc et temps réel

Pen­dant les années quatre-vingt, et mal­gré une situa­tion morose à la tête de l’entreprise, deux actions se déve­loppent, sans impul­sion d’en haut, mais avec un fort impact sur son ave­nir. D’abord, en matière de com­mu­ni­ca­tion, par la pro­mo­tion crois­sante du trans­port public par les cam­pagnes « chic et choc », valo­ri­sant le « client » du métro et met­tant en scène le sym­bole du ticket. Ces cam­pagnes télé­vi­sées firent un tabac auprès du public et des pro­fes­sion­nels et eurent un impact fort et durable sur l’image du trans­port public et donc sur le trafic.
Ensuite vint la créa­tion des concepts de mar­ke­ting de ser­vice, si dif­fé­rent du mar­ke­ting de grande consom­ma­tion. C’est la démarche du ser­vice pro­duit en temps réel sous le regard et avec la par­ti­ci­pa­tion du consom­ma­teur, pas de cor­rec­tion pos­sible. C’est toute la pro­blé­ma­tique de la qua­li­té de ser­vice, lar­ge­ment déve­lop­pée depuis, et qui agit en pro­fon­deur sur l’essence du ser­vice pro­po­sé par l’entreprise.
Cette ins­crip­tion de la fonc­tion com­mer­ciale au cœur de l’exploitation des réseaux coïn­cide avec l’arrivée de Chris­tian Blanc en 1989.

REPÈRES
La filiale d’ingénierie Sofre­tu, créée en 1964, mul­ti­plie son acti­vi­té d’ingénierie des métros dans le monde en pui­sant dans le réser­voir de jeunes ambi­tieux qu’est deve­nue la RATP : Mont­réal, Mexi­co, San­tia­go, Rio de Janei­ro, Le Caire, Caracas.
REPÈRES
Fili­lale de la Caisse des Dépôts créée en 1955, Trans­dev a mis en place 89 réseaux urbains et 44 réseaux inter­ur­bains dans 7 pays d’Europe dont la France (47 %) et le Royaume-Uni (26 %).
Chiffre d’affaires : 1 mil­liard d’euros en 2006 ; résul­tat net 25 mil­lions d’euros.

La modernité publique, version années quatre-vingt-dix

De grands patrons déga­gés du politique
Les grands patrons qui ont fait avan­cer la RATP avaient des per­son­na­li­tés qui leur per­met­taient d’exister face au pou­voir poli­tique. Ils étaient les chefs les plus capables de mettre en oeuvre des poli­tiques ambi­tieuses s’inscrivant dans la durée. Ils savaient se déga­ger de la pres­sion du poli­tique pour gérer les situa­tions sociales conflictuelles.

Au plan du mana­ge­ment, Chris­tian Blanc joue un rôle ana­logue à celui de Georges Besse chez Renault quelques années plus tôt. La direc­tion dirige, oriente et donne le sens. L’encadrement encadre, sou­tient, donne les outils et l’appui qu’il faut aux agents. Ceux-ci réa­lisent le ser­vice en pleine res­pon­sa­bi­li­té. Les syn­di­cats repré­sentent le per­son­nel et défendent ses inté­rêts. Des lignes hié­rar­chiques courtes. Des direc­tions opé­ra­tion­nelles décen­tra­li­sées et res­pon­sa­bi­li­sées par ligne de métro et par « centre bus ».

De 1960 à 1970, la capa­ci­té de trans­port du métro aug­mente de 60 % à effec­tif constant

Au plan de la pré­pa­ra­tion de l’avenir, c’est à Blanc et non à Dejoua­ny que l’on doit la phrase : « La Com­pa­gnie géné­rale des Eaux pour­rait très bien exploi­ter les trans­ports à la place de la RATP », pré­pa­rant la révo­lu­tion cultu­relle d’une sor­tie du mono­pole public.
Jean-Paul Bailly pro­longe l’action et fait entrer la RATP dans l’ère concur­ren­tielle. Il crée « RATP Inter­na­tio­nal » en 1998. Un rap­pro­che­ment s’opère avec la Caisse des Dépôts pour un par­te­na­riat avec Trans­dev. Les capi­taux de la Caisse des Dépôts et de la RATP se croi­se­ront lors de la créa­tion de « RATP déve­lop­pe­ment » après le vote sur la loi SRU en l’an 2000.


Omni­bus à trac­tion hip­po­mo­bile. La conces­sion d’un mono­pole dès 1855.

ANNÉE 1970 1985 1995 2005
Tra­fic (mil­lions de passagers) 1 756 2 261 2 362 2 829
Offre (mil­liards de places x km) 38 676 59 370 63 324 72 410
Effec­tif 38 636 38 963 38 340 42 462
Pro­duc­ti­vi­té (offres/effectif) 1,00 1,53 1,65 1,70

Défis et stratégie

Une recon­nais­sance par le public de la qua­li­té du service

Deux élé­ments pour la stra­té­gie future de la RATP sont à mettre en œuvre concomitamment.
Tout d’abord ne pas sus­ci­ter l’envie du don­neur d’ordre fran­ci­lien de vou­loir mettre fin au rôle his­to­rique de la RATP en région pari­sienne. Cela grâce à une pro­fonde recon­nais­sance par sa clien­tèle de la qua­li­té du ser­vice. Mais cela aus­si par la convic­tion de l’autorité orga­ni­sa­trice du bon niveau de maî­trise de ses coûts et de sa com­pé­ti­ti­vi­té tech­nique et commerciale.
Côté offen­sif, inves­tir, comme cela est enga­gé depuis dix ans, pour prendre une part signi­fi­ca­tive sur le mar­ché mon­dial d’opérateur de trans­port urbain. Il faut ren­for­cer l’alliance avec Trans­dev, voire envi­sa­ger la fusion, lorsque la Caisse des Dépôts aura défi­ni clai­re­ment sa stra­té­gie dans les transports.
Il faut mener à bien, avec l’actionnaire public, un tra­vail lourd de révi­sion et de cla­ri­fi­ca­tion des régimes d’investissement à la RATP, avec leurs consé­quences sur l’endettement de l’entreprise. La répu­ta­tion de qua­li­té de ser­vice, de qua­li­té de mana­ge­ment et de maî­trise des coûts demeure les argu­ments clés de l’avenir.

REPÈRES
Éta­blis­se­ment public, dési­gné comme opé­ra­teur par le STIF (Syn­di­cat des trans­ports de la région Île-de-France), la RATP (Régie auto­nome des trans­ports pari­siens) a été créée en 1949. Chiffre d’affaires : 3 mil­liards d’euros en 2006 ; résul­tat net 43 mil­lions d’euros.

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