Le secret du succès réside dans l’équipe

Vous êtes Président de Leonardo & Co France.
Dites-nous en davantage sur votre parcours professionnel.

J’ai eu un par­cours assez atyp­ique pour un ban­quier d’affaires. A 18 ans, mon Bac en poche, j’ai com­mencé ma car­rière à la BNP. J’y ai passé une ving­taine d’années, exerçant dif­férents métiers en banque de réseau puis à la Banexi, qui était la banque d’affaires du groupe.

En par­al­lèle, j’ai obtenu le diplôme du CESB et de Sci­ences-Po. J’ai ensuite rejoint le cab­i­net Arthur Ander­sen en tant qu’Associé M&A, avant d’intégrer la banque d’affaires Aforge Finance comme respon­s­able des fusions-acquisitions.

Vous êtes spécialiste des fusions-acquisitions.
En quoi consiste cette activité ?

La mis­sion d’une banque d’affaires est de con­seiller des action­naires lors d’un change­ment dans la géo­gra­phie du cap­i­tal d’une entre­prise. Con­crète­ment, nous inter­venons auprès des action­naires, c’est-à-dire les pro­prié­taires actuels ou futurs de tout ou par­tie du cap­i­tal d’une entre­prise, pour les aider dans les opéra­tions liées à ce capital.

Il peut s’agir d’une ces­sion, d’une acqui­si­tion ou d’une fusion. Ces opéra­tions ont un impact sur la struc­ture des entre­pris­es et créent des sit­u­a­tions nou­velles, que nous les aidons à définir et à met­tre en place.

Ces action­naires-pro­prié­taires peu­vent être des sociétés, des fonds d’investissement, ou encore des per­son­nes privées. Nous, spé­cial­istes des fusions-acqui­si­tions (merg­ers and acqui­si­tions ou M&A), les aidons dans leurs pro­jets et jouons aus­si le rôle de passeurs d’idées dans la redis­tri­b­u­tion des cartes.

Quelles sont les démarches à adopter pour réaliser des transactions ?

Dans le méti­er du M&A, nous procé­dons selon deux approches. Soit nous sommes directe­ment con­sultés par un action­naire pour l’aider à iden­ti­fi­er des entre­pris­es cibles, ou à l’inverse des acquéreurs poten­tiels. Soit, nous iden­ti­fions nous-mêmes des sit­u­a­tions avec une prob­lé­ma­tique actionnariale.

Dans tous les cas, cette iden­ti­fi­ca­tion se fait grâce à notre con­nais­sance fine de la sit­u­a­tion (soit du secteur, soit d’un con­texte action­nar­i­al par­ti­c­uli­er). Nous analysons régulière­ment un cer­tain nom­bre d’entreprises et à chaque opéra­tion nous aug­men­tons notre « intelligence ».

Ensuite, il nous faut con­juguer notre réseau rela­tion­nel, en France comme à l’étranger, et notre art de la négociation.

Ce métier exige donc bien davantage que la compétence financière ?

Si notre rôle de ban­quier con­seil con­siste à pré­par­er une analyse de l’entreprise-cible, à suiv­re le bon déroule­ment de la trans­ac­tion, et notam­ment le mon­tage financier grâce à notre tech­nique et notre savoir-faire, il ne faut pas oubli­er que la finance est un secteur où il faut être créatif.

En effet, nous dis­posons de mul­ti­ples instru­ments que nous pou­vons com­bin­er pour répon­dre aux intérêts des action­naires, aus­si diver­gents soient-ils.

Notre savoir-faire con­siste à met­tre en oeu­vre les tech­niques sus­cep­ti­bles de sat­is­faire les par­ties en présence pour par­venir au meilleur accord pos­si­ble sans jamais oubli­er, pour répon­dre pré­cisé­ment à votre ques­tion, que la finance doit être au ser­vice de nos clients, c’est-à-dire des action­naires et donc de l’entreprise ; la finance pour la finance n’ayant pas de sens dans notre métier.

Pouvez-vous nous en dire plus sur les opérations dans lesquelles vous avez joué un rôle ?

En moyenne, chez Leonar­do & Co, nous con­seil­lons près de 25 opéra­tions par an et essen­tielle­ment pour les vendeurs. Nos com­pé­tences touchent plusieurs typolo­gies de clien­tèles, notam­ment les fonds d’investissement, les grandes et moyennes entre­pris­es ou les familles.

Nous avons par exem­ple par­ticipé aux opéra­tions suiv­antes : Inter­flo­ra, Maisons du Monde et Fon­cia. Récem­ment, nous avons con­seil­lé Safran ou TDF et mené la vente du porte­feuille immo­bili­er parisien de Risana­men­to pour plus d’un mil­liard d’euros.

Nous avons égale­ment accom­pa­g­né SMCP (San­dro Maje Claudie Pier­lot) dans le cadre de la ces­sion à KKR et con­seil­lé le groupe sué­dois Mod­ern Times Group pour le rachat du groupe de médias Trace TV, ain­si que la société Alain Mik­li Inter­na­tion­al lors du rachat par le groupe ital­ien Lux­ot­ti­ca Group.

Quels sont les motifs qui poussent les entreprises à avoir recours à ce type de transactions ?

Les fusions-acqui­si­tions sont des opéra­tions qui sus­ci­tent sou­vent des inquié­tudes au sein du grand pub­lic. Or, même si les risques exis­tent, elles sont motivées par des enjeux stratégiques impor­tants, qui visent le plus sou­vent à créer de la valeur pour les action­naires et donc des sociétés plus fortes face à leur environnement.

En effet, la vie d’une entre­prise est ryth­mée par de mul­ti­ples rebondisse­ments. Par­fois, le recours aux fusions-acqui­si­tions est dic­té par la néces­sité de se refi­nancer ou de se restruc­tur­er. Les entre­pris­es ont aus­si besoin d’accélérer leur crois­sance, de s’étendre à l’international, d’élargir leur porte­feuille d’activités ou leur gamme de produits.

Elles peu­vent égale­ment choisir de recen­tr­er leurs activ­ités en cédant leurs act­ifs non stratégiques par exem­ple. L’objectif est de devenir plus rentable et plus com­péti­tif sur un marché concurrentiel.

Quels sont les risques encourus dans ces transactions ?

Les opéra­tions de M&A réussies doivent per­me­t­tre aux action­naires de men­er à bien leurs ambi­tions dans les meilleures con­di­tions. Or, ces trans­ac­tions, si elles sont mal anticipées, peu­vent aus­si met­tre en péril l’entreprise elle-même et ne pas aboutir à la rentabil­ité escomptée.

L’opération peut achop­per en rai­son de plusieurs fac­teurs : humain, tech­nique, tech­nologique, juridique, fis­cal… Les dif­férentes sociétés impliquées dans l’opération peu­vent ne pas se met­tre d’accord sur les ori­en­ta­tions stratégiques à don­ner à la nou­velle entre­prise. Ce désac­cord peut, en out­re, sur­venir entre les action­naires eux-mêmes.

Le fac­teur humain est, égale­ment, à pren­dre en con­sid­éra­tion. Pour les employés, une opéra­tion de M&A est sou­vent syn­onyme de « clean your desk » et les syn­er­gies atten­dues peu­vent ne pas être au ren­dez-vous. Ce qui peut avoir un impact sur les déci­sions du management.

En 2014, on a souvent parlé d’un retour en force des fusions-acquisitions.
Qu’en pensez-vous ?

La presse a beau­coup par­lé de ce rebond des fusions-acqui­si­tions mais la réal­ité du marché est toute autre. Il faut savoir que les médias trait­ent surtout les grandes opéra­tions. Des opéra­tions phares der­rière lesquelles on se réfugie pour évo­quer un cer­tain regain d’activité mais qui ne cor­re­spon­dent pas à la réal­ité du marché, car elles ne représen­tent que 10 % des opérations.

“ Le marché des Fusions-Acquisitions reste dynamique et le restera dans le futur.”

Le marché des fusions-acqui­si­tions reste dynamique et le restera dans le futur. D’une part car il y a des liq­uid­ités à inve­stir et surtout, d’autre part, à cause des enjeux de la mon­di­al­i­sa­tion, ain­si que de notre monde en mou­ve­ment per­pétuel et de plus en plus rapi­de, ce qui engen­dre par con­struc­tion des opéra­tions de M&A.

Je suis con­va­in­cu qu’il va con­tin­uer à béné­fici­er des muta­tions tech­nologiques ou des arbi­trages géo­graphiques. Notre méti­er a de beaux jours devant lui.

Quelle est la recette pour réussir dans ce métier ?

Pour se dis­tinguer sur le marché des fusions-acqui­si­tions, il faut avoir deux atouts. Le pre­mier est, sans nul doute, l’équipe. Con­stituer une dream team dont chaque mem­bre a ses spé­ci­ficités et une réelle ouver­ture d’esprit, une rigueur implaca­ble et une dimen­sion créative.

C’est la con­di­tion sine qua non pour faire émerg­er des idées con­struc­tives et pour écrire de belles his­toires d’entreprises.

Une fois qu’on a l’équipe, il faut avoir la moti­va­tion et beau­coup de per­sévérance. Notre méti­er exige des efforts con­sid­érables et une impli­ca­tion sans faille.

Nous sommes amenés à beau­coup tra­vailler mais ce n’est pas sans déplaisir ; il n’y a que dans le dic­tio­n­naire que le suc­cès précède le travail !

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