Le recrutement devient un enjeu stratégique

Dossier : La ChineMagazine N°684 Avril 2013
Par Gwënola COUPÉ
Par Pierre-Yves GÉRARD

La démesure du développe­ment économique en Chine néces­site des ressources colos­sales, et cela est par­ti­c­ulière­ment vrai des ressources humaines. Tous les grands acteurs mon­di­aux sont présents. Le marché du recrute­ment est très dif­fi­cile et concurrentiel.

REPÈRES
Le niveau de rémunéra­tion des « tal­ents » en Chine est par­fois supérieur à celui qui se pra­tique en Europe. Il n’est pas rare que les aug­men­ta­tions annuelles de salaire soient de l’ordre de 10 % à 20 %. Un can­di­dat chang­era de société pour 30 % à 40 % d’augmentation salar­i­ale. De nom­breuses sociétés font le choix d’attirer les meilleurs pour pren­dre posi­tion. Il faut pou­voir pro­pos­er des salaires élevés pour attir­er et garder les tal­ents, essen­tiels sur le long terme, con­juguant sta­bil­ité des équipes et réserve de compétences.

L’émergence des sociétés locales

Les ten­sions sur le marché de l’emploi chi­nois se trou­vent accrues en rai­son de l’émergence de sociétés locales, à cap­i­taux chi­nois ou étrangers, qui se dévelop­pent non seule­ment en Chine mais aus­si en Asie et au niveau mondial.

Les cham­pi­ons locaux offrent des per­spec­tives de car­rière par­ti­c­ulière­ment intéres­santes à des Chi­nois forts d’une expéri­ence pro­fes­sion­nelle réussie dans des multinationales.

Le sys­tème de rémunéra­tion peut être par­ti­c­ulière­ment attrac­t­if, avec notam­ment des stock-options et des aug­men­ta­tions de salaire impor­tantes. Les pris­es de déci­sion y sont égale­ment rapides.

Un choix éclairé

L’importance des réseaux
Les réseaux sont extrême­ment impor­tants dans les milieux d’affaires. Ce sont avant tout des réseaux pro­fes­sion­nels alliant sou­vent les dif­férents acteurs de la chaîne de valeur. Ils ne sont pas néces­saire­ment liés à des réseaux d’anciens élèves ou à des cor­po­ra­tions. Avoir iden­ti­fié et recruté les per­son­nes adéquates à tous les niveaux d’une société per­met d’avoir les cartes en main pour con­necter l’entreprise aux acteurs qui comptent dans son environnement.

La pléthore d’options qui s’offre aux « tal­ents » chi­nois per­met aux très bons can­di­dats de recevoir plusieurs offres. Ils con­duisent une due dili­gence (véri­fi­ca­tion raisonnable des risques) sur leur futur employeur, ce qui leur per­met de faire un choix éclairé : réal­ité de la présence en Chine, per­spec­tives de développe­ment des marchés, des secteurs ou des pro­duits face à la con­cur­rence locale et inter­na­tionale, per­spec­tives de car­rière en Chine et à l’international, capac­ité de l’équipe « Chine » à réus­sir, rémunéra­tion et ses composantes.

En Chine, les bons can­di­dats « recru­tent » leurs futurs employeurs.

Une logique d’anticipation

Les entre­pris­es doivent pos­séder une logique d’anticipation des besoins et des marchés. Éval­uer les vol­umes de crois­sance expo­nen­tielle sur des péri­odes de cinq à dix ans est indis­pens­able. Trop de sociétés ne pren­nent en compte que les investisse­ments matériels et peu con­sid­èrent l’investissement humain.

Les bons can­di­dats « recru­tent » leurs futurs employeurs

Désor­mais, l’objectif de tout dirigeant est de s’entourer d’une équipe à la fois pluridis­ci­plinaire et mul­ti­cul­turelle, avec une con­nais­sance pré­cise des enjeux et des marchés au niveau mon­di­al, capa­ble de l’accompagner dans le développe­ment de la société.

Sans ossa­t­ure de ressources humaines solide, tout développe­ment pérenne est impos­si­ble. Il existe bien une guerre des tal­ents : celle qui per­met de gag­n­er la guerre économique.

Une mobilité géographique et sectorielle

La mobil­ité internationale
De nom­breuses sociétés pro­posent une mobil­ité inter­na­tionale, offrant de courts séjours de for­ma­tion ou d’échange au siège. Les « hauts poten­tiels » per­me­t­tent aux sociétés qui ont su les con­serv­er d’avoir un réel impact dans leur développe­ment, devenant de véri­ta­bles traits d’union entre la fil­iale locale et le siège.

Le développe­ment économique de régions entières accentue les ten­sions sur le marché de l’emploi. Les besoins sont énormes, et bien sou­vent les sociétés éprou­vent des dif­fi­cultés à recruter, car les tal­ents des villes de pre­mier rang ne souhait­ent pas for­cé­ment accepter un trans­fert dans une ville moins développée.

Cer­taines multi­na­tionales ont mis en place des pra­tiques inno­vantes, de rémunéra­tion ou autres, pour favoris­er et accélér­er la mobil­ité géo­graphique et sec­to­rielle. À côté des tal­ents chi­nois, il faut égale­ment dévelop­per un réser­voir de tal­ents étrangers qui maîtrisent la pra­tique des affaires en Chine.

Une rémunération élevée

Le niveau de rémunéra­tion des tal­ents en Chine est par­fois supérieur à celui qui se pra­tique en Europe. Il arrive de plus en plus sou­vent qu’un man­ag­er ayant une respon­s­abil­ité « Asie- Paci­fique » ou « Chine » ait un salaire équiv­a­lent, voire plus élevé que son supérieur hiérar­chique situé au siège.

Un rap­proche­ment des sièges sociaux
Quelques sociétés étrangères com­men­cent à rap­procher de manière stratégique leur cen­tre de grav­ité de leur plus gros marché ou de leur marché en devenir, le siège d’origine se trans­for­mant alors en filiale.

Par exem­ple, un directeur des ventes en Chine qui doit être per­for­mant dans un envi­ron­nement com­plexe, opaque, hyper­con­cur­ren­tiel et en langue chi­noise, saura cer­taine­ment faire le tra­vail d’un directeur des ventes monde, alors que l’inverse n’est pas for­cé­ment vrai.

Qui plus est, le pre­mier pour­ra apporter sa con­nais­sance de la Chine à des sièges qui en sont sou­vent dépourvus. Son pro­fil plus attrac­t­if jus­ti­fie un niveau de salaire équiv­a­lent, sinon supérieur.

Des profils multiculturels

La notion de « tal­ent » est évo­lu­tive dans le temps. Les pro­fils mul­ti­cul­turels inté­grant une bonne for­ma­tion ini­tiale et dotés d’une aisance à com­mu­ni­quer avec des cul­tures dif­férentes sont et seront les pro­fils gag­nants. Il est aujourd’hui essen­tiel de pou­voir com­mu­ni­quer en chi­nois man­darin, car cette langue est en Asie une langue d’affaires.

Des managers internationaux

Être « numéro un mon­di­al » impli­quera d’être « numéro un en Chine »

Les entre­pris­es étrangères doivent accélér­er leur proces­sus d’internationalisation des man­agers à tous les niveaux de respon­s­abil­ités. Cela implique de plac­er dans les con­seils d’administration des col­lab­o­ra­teurs chi­nois seniors dis­posant d’une pro­fonde con­nais­sance de la région Asie-Paci­fique. Des col­lab­o­ra­teurs ayant un par­cours pro­fes­sion­nel excep­tion­nel en Chine peu­vent accéder à des postes à respon­s­abil­ité glob­ale, soit au siège, soit en Chine. Il est égale­ment essen­tiel de com­pren­dre l’activité des con­cur­rents sur le marché chinois.

Les sociétés français­es devront pour­suiv­re et accélér­er le recrute­ment et la for­ma­tion de jeunes pro­fils mul­ti­cul­turels et les envoy­er en rota­tion à l’international, comme le font déjà cer­taines sociétés étrangères pour les hauts poten­tiels chinois.

Le ren­force­ment de l’apprentissage des langues et de la cul­ture des marchés émer­gents est de fac­to nécessaire.

Pour réus­sir, la « pra­tique » de la Chine n’est plus un nice to have (agréable à pos­séder), mais bien un must have (néces­sité).

Cab­i­net de recrute­ment en approche directe, Bo Le Asso­ciates est présent en Chine et Asie depuis seize ans. Il compte 25 bureaux et 550 col­lab­o­ra­teurs, dont 430 en Chine. En 2012, le cab­i­net a per­mis le recrute­ment pour ses clients en Chine de plus de 1 300 man­agers représen­tant près de 100 000 can­di­dats contactés.

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