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Dossier : Les services aux entreprisesMagazine N°558 Octobre 2000
Par Vincent LEVITA (86)

Le règne de la volatilité

La volatilité s'impose partout. Les séances de yo-yo du Nasdaq ont consacré sa popularité auprès de tous.

Penser qu'il ne s'agit là que d'un enchaînement de modes plus ou moins bien relayé par des capitalistes douteux serait une erreur majeure.

En réalité, ce n'est que le résultat d'un développement unilatéral du complexe et de l'incertain.

Complexe parce que l'environnement concurrentiel s'est métamorphosé : les concurrents ne sont plus les producteurs ou les distributeurs de mêmes produits, mais sont les fournisseurs ou les clients qui peuvent s'allier pour vous contourner, de nouveaux produits ou nouvelles technologies, des concurrents étrangers ou de nouveaux entrants qui enjambent les barrières à l'entrée.

La concurrence étant partout, la réaction naturelle est de passer des alliances dans tous les sens et avec tout le monde, ce qui accentue encore plus la complexité.

Incertain parce que les conditions économiques se sont fluidifiées : les barrières à l'entrée traditionnelles étaient basées sur les capitaux et sur la technologie. Aujourd'hui, les marchés ont transformé l'argent en commodité accessible à toute entreprise et le développement technologique permet de baisser les coûts à des niveaux qui remettent en cause les positions établies.

Les managers et les stratèges se trouvent dans une situation nouvelle qu'il leur faut appréhender avec de nouveaux réflexes et de nouveaux outils.

La stratégie et l'action

En réalité, le manager se retrouve toujours devant la même équation consistant à réconcilier la stratégie et l'action, le long terme et le court terme.

Simplement, les termes de cette équation sont bouleversés car la volatilité détruit l'intérêt du moyen terme et des outils habituels de planification.

Compter sur un business plan à trois ans ou à cinq ans pour réconcilier la définition d'une vision stratégique et le cadrage d'un plan d'action devient de la pure spéculation.

Paradoxalement, il devient indispensable de développer une vision de son business à long terme et de renforcer les moyens d'action à court terme.

En effet, l'application immédiate des principes précédents permet de dire que :

  • il est possible de réfléchir à l'évolution de ses métiers indépendamment des contraintes actuelles puisqu'elles n'existeront plus à ce moment-là,
  • il est inutile de modéliser l'évolution de son activité depuis aujourd'hui jusqu'à la situation cible puisque cela est trop complexe et incertain.

 
En conséquence, le manager actuel doit être capable de se projeter dans un futur inconnu pour développer une vision de son business. Cela permet de laisser une part à ses aspirations et ses intuitions, mais cela doit aussi s'appuyer sur une analyse de ses compétences et de ses actifs de base et des tendances à long terme des marchés.

Il doit être également capable d'agir rapidement, de saisir les opportunités, de prendre des risques.

Tout l'art consistera à développer des actions non planifiées pour se rapprocher d'une cible lointaine. Pour les aider dans l'exercice de cet art, il est nécessaire de s'appuyer sur de nouveaux outils.

Les options réelles ou la revanche de la volatilité

Les outils financiers ont été introduits dans la stratégie depuis longtemps aujourd'hui. La critique et le scepticisme des " stratèges industriels " sur le caractère abstrait et incertain de toute modélisation financière ont été vaincus par les marchés des capitaux.

Aujourd'hui, les outils de modélisation stratégique et financière deviennent obsolètes car non représentatifs de la volatilité de l'environnement.

Il devient indispensable de raisonner en termes d'options.

Une option est un objet financier qui permet de profiter d'une opportunité en se couvrant contre le risque associé à cette opportunité.
La valeur d'une option augmente avec la volatilité.

Face à des managers et des financiers traditionnels qui détestent la volatilité et l'incertitude qui augmente le coût du capital, les traders adorent la volatilité qui augmente la valeur de leurs options : là où certains ne voient que des risques, d'autres ont surtout vu des opportunités.

Dans un monde envahi par la volatilité, un manager inhibé par l'incertitude et le risque ne bougera pas et mourra alors qu'un manager aveuglé par l'action et par les opportunités perdra le contrôle de son business et tombera.

C'est pourquoi l'option devient le seul outil capable d'évaluer une action à court terme, dans une perspective d'une vision à long terme, en mesurant la valeur espérée de l'action envisagée, la valeur potentielle en cas de développement favorable et la valeur d'arrêt ou la flexibilité possible en cas d'évolution non favorable.

Les exemples d'option sont nombreux dans la vie des entreprises :

  • investir sur un nouveau marché géographique,
  • développer une nouvelle technologie,
  • acheter une nouvelle compétence.

 
Toutes ces actions possèdent une valeur implicite supplémentaire, qui ne peut pas être analysée selon les méthodes habituelles de DCF (discounted cash-flow). La seule manière d'analyser correctement la valeur de ces actions est d'évaluer la valeur des options auxquelles elles donnent accès.

Le nouveau consultant

Quel sera le rôle d'un consultant dans cette nouvelle économie caractérisée par la volatilité et dirigée par des managers qui doivent être des visionnaires et des hommes d'action ?

Que vont devenir les consultants si les analyses stratégiques traditionnelles, le scénario planning et les business plans sont obsolètes ?

Ils resteront ou redeviendront des aides à la décision :

  • développer les analyses et faciliter la discussion pour aider un management à définir sa vision,
  • apporter les outils d'évaluation pour confronter des alternatives complexes dans des univers incertains,
  • définir les modes de fonctionnement flexibles nécessaires à une société pour bénéficier des opportunités en restant couvert contre les risques,
  • renforcer les compétences d'exécution pour rendre l'action plus efficace…

 
Les champs d'intervention restent larges pour ceux qui sauront s'adapter à ce nouvel environnement.

Cela demandera, comme pour les autres activités, de pouvoir adapter son business model à une nouvelle vision, d'être capable d'agir et de réagir à son environnement et surtout de rester innovant et créatif face à des problèmes toujours nouveaux.

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