Le Lean Logistics

Si les con­cepts, les déf­i­ni­tions et les méthodolo­gies du Lean sont présents dans l’in­dus­trie mon­di­ale depuis presque trois décen­nies, leur appli­ca­tion dans l’en­tre­prise européenne s’est propagée plus pro­gres­sive­ment. Toy­ota est dev­enue l’en­tre­prise emblé­ma­tique du Lean après avoir dévelop­pé le TPS (Toy­ota Pro­duc­tion Sys­tem) après la Sec­onde Guerre mon­di­ale et attiré l’at­ten­tion du monde entier après la crise du pét­role en 1974. Si la pri­or­ité a été d’élim­in­er les gaspillages et de réduire les coûts dans l’en­ceinte de ses usines, Toy­ota a rapi­de­ment général­isé ses con­cepts et appliqué sa philoso­phie de compé­ti­ti­vité à sa Sup­ply Chain éten­due en amont, vers ses four­nisseurs, et en aval, vers ses clients.

En 1996, une rup­ture s’est propagée à par­tir de la paru­tion du livre Lean Think­ing de James Wom­ack et Daniel Jones : une dis­ci­pline de pro­grès claire et générique, basée sur cinq principes (définir la valeur, créer la valeur, liss­er le flot, tir­er par la demande, ten­dre vers la per­fec­tion) était pro­posée avec la per­spec­tive d’être appliquée sur la chaîne de valeur de l’en­tre­prise éten­due. Le Lean pou­vait alors être appliqué aux pro­cessus plus immatériels que sont l’ingénierie pro­duit, les achats, la dis­tri­b­u­tion et la logis­tique, la ges­tion de la rela­tion client ou la finance.

Le con­cept d’en­tre­prise éten­due Lean était créé et a favorisé l’ap­pari­tion des nou­velles tech­nolo­gies qui per­me­t­tent notam­ment aujour­d’hui la réal­i­sa­tion de réseaux col­lab­o­rat­ifs amont et aval tirés par la demande (con­cept de DDSN — Data Dri­ven Sup­ply Net­works dévelop­pé par AMR). L’en­tre­prise éten­due Lean voit chaque activ­ité dans la chaîne de valeur totale (inclu­ant l’en­tre­prise, ses four­nisseurs, ses sous-trai­tants, ses clients) du design au sup­port après-vente comme autant de pos­si­bil­ités d’amélio­ra­tion. Cette évo­lu­tion est en train de s’ac­célér­er chez les entre­pris­es qui sont les lead­ers de leur marché. La glob­al­i­sa­tion de l’é­conomie, ayant pour effet un étire­ment et une com­plex­i­fi­ca­tion des flux, accentue ce besoin pour les entre­pris­es de démon­tr­er leur com­péti­tiv­ité par une véloc­ité, une flex­i­bil­ité, une réac­tiv­ité, un con­trôle des coûts et des délais dif­féren­ciés sur l’ensem­ble de la chaîne de valeur.

En Europe où le tis­su logis­tique est très dense et com­plexe, les pra­tiques Lean et Six Sig­ma sont de plus en plus mis­es en œuvre pour sup­port­er les ini­tia­tives de réduc­tion des coûts et d’amélio­ra­tion de la qual­ité dans le domaine de la logistique.

Le Lean Logistics

Avant de définir le Lean Logis­tics, il con­vient de rap­pel­er que la logis­tique est l’art de faire cir­culer l’in­ven­taire sur la chaîne de valeur des four­nisseurs aux clients fin­aux tout en respec­tant des objec­tifs de qual­ité, de coût et de délai. Que cet inven­taire se présente sous la forme de biens solides (matières ou per­son­nes) ou de biens dématéri­al­isés (infor­ma­tion), les logis­ti­ciens s’emploient à le con­trôler. Tous les acteurs impliqués dans la Sup­ply Chain, grossistes, indus­triels, dis­trib­u­teurs, reven­deurs ou prestataires logis­tiques, ressen­tent la pres­sion de réduire et d’op­ti­miser les coûts, les délais et le niveau d’in­ven­taire. Cela est par­ti­c­ulière­ment vrai pour les acteurs qui inter­vi­en­nent au niveau inter­con­ti­nen­tal. En effet, les dis­tances sont allongées et le nom­bre d’in­ter­mé­di­aires peut être con­sid­érable­ment aug­men­té. On a rap­porté jusqu’à 17 inter­mé­di­aires chargeurs, trans­porteurs air-terre-océan, tran­si­taires, bro­kers, ges­tion­naires de plates-formes… pour des flux mis en œuvre avec la Chine, et ceux-ci se bat­tent à chaque expédi­tion pour ten­ter de résoudre des prob­lèmes d’une grande complexité.

Dans sa forme la plus sim­ple, le Lean con­siste à élim­in­er tout type de gaspillage et à aug­menter le débit de la Sup­ply Chain. Tout inven­taire, stock ou en-cours, qui n’est pas req­uis pour sup­port­er les opéra­tions et sat­is­faire le besoin immé­di­at du client doit être con­sid­éré comme un gaspillage à traiter en pri­or­ité. Ces actions ont un effet réduc­teur sur les temps de cycle et les coûts logis­tiques, ce qui per­met d’ac­croître la véloc­ité et la réac­tiv­ité de la Sup­ply Chain.

L’ap­proche Lean focalise les efforts sur le pro­grès con­tinu et sur la recherche d’op­ti­ma globaux, notam­ment avec le con­cept de coût logis­tique total, c’est-à-dire le coût de pos­ses­sion glob­al de la chaîne de valeur logis­tique. Comme le coût de finance­ment de l’in­ven­taire oscille entre 15 et 40 % du coût logis­tique glob­al dans une majorité d’in­dus­tries, la prise de déci­sion sur la base du coût total per­met des avancées majeures pour le logis­ti­cien et d’opter notam­ment pour le meilleur équili­brage entre coût de stock­age et coût de trans­port. Le Lean favorise égale­ment la mise en place de solu­tions étab­lis­sant la vis­i­bil­ité sur les prob­lèmes (SCEM — Sup­ply Chain Event Based Man­age­ment) et la pro­gres­sion des niveaux de per­for­mance (BI- Busi­ness Intelligence).

Ain­si les impacts du Lean sur le logis­ti­cien sont con­sid­érables et c’est tout naturelle­ment que celui-ci con­sid­ère l’ap­pli­ca­tion des con­cepts et out­ils à son champ d’ac­tiv­ité : la fig­ure ci-con­tre illus­tre bien qu’à l’in­star du Man­u­fac­tur­ing, la plu­part des out­ils du Lean sont directe­ment applic­a­bles dans le domaine de la logis­tique, notam­ment sur les prob­lé­ma­tiques d’en­tre­posage et de transport :

• le Val­ue Stream Map­ping est une tech­nique très effi­cace pour les analy­ses de flux d’en­tre­posage ou admin­is­trat­ifs et per­met de cern­er les leviers de réduc­tion de la non-valeur ajoutée et du temps de cycle ;
• le 5S qui est une analyse sys­témique de la pro­preté, du range­ment et de la stan­dard­i­s­a­tion visuelle du poste de tra­vail donne de bons résul­tats en entre­pôt ou sur les flux de logis­tique inverse ;
• les sys­tèmes à flux tirés de type Kan­ban, de préférence automa­tisés, per­me­t­tent des gains intéres­sants sur les niveaux d’in­ven­taire et les taux de rota­tion. Ils facili­tent la mise en évi­dence d’autres prob­lèmes dans une optique de sim­pli­fi­ca­tion (ex. : réem­bal­lage avec réé­ti­que­tage pour la grande dis­tri­b­u­tion ou coût de ges­tion des pri­or­ités dans la haute technologie) ;
• le pilotage et l’équili­brage des flux d’en­tre­pôt ou de trans­port sont égale­ment intéres­sants, d’ailleurs quelques édi­teurs de solu­tions pro­posent des moteurs de pilotage opti­misés dans leurs logi­ciels WMS (Ware­house Man­age­ment Sys­tem) ou TMS (Trans­port Man­age­ment System) ;
• les autres out­ils Kaizen, analyse de cause à effet et tra­vail en groupe, trou­vent tou­jours leur appli­ca­tion pour favoris­er notam­ment la réso­lu­tion des prob­lèmes d’in­ter­face lorsque plusieurs organ­i­sa­tions tra­vail­lent ensemble ;
• les tech­niques de réduc­tion de temps de réglage (SMED) ou d’opti­mi­sa­tion de la main­te­nance (TPM) trou­vent plus leur appli­ca­tion lorsque les entre­pôts sont rel­a­tive­ment automa­tisés, ou bien encore sur les chaînes de pick­ing ou de logis­tique inverse.

Pour assur­er la péren­ni­sa­tion des plans de pro­grès, le logis­ti­cien met­tra à prof­it la philoso­phie dite du Lean Think­ing, qui met­tra en œuvre des actions de pro­grès con­tinu de type Kaizen en asso­ciant le man­age­ment, les employés et les parte­naires de la Sup­ply Chain éten­due dans un proces­sus de man­age­ment col­lab­o­ratif s’in­scrivant dans la durée.

Le Six Sigma Logistics

Le Six Sig­ma est une métho­do­logie qui a pour but de com­pren­dre et d’élim­in­er les effets négat­ifs de la vari­abil­ité de nos proces­sus. Avec une infras­truc­ture de pro­fes­sion­nels cer­ti­fiés pour l’analyse et la réso­lu­tion des prob­lèmes de vari­abil­ité (cf. les fameux Green et Black Belts de Gen­er­al Elec­tric) et sur la base de pro­jets encadrés, le Six Sig­ma pro­pose une méthodolo­gie effi­cace cen­trée sur la voix du client et l’analyse sta­tis­tique. La méthodolo­gie DMAIC (définir, mesur­er, analyser, innover et amélior­er, con­trôler) per­met de struc­tur­er l’appro­che pas à pas et de résoudre les défis organ­i­sa­tion­nels, pour réduire durable­ment les sources de vari­abil­ité et attein­dre le niveau de maîtrise Six Sigma.

La réduc­tion durable du temps de cycle passe par la réduc­tion des sources de vari­abil­ité pour le logis­ti­cien et cela lui per­met de con­cevoir des proces­sus pré­cis et fiables per­me­t­tant de mieux sat­is­faire les exi­gences des clients dans un envi­ron­nement dynamique. Par exem­ple, si vous avez com­mandé un arti­cle en Chine sur la base d’un délai de soix­ante jours et que votre per­for­mance est en moyenne de soix­ante jours, il se peut très bien que la dis­tri­b­u­tion des délais réels oscille con­stam­ment entre quar­ante et qua­tre-vingts jours. Les con­séquences peu­vent être une baisse de la sat­is­fac­tion des clients avec des impli­ca­tions sur le revenu, des rup­tures de stock en aval, des sur­coûts de ges­tion des pri­or­ités ou de trans­port aérien.

Le con­trôle des inven­taires passe oblig­a­toire­ment par le con­trôle de la vari­abil­ité amont et aval et il est logique de réduire la poli­tique d’in­ven­taire (dimen­sion­nement des stocks tam­pons et niveaux des stocks de sécu­rité) si l’on arrive à réduire la vari­abil­ité provenant des four­nisseurs (qual­ité et respect des délais), des inter­mé­di­aires de trans­port, des proces­sus internes à l’en­tre­prise ou encore des clients.

Le Lean-Sigma Logistics

Depuis le début de ce siè­cle, nous voyons de nom­breuses ini­tia­tives de recherche de com­péti­tiv­ité con­juguant le meilleur du Lean et du Six Sig­ma. Cette meilleure pra­tique est com­muné­ment appelée le Lean Sigma depuis la paru­tion d’un livre de Michael George Lean Six Sig­ma en 2002. On peut donc définir le comme étant une meilleure pra­tique pour con­trôler l’in­ven­taire, en accélérant sa vitesse, maîtrisant son flux et élim­i­nant les gaspillages con­nex­es avec les tech­niques Lean, et util­isant con­join­te­ment l’ap­proche Six Sig­ma pour com­pren­dre et réduire les sources de variabilité.

Appliquée à la chaîne logis­tique glob­ale, cette approche est d’une red­outable effi­cac­ité et des résul­tats sig­ni­fi­cat­ifs peu­vent être réal­isés avec la par­tic­i­pa­tion de tous les acteurs.

Voici quelques ordres de grandeur typ­iques des gains qui peu­vent être réalisés :

• réduc­tion des coûts logis­tiques totaux de 10 à 30 %,
• réduc­tion des niveaux d’in­ven­taire de 30 à 50 %,
• amélio­ra­tion du niveau de ser­vice (livrai­son à temps) de 5 %,
• réduc­tion des coûts de trans­port de 10 à 30 %,
• réduc­tion de la sur­face au sol et du taux de rem­plis­sage dans les entre­pôts de 40 %,
• réduc­tion des temps de cycle de l’or­dre de 30 %,
• amélio­ra­tion de la pro­duc­tiv­ité de 40 à 75 %.

Interaction des meilleures pratiques et des technologies

Les pro­jets Lean Logis­tics ont favorisé sen­si­ble­ment l’émer­gence de meilleures pra­tiques spé­cial­isées comme, par exem­ple, la récep­tion sur avis d’expé­di­tion, la col­lab­o­ra­tion trans­porteur-chargeur, le pilotage opti­misé de flux d’en­tre­pôt, l’op­ti­mi­sa­tion des flux de caristes et du ser­vice opti­misé, la ratio­nal­i­sa­tion des plates-formes d’en­tre­posage, le trac­ing and track­ing des flux ali­men­taires ou phar­ma­ceu­tiques, l’op­ti­mi­sa­tion des tournées, etc.

L’ac­céléra­tion des flux et la recherche du meilleur com­pro­mis coût-qual­ité ‑délai se sont égale­ment accom­pa­g­nées de l’émer­gence de solu­tions de tech­nolo­gie avancée au niveau du matériel : saisie code-barre avec puis sans fil, entre­posage automa­tisé, pick­ing vocal, local­i­sa­tion GPS. L’adop­tion de la tech­nolo­gie d’i­den­ti­fi­ca­tion RF (RFID) con­naît actuelle­ment un engoue­ment très impor­tant à l’échelle plané­taire et sus­cite de nom­breuses appli­ca­tions dans les domaines indus­triels et logistiques.

Par le biais des deman­des d’in­for­ma­ti­sa­tion, les four­nisseurs de progi­ciels ont été encour­agés à déve­lopper des solu­tions à valeur ajoutée qui per­me­t­tent une mise en place accélérée et sécurisée des con­cepts avancés que ce soit pour les grandes entre­pris­es ou les PME-PMI. Pour y faire face, ils ont dévelop­pé et fait évoluer les tech­niques infor­ma­tiques notam­ment au niveau des infra­struc­tures et mid­dle­ware : archi­tec­ture SOA (Ser­vice Ori­ent­ed Archi­tec­ture) per­me­t­tant la con­cep­tion de solu­tions ori­en­tées ser­vices pour la mise en place de dynamiques, solu­tions acces­si­bles en mode ASP (work­flows­Ap­pli­ca­tion Solu­tion Provider, c’est-à-dire via Inter­net en mode loca­tion de ser­vice), solu­tions de col­lab­o­ra­tion inter­en­tre­prise, solu­tions de traça­bil­ité temps réel (Track and Trace), solu­tions de local­i­sa­tion et de mobil­ité per­me­t­tant de syn­chro­nis­er avec le sys­tème cen­tral à dis­tance, etc.

Ce mou­ve­ment est en retour accen­tué par l’ap­pari­tion et la général­i­sa­tion rapi­de des nou­velles tech­nolo­gies. Le cas de la tech­nolo­gie RFID est typ­ique de ce point de vue car son util­i­sa­tion génère des vol­umes de don­nées impres­sion­nants à tra­vers les sys­tèmes de suivi événe­men­tiel qu’il con­vient de sélec­tion­ner avec per­ti­nence. Les tech­nolo­gies de sup­port pour cette sélec­tion sont en cours de maturation.

Le point com­mun entre toutes ces solu­tions est qu’elles per­me­t­tent une accéléra­tion sous con­trôle des flux et une meilleure syn­chro­ni­sa­tion entre les acteurs impliqués, ce qui nous ramène à l’essence du Lean Logistics.

Conclusion

Le Lean Logis­tics offre à ce jour une palette de méth­odes et d’outils qui per­me­t­tent d’amélior­er sen­si­ble­ment l’ef­fi­cac­ité et la per­for­mance des flux en amont et en aval de la pro­duc­tion. Le Six Sig­ma vient en complé­ment du Lean pour sup­port­er les actions d’amélio­ra­tion con­tin­ue et péren­nis­er les résul­tats obtenus. Les entre­pris­es se dirigeant dans cette voie doivent cepen­dant réalis­er qu’une rup­ture dans les modes de pen­sée et d’opéra­tion doit exis­ter pour éli­miner sans relâche les gaspillages, réduire les niveaux d’in­ven­taire et appré­hender les coûts logis­tiques de façon glob­ale. L’en­tre­prise désir­ant dévelop­per les con­cepts Lean-Sig­ma sur sa Sup­ply Chain éten­due doit créer l’in­fra­struc­ture adéquate qui lui per­me­t­tra de réalis­er des temps de cycles plus courts, une vis­i­bil­ité et une syn­chro­ni­sa­tion instan­ta­nées, une flex­i­bil­ité et une réac­tiv­ité accrues, une meilleure qual­ité de ser­vice à un meilleur coût pour l’ensem­ble de ses réseaux, bref une meilleure com­péti­tiv­ité partagée.

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