Le directeur financier, d’une fonction corporate vers une fonction stratégique

En plus de 35 ans de carrière au sein du groupe Michelin, vous avez occupé diverses fonctions. Quels en sont les moments charnières qui ont modelé votre carrière au sein du groupe ?

Ma car­rière, au sein de Miche­lin, a débuté par une phase tech­nique qui a duré une quin­zaine d’années. J’ai ain­si occupé dif­férentes fonc­tions au sein de l’organisation tech­nique de l’entreprise notam­ment en tant que respon­s­able du développe­ment des gammes de pro­duits pour les poids-lourds. 

Durant cette péri­ode, j’ai égale­ment passé trois ans aux États-Unis. Cette pre­mière expéri­ence m’a per­mis d’avoir une cer­taine vis­i­bil­ité sur les marchés inter­na­tionaux du groupe. 

“Au-delà de cet aspect social, c’est une formation d’excellence qui valorise la rigueur et l’effort que l’on retrouve d’ailleurs dans le volet militaire et sportif de la formation.”

Pen­dant les sept années suiv­antes, j’ai rejoint la direc­tion de la divi­sion pneu­ma­tique pour poids-lourds et occupé le poste de respon­s­able du mar­ket­ing stratégique. Au bout de 3 ans, j’ai pris la tête de cette divi­sion pour la zone Asie dans les années 2000. 

Cela m’a con­duit à une sec­onde expa­tri­a­tion à Sin­gapour, alors que le groupe enta­mait son implan­ta­tion en Chine, en Thaï­lande, au Japon et en Inde. 

De retour en France, à Cler­mont-Fer­rand, j’ai repris la respon­s­abil­ité du con­trôle de ges­tion au niveau du groupe. En 2007, lors de l’arrivée de Jean-Dominique Senard à la cogérance de Miche­lin, j’ai été nom­mé Directeur financier du groupe. 

Mon par­cours a été mar­qué par deux étapes struc­turantes, en lien avec mes goûts et mon intérêt à décou­vrir de nou­veaux hori­zons qui ont don­né un virage décisif à ma car­rière au sein de Michelin. 

La pre­mière a été ma déci­sion de quit­ter la direc­tion tech­nique au bout de 15 ans et donc de sor­tir de ma zone de con­fort afin de m’ouvrir à de nou­veaux domaines (man­age­ment, finance…). 

Et la sec­onde a été mon arrivée au con­trôle de ges­tion, une fonc­tion qui m’intéressait plus particulièrement. 

Pen­dant 3 ans, en plus d’assurer mes fonc­tions de direc­tion finan­cière, j’ai pris la charge d’une des divi­sions opéra­tionnelles du groupe dédiée aux pro­duits de spé­cial­ité. Depuis jan­vi­er 2018 suite à la réor­gan­i­sa­tion du groupe, j’ai lâché la par­tie opéra­tionnelle au prof­it des ser­vices pro­pres au fonc­tion­nement interne de l’entreprise (les grands pro­jets des sys­tèmes d’informations…). De nou­velles activ­ités à découvrir ! 

Aujourd’hui, en tant que Directeur Financier et membre du Comité Exécutif du groupe Michelin, quels sont les principaux sujets qui vous mobilisent aujourd’hui ?

Parce que nous évolu­ons dans un con­texte économique très volatile, le pilotage de nos activ­ités est un sujet cen­tral au sein de la direc­tion finan­cière. L’enjeu est de faire preuve d’agilité et de rester en veille per­ma­nente pour accom­pa­g­n­er nos dif­férentes fil­iales et entités busi­ness à tra­vers le monde. 

En par­al­lèle, nous venons de mod­i­fi­er notre organ­i­sa­tion afin de pass­er d’une organ­i­sa­tion rel­a­tive­ment hiérar­chisée à une organ­i­sa­tion qui favorise la coopéra­tion entre les dif­férentes entités. Cette évo­lu­tion va notam­ment per­me­t­tre d’optimiser la prise de déci­sion et de la ren­dre plus réac­tive ; de déploy­er une matrice plus inter­dépen­dante en créant des régions com­mer­ciales, des entités mon­di­ales, comme la R&D ou l’industrie, et des entités busi­ness axées sur le pilotage tac­tique et stratégique. 

Ces change­ments impliquent une cer­taine respon­s­abil­i­sa­tion des dif­férentes par­ties prenantes, des nou­veaux modes d’interactions afin de gag­n­er en agilité et de boost­er notre développement. 

À l’occasion de ce fort change­ment, je me dois d’assurer que chaque entité a bien com­pris son rôle et par­ticipe de façon agile au pilotage du Groupe. 

Depuis déjà de nombreuses années, le directeur financier est de plus en plus un Business Partner au sein des organisations.
Qu’en est-il ?

Cette évo­lu­tion est une évi­dence ! J’ai démar­ré en tant que con­trôleur de ges­tion, mais mon périmètre de respon­s­abil­ité a évolué pour cou­vrir une dimen­sion plus stratégique qui me per­met aujourd’hui de me posi­tion­ner comme un Busi­ness Partner. 

Le directeur financier a, en effet, un cer­tain recul sur les événe­ments. Même si je ne suis pas en charge des dif­férentes busi­ness units, j’en ai une très bonne con­nais­sance qui me per­met d’identifier les points de focus ou de soulign­er les ten­dances business. 

Il faut ajouter que ce pilotage per­met de val­oris­er l’entreprise aux yeux de ses action­naires, ses employés et l’ensemble de son écosys­tème tout en con­ser­vant une cer­taine indépen­dance. Enfin, il y a égale­ment le pilotage des pro­jets de crois­sance externe. Pour cela, le directeur financier doit pou­voir s’appuyer sur des prévi­sions pré­cis­es et pertinentes. 

Camaraderie, rigueur, discipline…
Au-delà de ces valeurs, que retenez-vous de votre passage à Polytechnique ?

J’en garde de très bons sou­venirs ! J’ai con­servé de très forts liens d’amitié avec plusieurs de mes cama­rades. Au-delà de cet aspect social, c’est une for­ma­tion d’excellence qui val­orise la rigueur et l’effort que l’on retrou­ve d’ailleurs dans le volet mil­i­taire et sportif de la formation. 

Poly­tech­nique, c’est égale­ment la qual­ité du corps pro­fes­so­ral et des enseigne­ments qui nous pousse aigu­is­er notre curiosité et à aller de l’avant pour nous dépasser. 

Autant de valeurs clés qui m’ont per­mis de pro­gress­er et de réus­sir dans ma vie professionnelle. 

Un dernier mot à adresser à notre lectorat ?

Une car­rière est trib­u­taire de dif­férents élé­ments. D’abord des choix d’orientation : si je n’ai pas changé d’entreprise, j’ai néan­moins changé de métiers. 

Il est essen­tiel de se pos­er les bonnes ques­tions et de se remet­tre en ques­tion pour choisir vrai­ment ce que nous aimons et ce qui nous intéresse.
 

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