Le Comité des carrières : un outil au service du développement de l’efficacité collective de l’équipe de direction et de l’entreprise

Depuis dis ans, le monde de l’en­tre­prise a fait beau­coup d’ef­forts pour pro­fes­sion­nalis­er la ges­tion de car­rières des col­lab­o­ra­teurs. Entre­tiens annuels, revues des com­pé­tences, 360°, éval­u­a­tions croisées ; elle a mis en place de nom­breux out­ils et procé­dures pour objec­tiv­er les éval­u­a­tions des per­son­nes et ren­dre ain­si plus lis­i­bles et plus justes les pro­mo­tions internes et réus­sir les mobil­ités professionnelles.

Au cœur de ce dis­posi­tif (des­tiné en général à l’ensem­ble des cadres si ce n’est à l’ensem­ble des col­lab­o­ra­teurs), les cadres à haut poten­tiel, qui con­stituent une ressource rare pour l’en­tre­prise, béné­fi­cient bien sûr d’une atten­tion par­ti­c­ulière. Leur ges­tion de car­rière (évo­lu­tion et mobil­ité) est directe­ment prise en charge par les mem­bres de l’équipe de direc­tion, qui, régulière­ment, se réu­nis­sent au sein du “comité des car­rières”. La réus­site de ces “comités des car­rières” est donc cru­ciale, et la qual­ité des solu­tions trou­vées par l’équipe de direc­tion déter­mi­nante pour l’entreprise.

Mais cet exer­ci­ce est dif­fi­cile et la façon dont ces réu­nions se déroulent est sou­vent ressen­tie comme frus­trante : trop cour­tes ou trop longues, mal ani­mées, les échanges peu­vent y être dif­fi­ciles. L’é­val­u­a­tion des per­son­nes sem­ble alors à cer­tains mem­bres de l’équipe de direc­tion avoir été faite “à l’emporte-pièce”, les ren­dant finale­ment peu sat­is­faits du fonc­tion­nement col­lec­tif de l’équipe bien qu’ils ne soient pas tou­jours capa­bles de point­er pré­cisé­ment les dys­fonc­tion­nements de ces comités.

Or, notre expéri­ence nous mon­tre qu’une amélio­ra­tion sub­stantielle tient sou­vent à peu de choses. Cet arti­cle vous pro­pose de revenir sur le fonc­tion­nement de l’équipe de direc­tion, puis sur l’in­ci­dence de ce fonc­tion­nement sur les col­lab­o­ra­teurs de l’en­tre­prise, avant d’en­vis­ager quelques pistes de progrès.

Un fonctionnement qui peut altérer la qualité des décisions prises et fragiliser “l’écologie relationnelle” et la confiance au sein de l’équipe de direction

Pour Sus­tain­able, l’in­sat­is­fac­tion dont les dirigeants nous par­lent relève, avant tout, d’un prob­lème d’an­i­ma­tion qui se joue à deux niveaux

• la méthode suiv­ie pour iden­ti­fi­er le col­lab­o­ra­teur le plus adap­té au poste,
• la qual­ité des échanges et leur régu­la­tion entre les mem­bres de l’équipe.

Prenons une sit­u­a­tion type d’un comité des car­rières : un poste stratégique est vacant à l’in­ter­na­tion­al, il faut rapi­de­ment expa­tri­er un des cadres de l’en­tre­prise. Après que le dirigeant opéra­tionnel ou le respon­s­able des cadres dirigeants a exposé la sit­u­a­tion, l’un des mem­bres dit “et si on met­tait Duchemin !”. Les échanges s’en­ga­gent alors dans un débat sans fin sur la per­son­ne la plus à même d’oc­cu­per le poste. Cha­cun soupçonne son voisin de vouloir pro­téger ses pro­pres ressources ou au con­traire de se “débar­rass­er” de cer­tains col­lab­o­ra­teurs. Dès lors, les noms fusent, aus­sitôt écartés et l’équipe s’épuise à tomber d’ac­cord sur un nom.

De plus, excep­té pour ceux qui ont eu des occa­sions de col­la­bor­er avec le can­di­dat et qui savent bien quelles sont ses capac­ités, les autres mem­bres de l’équipe de direc­tion n’ont que peu d’élé­ments pour se faire un avis. Ils dis­posent rarement, en effet, d’un état cap­i­tal­isé des points forts et faibles démon­trés par la per­son­ne au fil de ses dif­férents postes.

Ain­si, les com­men­taires réal­isés sur les can­di­dats relèvent sou­vent plus du juge­ment sur les per­son­nes (il est comme ceci ou comme cela) que de l’éval­u­a­tion objec­tivée de ses com­pé­tences et poten­tiels (il est capa­ble de telle chose en telle sit­u­a­tion). Dès lors, les juge­ments ne peu­vent s’ef­fectuer qu’à ” l’emporte-pièce “, sans ancrage dans des sit­u­a­tions pro­fes­sion­nelles concrètes.

Que s’est-il passé ? Dans la “bataille”, les mem­bres de l’équipe n’ont pas pris le temps de faire, ensem­ble, une analyse du con­texte et des enjeux du poste à pour­voir (état actuel et envi­ron­nement de la struc­ture, dif­fi­cultés du poste qui en découlent…) et des qual­ités req­ui­s­es pour le tenir. Privés de cette syn­chro­ni­sa­tion préal­able, cha­cun des mem­bres a regardé la sit­u­a­tion avec sa pro­pre représen­ta­tion des qual­ités req­ui­s­es pour le poste et donc des per­son­nes sus­cep­ti­bles de l’oc­cu­per au mieux. Dif­fi­cile alors de s’entendre !

Par ailleurs, enten­dre ses pairs con­sid­ér­er “abu­sive­ment” des col­lab­o­ra­teurs, sans que ces échanges soient régulés et les avis objec­tivés, a pu génér­er des inter­pré­ta­tions sur les posi­tions de cha­cun et frag­ilis­er ain­si “l’é­colo­gie rela­tion­nelle” de l’équipe ; sa capac­ité à être et tra­vailler ensem­ble, en confiance.

L’équipe a per­du beau­coup de temps pour arriv­er à une solu­tion qui, sou­vent, n’est pas sat­is­faisante pour l’en­tre­prise, d’une part, parce qu’elle n’est pas le fruit d’un partage du con­texte et des enjeux entre les mem­bres de l’équipe, et d’autre part, parce qu’elle peut s’avér­er peu per­ti­nente aux yeux de cer­tains et génér­er chez eux de la décep­tion, voire de l’amer­tume. De plus, la façon dont se sont déroulés les échanges peut au fil du temps frag­ilis­er la con­fi­ance et le respect mutuel au sein de l’équipe de direction.

Un fonctionnement qui a un impact direct sur la confiance du cercle des cadres vis-à-vis de l’équipe de direction

La confidentialité des échanges : une règle précieuse à appliquer en réunion…

En général implicite, cette règle pré­cieuse pro­tège bien sûr les col­lab­o­ra­teurs de l’en­tre­prise, mais aus­si l’équipe de direc­tion. Elle a en effet au moins deux ver­tus. D’une part, elle libère la parole au moment de la réu­nion : désac­cords, juge­ments de valeur ou sim­ples débor­de­ments de lan­gage peu­vent être exprimés sans que les mem­bres de l’équipe de direc­tion aient à crain­dre qu’ils soient répétés ou util­isés con­tre eux. D’autre part, elle organ­ise et “cadre” la parole à l’is­sue de la réu­nion : cha­cun sait qu’il peut faire part à ses col­lab­o­ra­teurs des déci­sions pris­es sans pour autant divulguer les échanges qui ont per­mis d’y parvenir.

Quand la confidentialité prive du sens… sans empêcher parfois la rupture du “pacte de silence”

Mais cette règle, néces­saire au moment des échanges au sein du comité des car­rières, peut avoir dans cer­tains cas ses lim­ites, voire génér­er des effets per­vers qui peu­vent frag­ilis­er les cadres et leur adhé­sion au pro­jet d’entreprise.

En appli­quant à la let­tre la règle de con­fi­den­tial­ité, la com­mu­ni­ca­tion interne à l’is­sue des comités des car­rières se lim­ite sou­vent aux déci­sions pris­es stric­to sen­su (“A est nom­mé ici”, “B prend la place de C qui nous quitte pour aller dans une autre fil­iale du groupe”). À force de pré­cau­tion et de mise sous silence du con­tenu des débats et des éventuelles diver­gences qui s’y sont fait jour, l’équipe de direc­tion finit par avoir ten­dance à ne pas suff­isam­ment expliciter, lors de la com­mu­ni­ca­tion de la déci­sion, le proces­sus de déci­sion suivi, les critères de la déci­sion et même les enjeux de l’en­tre­prise pris en compte dans la déci­sion. Elle prive ain­si les col­lab­o­ra­teurs du sens des déci­sions pris­es et d’une par­tie de leur légitimité.

Par ailleurs, nous obser­vons sou­vent que cette règle, qui peut appa­raître pour­tant si pro­tec­trice, n’est pas tou­jours scrupuleuse­ment respec­tée au sor­tir des réu­nions. Pour quelles raisons ? Com­ment expli­quer que, sou­vent, “tout finit tou­jours par se savoir” ?

Pour nous, la règle de con­fi­den­tial­ité ne peut être respec­tée par les mem­bres de l’équipe que si toutes les autres règles qui struc­turent les échanges au sein du comité des car­rières le sont. Or, comme nous l’avons vu plus haut, d’autres règles élé­men­taires dans la régu­la­tion des échanges (respect de la parole de l’autre, con­sid­éra­tion des col­lab­o­ra­teurs, objec­ti­va­tion des avis…) ne sont pas observées, en toutes cir­con­stances, par le groupe.

Cer­tains se sen­tent ain­si la “per­mis­sion” de ne pas respecter totale­ment cette règle puisque d’autres ont été trans­gressées. Même si cha­cun sait, en son for intérieur, que cela peut être destruc­teur pour l’équipe et pour les col­lab­o­ra­teurs, ce qui est “com­mu­niqué” alors n’est sou­vent pas le “sens des déci­sions” mais bien l’in­tim­ité des coups de gueule, des con­tra­dic­tions, des oppo­si­tions qui ani­ment l’équipe de direction.

Un fonctionnement d’équipe de direction qui peut fragiliser la confiance et donc l’adhésion des collaborateurs

Un proces­sus dont les règles sont floues, des déci­sions qui ne sont pas éclairées des enjeux de l’en­tre­prise, une équipe de direc­tion qui donne à ses col­lab­o­ra­teurs directs des signes d’in­con­stance, de désac­cord et de méfi­ance génèrent insécu­rité et perte de con­fi­ance mutuelle entre l’équipe de direc­tion et ses collaborateurs.

Pour Sus­tain­able, plus le sys­tème de ges­tion appa­raît comme clair (on sait sur quoi et com­ment on est jugé), équitable et juste (la trans­parence des déci­sions le démon­tre), plus la con­fi­ance mutuelle se développe, la sécu­rité pro­fes­sion­nelle et per­son­nelle des col­lab­o­ra­teurs est assurée et au final l’en­gage­ment et l’ad­hé­sion à l’en­tre­prise se démon­trent. Le sys­tème de ges­tion des cadres, plus qu’un sim­ple out­il de ges­tion des com­pé­tences, est ain­si por­teur de la con­fi­ance et de l’ad­hé­sion des cadres au pro­jet de l’en­tre­prise. Il est une des clés de leur mobil­i­sa­tion et de leur réussite.

Construire un système de gestion des cadres qui porte les valeurs de l’entreprise

Nous avons mis en évi­dence le fait que la façon dont une équipe de tête gère les car­rières de ses cadres dirigeants agit sur deux dimensions :

• la con­fi­ance au sein de l’équipe de tête et en con­séquence la qual­ité des déci­sions prises,
• la con­fi­ance du cer­cle des cadres, et notam­ment des hauts poten­tiels, vis-à-vis de l’équipe de tête et en con­séquence son niveau d’ad­hé­sion au pro­jet d’entreprise.

Au final, com­ment suiv­re, recon­naître et plac­er, là où ils seront les meilleurs, ces cadres dont les per­for­mances et l’en­gage­ment déter­mi­nent les réus­sites à venir de l’en­tre­prise ? Nous pro­posons six pistes de pro­grès à engager.

Apprendre à partager les ressources rares, en développant la confiance entre les membres de l’équipe

Comme nous l’avons vu, un sys­tème de ges­tion des car­rières doit appa­raître comme juste et équitable pour ren­forcer le “lien social” et l’ef­fi­cac­ité col­lec­tive au sein de l’en­tre­prise. Mais, ces béné­fices sont atten­dus de tous les sys­tèmes de ges­tion des car­rières, et pas seule­ment de ceux con­cer­nant les cadres à hauts poten­tiels. Ce qui est spé­ci­fique à un sys­tème de ges­tion des­tiné aux hauts poten­tiels, c’est que la ressource gérée est, par nature, une ressource rare, que l’on n’est a pri­ori ni prêt à don­ner, ni enclin à partager. Or, le principe même des comités des car­rières est d’or­gan­is­er les flux des com­pé­tences dans l’en­tre­prise, de penser et met­tre en œuvre les mobil­ités, en cohérence avec ses enjeux.

Un posi­tion­nement clair du comité des car­rières est donc néces­saire : son objec­tif doit être non seule­ment d’as­sur­er la vis­i­bil­ité, la val­ori­sa­tion et l’ex­ploita­tion des hauts poten­tiels (comme c’est le cas des autres com­pé­tences de l’en­tre­prise), mais égale­ment, voire prin­ci­pale­ment, d’en assur­er le partage entre les dif­férentes entités de l’entreprise.

Pour cela, il nous sem­ble donc néces­saire de faire appa­raître claire­ment que les règles de partage s’ap­pliquent de façon homogène et de dévelop­per les liens de con­fi­ance au sein de l’équipe en faisant par exem­ple en sorte que, si l’un de ses mem­bres est capa­ble de met­tre à dis­po­si­tion un bon élé­ment, il sera à son tour appuyé et soutenu par le reste de l’équipe lorsqu’il cherchera un collaborateur.

Clarifier les valeurs qui fondent l’entreprise

Réu­nion à fort enjeu, le comité des car­rières est un moment unique de con­fronta­tion des valeurs per­son­nelles et pro­fes­sion­nelles des mem­bres de l’équipe de direc­tion, un lieu où s’éla­borent et s’ex­pri­ment les valeurs qui fondent l’en­tre­prise en matière d’é­val­u­a­tion, de recon­nais­sance, de pro­mo­tion… Mais sou­vent, ces valeurs ne sont pas explicites au sein du groupe et l’équipe de direc­tion n’a pas pris le temps de les pos­er comme règles pour la prise de déci­sion. Comme nous l’avons vu, cela peut entraîn­er des incom­préhen­sions de fond, des désac­cords de principe.

Ain­si, avant de se lancer dans des débats sans fin pour “met­tre la bonne per­son­ne au bon endroit”, nous recom­man­dons au comité des car­rières de répon­dre à trois ques­tions simples :

1) dans votre entre­prise, qu’est-ce que vrai­ment une “pro­mo­tion” ? Au-delà de l’aug­men­ta­tion de salaire, est-ce être respon­s­able de quelque chose de plus gros ? de plus grand ? de plus dif­fi­cile ? de plus urgent ? Quelles sont vos pra­tiques de mobilité ?

2) com­ment y juge-t-on les per­son­nes ? à l’af­fec­tif, en se fiant à l’in­stinct ? en analysant des résul­tats chiffrés ? en se référant aux col­lab­o­ra­teurs de la per­son­ne ? en util­isant des out­ils com­muns à tous… ? Quelles sont vos pra­tiques d’évaluation ?

3) êtes-vous sat­is­faits de cet état de fait ? êtes-vous sûrs que ces pra­tiques sont en cohérence avec les objec­tifs que vous avez fixés au sys­tème de ges­tion des hauts potentiels ?

Cette clar­i­fi­ca­tion per­met la mise en qual­ité des échanges (moins de perte de temps, plus de sérénité), et donne des élé­ments con­crets aux mem­bres de l’équipe de direc­tion pour expli­quer, aux col­lab­o­ra­teurs, les déci­sions prises.

Faire le deuil de “l’homme à tout faire”

On ne peut pas être bon partout. Cela sem­ble évi­dent, et pour­tant de nom­breux “flops de car­rière” sont dus au fan­tasme encore vivace que quelqu’un qui a été bril­lant dans une sit­u­a­tion don­née le sera for­cé­ment dans une autre.

En corol­laire, il y a donc bien la néces­sité, pour le comité des car­rières, de s’in­ter­roger, pour cha­cun des cas qui se présente à lui, sur les forces et les faib­less­es de la per­son­ne, sur le type de sit­u­a­tions où elle excelle, sur les domaines où elle révèle, au mieux, ses capac­ités… bref de faire une analyse con­tex­tu­al­isée de ses savoir-faire, com­pé­tences, apti­tudes et potentiels.

Utiliser des outils pour structurer les avis

Pour réalis­er cette éval­u­a­tion objec­tivée, le comité des car­rières a besoin d’outils et de procé­dures qui lui per­me­t­tent de faire l’analyse croisée d’une part des com­pé­tences et poten­tiels de la per­son­ne, et d’autre part des défis et des spé­ci­ficités du poste.

Intro­duisant de la méthode dans les modes de ges­tion de l’en­tre­prise et dans le fonc­tion­nement des comités des car­rières, ces out­ils et procé­dures ont la ver­tu de struc­tur­er les avis des directeurs, de don­ner du sens à leurs intu­itions et donc de “fac­tu­alis­er” et légitimer leurs décisions.

Se doter d’un système sur mesure

Mais il n’y a pas de sys­tème de ges­tion des hauts poten­tiels à met­tre en place “clés en main”. C’est à chaque entre­prise de con­cevoir les out­ils et de met­tre en place les procé­dures qui cor­re­spon­dent le mieux à sa cul­ture, son con­texte et son méti­er. C’est parce que le comité des car­rières saura, ain­si, se dot­er d’un sys­tème clair et cohérent avec son envi­ron­nement que ce sys­tème sera non seule­ment effi­cace, mais aus­si perçu par ses béné­fi­ci­aires comme per­ti­nent, juste et équitable.

Ne pas s’arrêter à la décision.
Communiquer sur les décisions pour partager, avec les collaborateurs, les enjeux de l’entreprise

Quand les déci­sions sont issues d’un proces­sus clair et fiable, qui assure la cohérence avec les enjeux de l’en­tre­prise, pour nous, c’est un véri­ta­ble “gâchis man­agér­i­al” de ne pas en faire un objet de com­mu­ni­ca­tion. Une mobil­ité, une pro­mo­tion est une déci­sion stratégique. Com­mu­ni­quer autour de ces déci­sions est une occa­sion sim­ple et forte de réaf­firmer les valeurs de l’en­tre­prise et de mobilis­er les cadres autour de ses grands défis. L’équipe de direc­tion ne doit pas s’en priver.

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