Le capital humain, la clé de la réussite d’un retournement d’entreprise

Pour Fran­çois-Denis Poi­tri­nal, fon­da­teur de Neo­par, la réus­site d’un retour­ne­ment ne repose pas uni­que­ment sur des cri­tères finan­ciers. Le suc­cès repose aus­si et sur­tout sur les hommes et les femmes qui vont por­ter ce pro­jet, ain­si que sur un ali­gne­ment lucide des ambi­tions, des contraintes et des éner­gies. Pour garan­tir la réus­site d’une telle opé­ra­tion, l’enjeu stra­té­gique est de pou­voir s’appuyer sur les bons partenaires.

Le capital humain, avant tout !

« Spé­cia­liste de la reprise d’entreprises en dif­fi­cul­té, le capi­tal humain est notre pre­mier cri­tère d’investissement », explique Fran­çois-Denis Poi­tri­nal. « Nous avons, en effet, la par­ti­cu­la­ri­té d’investir aux côtés des mana­gers his­to­riques de ces entre­prises en dif­fi­cul­té, afin de leur per­mettre de renouer avec la crois­sance et la créa­tion de valeur ».
Sur le mar­ché du restruc­tu­ring, alors que les socié­tés ou fonds d’investissement vont géné­ra­le­ment déta­cher des diri­geants de crise ou des experts spé­cia­li­sés dans la ges­tion de ce type de situa­tion, Neo­par a fait, dès le départ, le choix de prendre le contre-pied de ce mode opé­ra­toire, en tra­vaillant main dans la main avec le mana­ge­ment his­to­rique de ces entre­prises, des hommes et des femmes qui ont une fine connais­sance de l’ADN, des métiers et du sec­teur d’activité de l’entreprise.
« Nous avons tou­jours consi­dé­ré qu’il est plus per­ti­nent d’échanger avec l’équipe diri­geante qui était à bord du navire pen­dant la tem­pête. À par­tir de là, nous ne nous inté­res­sons qu’à des entre­prises dont le mana­ge­ment his­to­rique est sus­cep­tible, prêt et volon­taire pour tra­vailler avec nous. En effet, pour garan­tir le suc­cès d’une telle opé­ra­tion, le mana­ge­ment doit être lucide et conscient des dif­fi­cul­tés, mais aus­si en mesure de tirer les leçons du pas­sé pour réin­ves­tir et s’impliquer à nos côtés et contri­buer ain­si à la renais­sance de l’entreprise », pré­cise Fran­çois-Denis Poi­tri­nal qui ajoute, « au-delà, tou­jours dans une logique de bien­veillance vis-à-vis de ces entre­prises, nous accor­dons une atten­tion par­ti­cu­lière à l’accompagnement et à la par­ti­ci­pa­tion des équipes qui sont des leviers essen­tiels à la créa­tion de valeur dans la durée ».
D’un point de vue éthique et humain, ce par­ti-pris per­met aus­si de don­ner une seconde chance aux mana­gers his­to­riques de l’entreprise. La reprise d’une entre­prise consti­tue à la fois une rup­ture sur tout ce qui pèse et entrave, et une conti­nua­tion par la pour­suite de l’activité et de l’aventure entre­pre­neu­riale. En paral­lèle, cela implique un diag­nos­tic lucide et par­ta­gé de la situa­tion, ain­si qu’un consen­sus autour de la stra­té­gie de retour­ne­ment et de la mise de fonds, qui est géné­ra­le­ment com­prise entre 1 et 5 mil­lions. Cela demande bien évi­dem­ment une confiance mutuelle et un enga­ge­ment de toutes les par­ties pre­nantes, y com­pris les équipes sur le terrain.

De très belles opérations de reprise

Entre­prise à taille humaine, Neo­par s’engage chaque année dans une à deux opé­ra­tions. « Nous nous inté­res­sons essen­tiel­le­ment à des entre­prises dont nous appré­hen­dons clai­re­ment les causes des dif­fi­cul­tés et qui opèrent sur des mar­chés por­teurs, que nous com­pre­nons et qui nous plaisent », pré­cise Fran­çois-Denis Poi­tri­nal. « Au-delà de la dimen­sion finan­cière et éco­no­mique, nous atta­chons aus­si une impor­tance par­ti­cu­lière à l’impact envi­ron­ne­men­tal, social ou socié­tal de l’entreprise en ques­tion. Nous allons ain­si prendre en compte l’empreinte car­bone et envi­ron­ne­men­tal des entre­prises, dans un contexte où les tran­si­tions, notam­ment éco­lo­gique et éner­gé­tique, s’accélèrent ».
De manière géné­rale, Neo­par reprend des PME et des ETI avec un chiffre d’affaires com­pris entre 10 et 250 mil­lions d’euros. Ain­si, depuis 2014, Neo­par a notam­ment repris le groupe PARISOT, une opé­ra­tion pour laquelle l’investisseur en retour­ne­ment avait reçu le prix Ulysse de l’Association pour le Retour­ne­ment des Entre­prises (ARE) en 2018. En 2017, Neo­par avait aus­si repris la socié­té d’ingénierie rou­tière Vec­tra qui depuis a été déve­lop­pée via une aug­men­ta­tion du capi­tal, puis grâce à l’acquisition d’autres entre­prises (build-up). Aujourd’hui, l’entreprise, renom­mée Nex­tRoad pour­suit sa crois­sance et son développement.
En 2018, Neo­par avait éga­le­ment repris l’Étude Généa­lo­gique Gué­ni­fey, alors en dif­fi­cul­té, dont le cœur de métier est la recherche d’héritiers. Après 4 ans d’efforts et le tri­ple­ment du chiffre d’affaires, cette par­ti­ci­pa­tion a été récem­ment cédée par Neopar.

“En tant qu’investisseur en retournement, Neopar donne véritablement les moyens à des entreprises de rebondir et de renouer avec la croissance, de créer de la valeur et de se développer.”

Investir dans les entreprises en difficulté pour redynamiser le tissu économique national

En tant qu’investisseur en retour­ne­ment, Neo­par donne véri­ta­ble­ment les moyens à des entre­prises de rebon­dir et de renouer avec la crois­sance, de créer de la valeur et de se déve­lop­per. « Dans l’environnement actuel, il est impor­tant de pro­mou­voir cette acti­vi­té d’investissement en retour­ne­ment afin d’en faire un outil ver­tueux et effi­cace au ser­vice de la reprise éco­no­mique et de la créa­tion de valeur de notre pays. Cela demande des efforts com­muns en termes de trans­pa­rence et d’éthique pour que l’utilité de ce métier sur le plan éco­no­mique, social et humain soit recon­nue », note Fran­çois-Denis Poitrinal.
Dans le contexte actuel mar­qué par un regain éco­no­mique et l’inflation, c’est une réa­li­té et une néces­si­té encore plus mar­quées. « Aujourd’hui, le mar­ché du restruc­tu­ring est por­teur de belles oppor­tu­ni­tés. Au-delà des signaux éco­no­miques, les der­nières évo­lu­tions règle­men­taires et légis­la­tives ont des impacts posi­tifs sur cette acti­vi­té. L’Ordonnance du 15 sep­tembre 2021, qui trans­pose en droit fran­çais la direc­tive euro­péenne Restruc­tu­ra­tion et Insol­va­bi­li­té, est venue péren­ni­ser un cer­tain nombre de règle­men­ta­tions et de dis­po­si­tifs mis en place pen­dant la pan­dé­mie et qui sont rela­ti­ve­ment favo­rable aux entre­prises. Elle ren­force, par ailleurs, le pou­voir des juges dans le cadre d’une conci­lia­tion et apporte des modi­fi­ca­tions assez tech­niques sur les classes de créan­ciers, qui ne sont doré­na­vant plus dis­tin­guées en fonc­tion de la nature de la créance, mais au regard du niveau du risque pris par ces der­niers : c’est le sys­tème des classes de par­ties affec­tées. Enfin, on assiste aus­si à un recours au pré­pack ces­sion dès que les condi­tions sont réunies, un dis­po­si­tif de reprise d’actifs qui est appré­cié pour sa rapi­di­té d’exécution et le fait que cette pro­cé­dure ne pèse pas sur l’activité de l’entreprise », explique Fran­çois-Denis Poitrinal.

Développer une culture de la gestion des difficultés et des crises

Si nous dis­po­sons en France d’outils très effi­caces pour pré­ve­nir les dif­fi­cul­tés, les diri­geants ne sont pas suf­fi­sam­ment for­més et pré­pa­rés à la ges­tion des dif­fi­cul­tés et des crises en école de com­merce ou à l’université. « Une crise est une situa­tion à laquelle tous les diri­geants et entre­pre­neurs devront faire face au cours de leur car­rière. Et c’est une réa­li­té encore plus pro­bable à l’heure actuelle ! Il convien­drait donc de « nor­ma­li­ser l’exceptionnel » et que les diri­geants d’entreprise connaissent et uti­lisent plus faci­le­ment l’ensemble des dis­po­si­tifs concer­nant les pré­ven­tions des dif­fi­cul­tés des entre­prises dont nous dis­po­sons en France », estime Fran­çois-Denis Poi­tri­nal qui conclut, « c’est un constat que j’ai fait depuis de nom­breuses années. J’y consacre, par ailleurs, un cha­pitre dans mon livre, Le Capi­tal Inves­tis­se­ment – Guide Juri­dique et Fiscal1 ».

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