Recréer les conditions du succès et de la croissance pour les entreprises en difficulté

Depuis plus de 30 ans, But­ler Indus­tries investit dans les entre­pris­es en dif­fi­culté pour leur per­me­t­tre de renouer avec la crois­sance et le développe­ment. Lau­rent Par­quet, asso­cié au sein du Groupe, nous en dit plus et nous explique le posi­tion­nement de cette société d’investissement.

Dans le monde du redressement et du retournement des entreprises, quel est votre positionnement ?

But­ler Indus­tries est une société d’investissement spé­cial­isée dans la trans­for­ma­tion des entre­pris­es qui a vu le jour en 1991. Nous appor­tons des cap­i­taux à des PME ou des ETI, en crois­sance ou en phase de retourne­ment, ayant besoin de liq­uid­ités ou de manière plus générale à des entre­pris­es qui doivent faire face à un envi­ron­nement opéra­tionnel, financier ou action­nar­i­al com­plexe. Depuis 30 ans, notre stratégie d’investissement est restée la même : un investisse­ment majori­taire ou minori­taire act­if, tou­jours ami­cal, en fonds pro­pres ou en qua­si fonds propres. 

Nous investis­sons en pri­or­ité dans des entre­pris­es posi­tion­nées sur des marchés por­teurs, recon­nues pour leurs exper­tis­es et savoir-faire ou encore la qual­ité de leur porte­feuille, et dont le diag­nos­tic des dif­fi­cultés a été claire­ment établi.

“L’investissement en fonds propre nous permet également, au-delà de la phase de retournement qui est une première étape, de pouvoir ensuite aider une entreprise à se redévelopper.”

Depuis une dizaine d’années, nous investis­sons les fonds pro­pres de notre groupe dans les entre­pris­es que nous accompagnons. 

Dans le cadre de nos investisse­ments, nous sommes inter­venus à de nom­breuses repris­es aux côtés des action­naires his­toriques des sociétés, très sou­vent des action­naires famil­i­aux. Nous leur appor­tons notre savoir-faire et notre exper­tise notam­ment dans la restruc­tura­tion finan­cière, pour pré­par­er la relance, faire évoluer le man­age­ment, procéder à un recen­trage stratégique…

L’investissement en fonds pro­pre nous per­met égale­ment, au-delà de la phase de retourne­ment qui est une pre­mière étape, de pou­voir ensuite aider une entre­prise à se redévelop­per. Nous sommes donc sur des cycles d’une durée min­i­male de 5 ans et nous pou­vons garder des par­tic­i­pa­tions entre 10 et 15 ans. 

Que retenez-vous de la crise sanitaire et de son impact sur la santé des entreprises ? 

Depuis le début de la crise, les entre­pris­es ont béné­fi­cié d’un impor­tant dis­posi­tif gou­verne­men­tal d’accompagnement et de sou­tien. Ces mesures ont porté leurs fruits. En 2020, les taux de défail­lances des entre­pris­es sont au plus bas et cette ten­dance devrait se con­firmer en 2021. 

De manière générale, ce sont les entre­pris­es qui con­nais­saient déjà des dif­fi­cultés avant la pandémie qui se sont retrou­vées dans des sit­u­a­tions com­plex­es. En par­al­lèle, des secteurs comme celui du tourisme, qui se por­taient bien avant la crise, sont aujourd’hui con­fron­tés à des dif­fi­cultés engen­drées par les con­fine­ments et les fer­me­tures notam­ment. On retrou­ve égale­ment de nom­breux dossiers d’entreprises opérant dans le com­merce de détail, un secteur qui con­nais­sait des prob­lé­ma­tiques fortes avant la crise en ter­mes de dig­i­tal­i­sa­tion, d’évolution des mod­èles de dis­tri­b­u­tion et de consommation…

Aujourd’hui, quels sont les principaux enjeux qui persistent ?

Le pre­mier enjeu est bien évidem­ment le manque de vis­i­bil­ité, notam­ment pour des secteurs comme celui du tourisme, des voy­ages d’affaires ou de l’évènementiel… La crise a aus­si entraîné une accéléra­tion de ten­dances sous-jacentes, notam­ment au niveau du com­porte­ment des con­som­ma­teurs qui ont des besoins et des attentes différents. 

“Il s’agit aussi d’apporter les moyens financiers qui permettront au management de travailler, car une équipe dirigeante aussi performante soit elle ne peut avancer si elle est freinée par des problèmes de trésorerie ou de fonds de roulement.”

L’économie est aus­si con­fron­tée à une pénurie de matières pre­mières qui dépassent le secteur des semi-con­duc­teurs et qui touche des domaines comme le BTP, l’automobile… C’est un phénomène assez nou­veau qui s’intensifie depuis l’été dernier, et qui entraîne par ailleurs des prob­lé­ma­tiques inédites au niveau des approvisionnements.

Enfin, les entre­pris­es ressor­tent de cette crise endet­tées et elles doivent com­mencer à anticiper et à s’organiser pour rem­bours­er notam­ment les PGE. Elles peu­vent se retrou­ver ain­si con­fron­tées à des prob­lé­ma­tiques de tré­sorerie et de bilan qui posent un enjeu de ren­force­ment des fonds pro­pres sur le long terme. 

Comment résumeriez-vous la valeur ajoutée de l’accompagnement d’un acteur comme Butler ?

Dans le cadre de notre méti­er d’investisseur, nous jouons le rôle de catal­y­seur. Nous créons les con­di­tions de la relance ou de développe­ment en aidant les entre­pris­es à franchir un cap et à sor­tir de sit­u­a­tions com­pliquées qui néces­si­tent un change­ment. Notre mis­sion est véri­ta­ble­ment de recréer les con­di­tions de suc­cès et de crois­sance pour ces « belles endormies ». En effet, il s’agit générale­ment de belles PME et ETI qui ont un his­torique, des savoir-faire, des com­pé­tences, un porte­feuille de clients et une recon­nais­sance du marché. C’est notam­ment le cas de NXO (ex Nex­ti­raOne France) que nous avons repris en pré pack plan de ces­sion et qui con­nais­sait depuis plusieurs années des prob­lèmes pro­fonds de rentabil­ité. Néan­moins, l’entreprise était claire­ment iden­ti­fiée comme un des lead­ers dans son secteur. Six ans plus tard, nous venons de céder l’entreprise qui affichait désor­mais de très bons résul­tats depuis notre reprise, au groupe Fay­at. C’est ce type d’entreprises que nous recher­chons en priorité. 

Dans cette démarche, nous essayons de sta­bilis­er le man­age­ment en place (dans son inté­gral­ité ou en par­tie) pour garan­tir une vraie con­ti­nu­ité et en même temps nous nous atta­chons à l’arrivée de nou­veaux tal­ents. Enfin, il s’agit aus­si d’apporter les moyens financiers qui per­me­t­tront au man­age­ment de tra­vailler, car une équipe dirigeante aus­si per­for­mante soit elle ne peut avancer si elle est freinée par des prob­lèmes de tré­sorerie ou de fonds de roulement. 

Notre force est cette capac­ité à don­ner les moyens aux entre­pris­es pour faire face à l’ensemble de leurs enjeux pour qu’elles puis­sent renouer avec la croissance.

En bref

• Plus de 400 mil­lions d’euros de fonds propres
• Une dizaine de sociétés en portefeuille
• Plus de 25 investisse­ments réal­isés en 20 ans
• Hori­zon d’investissement de 5 à 10 ans en moyenne
• Un investisse­ment dans des entre­pris­es ayant un chiffre d’affaires générale­ment com­pris entre 50 et 500 mil­lions d’euros
• Un investisse­ment moyen com­pris entre 10 et 50 mil­lions d’euros
• Type d’investissement : majori­taire ou minori­taire act­if, tou­jours ami­cal, en fonds pro­pres ou en qua­si fonds propres

---

Articles similaires :

L’ARE : un for­mi­da­ble out­il à la rescousse des entreprises Advan­cy : se restruc­tur­er pour être per­for­mant dans un monde différent Good­win, restruc­tura­tion en temps de crise : enjeux et incertitudes L’ARE : un acteur incon­tourn­able de la préven­tion des dif­fi­cultés des entreprises Une vision opéra­tionnelle et stratégique du restructuring NEOPAR reprend des entre­pris­es en dif­fi­culté aux côtés des man­agers historiques !