La transformation du métier de “ chasseur de têtes ”

Dans un mar­ché en stag­na­tion, mais avec une guerre des talents qui va s’accentuer (l’é­vo­lu­tion démo­gra­phique est favo­rable), la crois­sance du sec­teur a été pré­ser­vée par l’ad­jonc­tion de nom­breux ser­vices connexes. L’in­no­va­tion consiste main­te­nant à mieux iden­ti­fier les besoins des entre­prises en matière de talents et à amé­lio­rer les outils de com­pé­tence pour dif­fé­ren­cier les candidats. 

Plusieurs évo­lu­tions menacent le petit monde feu­tré et mys­té­rieux des chas­seurs de têtes :
 

• le sous-jacent, c’est-à-dire le mar­ché des talents ; 
• la chaîne de valeur, impac­tée par le numérique ; 
• les acteurs eux-mêmes, qui s’interrogent sur la per­ti­nence de leur modèle organisationnel ; 
• enfin, les outils d’évaluation des talents, certes de plus en plus pré­cis mais fina­le­ment tou­jours imparfaits. 

LE MARCHÉ DES TALENTS ÉVOLUE

Plu­sieurs ten­dances lourdes semblent se dessiner. 

Celle de la mon­dia­li­sa­tion, bien sûr, et aus­si l’augmentation de l’offre : dans les éco­no­mies dites déve­lop­pées, popu­la­tions actives (15−64 ans, en dimi­nu­tion) et dépen­dantes (-14 et 65 +, en crois­sance) vont se croi­ser, géné­rant ain­si, à court et moyen terme, un appel d’air impor­tant pour les pro­fils de cadres diri­geants, com­pa­rable aux années d’après-guerre.

Pour les postes les plus éle­vés hié­rar­chi­que­ment (comi­té de direc­tion), le nombre et la qua­li­té des can­di­dats à la suc­ces­sion – mesu­rés par son­dage auprès de 60 DRH d’entreprises mon­diales – sont jugés glo­ba­le­ment faibles ; cela est par­ti­cu­liè­re­ment vrai en Asie et en Amé­rique du Nord, un peu moins en Europe. 

L’appel d’air sera donc encore plus impor­tant pour les pro­fils les plus qua­li­fiés. La tech­no­lo­gie va four­nir de nou­velles oppor­tu­ni­tés, tant aux employeurs qu’aux employés : tra­vail à dis­tance, auto­ma­ti­sa­tion, désintermédiation. 

La tech­no­lo­gie va four­nir de nou­velles oppor­tu­ni­tés, tant aux employeurs qu’aux employés : tra­vail à dis­tance, auto­ma­ti­sa­tion, dés­in­ter­mé­dia­tion. © VIACHESLAV IAKOBCHUK / FOTOLIA.COM

Des indus­tries entières vont devoir évo­luer entraî­nant ain­si de forts chan­ge­ments de com­pé­tences. La capa­ci­té à s’adapter à des chan­ge­ments per­ma­nents, à les uti­li­ser comme des sources d’opportunité plus que de menace, va deve­nir essen­tielle pour évo­luer pro­fes­sion­nel­le­ment. La diver­si­té des expé­riences en sera valo­ri­sée d’autant plus. 

La géné­ra­tion Y va rapi­de­ment arri­ver aux postes de direc­tion, appor­tant ain­si une fraî­cheur et une pres­sion sur les employeurs, en termes de trans­pa­rence, de connec­ti­vi­té, de réac­ti­vi­té, de déve­lop­pe­ment per­son­nel, etc. Cela va trans­for­mer la rela­tion employeur – employés ; ces der­niers auront encore plus l’initiative dans leur ges­tion de car­rière. Moins de car­rières mono­en­tre­prises donc. 

Enfin, la bana­li­sa­tion du tra­vail « à temps par­tiel » va deve­nir une option réelle (20 à 33 % des sala­riés aux États-Unis), aus­si pour les emplois dits qua­li­fiés de cadres diri­geants, par choix plus que par nécessité. 

La guerre des talents ne va que s’accentuer, la seg­men­ta­tion entre les pro­fils dis­cri­mi­nants et ordi­naires aus­si, pro­vo­quant ain­si des écarts impor­tants, aus­si bien entre les cadres (accé­lé­ra­tions des car­rières pour les meilleurs) qu’entre les socié­tés (capables ou non d’attirer les meilleurs). 

“ La génération Y va rapidement arriver aux postes de direction ”

La main va glo­ba­le­ment reve­nir aux employés, qui vont deve­nir plus exi­geants sur les condi­tions d’utilisation de leur exper­tise par les employeurs. 

Si ces ten­dances ont des consé­quences bien iden­ti­fiables sur la bonne ges­tion de car­rière, elles le sont moins sur le posi­tion­ne­ment du « chas­seur de têtes » dans la chaîne de valeur, dont la nature même du métier change. 

LA NATURE DU MÉTIER ÉVOLUE

Le métier de chas­seur de têtes ne se limite plus depuis long­temps à la simple offre de ser­vices de recru­te­ment. L’expansion géo­gra­phique avec l’ouverture de nou­veaux bureaux mon­diaux n’est plus un relais de crois­sance suffisant. 

De nom­breux ser­vices connexes – éva­lua­tion et déve­lop­pe­ment de can­di­dats internes, accom­pa­gne­ment ou même coa­ching, assis­tance pen­dant la période de prise de fonc­tion – font donc par­tie depuis long­temps des pres­ta­tions proposées. 

Plus rares et plus dif­fi­ciles à mettre en œuvre, mais éga­le­ment pro­po­sées, sont celles liées à l’évaluation de per­for­mance d’équipes, de gou­ver­nance d’entreprise, de trans­for­ma­tion cultu­relle ou encore de modèle orga­ni­sa­tion­nel d’innovation.

Ce déve­lop­pe­ment de nou­velles offres a per­mis, dans l’ensemble, de pré­ser­ver la crois­sance glo­bale du sec­teur – assu­rance essen­tielle de pro­fi­ta­bi­li­té pour une firme de ser­vices pro­fes­sion­nels. Ce déve­lop­pe­ment d’offres s’est construit, sui­vant les cas, par acqui­si­tion d’entreprises spé­cia­li­sées ou par déve­lop­pe­ment interne de savoir-faire et de compétences. 

Le métier de chas­seur de têtes ne se limite plus à la simple offre de ser­vices de recru­te­ment. © SCHUTTERSTOCK.COM

Dif­fé­rents modèles orga­ni­sa­tion­nels coha­bitent, comme tra­di­tion­nel­le­ment dans les métiers de conseil, pri­vi­lé­giant dans la plu­part des cas l’axe géo­gra­phique (orga­ni­sa­tion par bureaux locaux), mais éga­le­ment par métiers avec des consul­tants très spé­cia­li­sés par type d’offre, ou même par filières d’expertise sectorielles. 

Mais cette crois­sance s’accompagne d’une grande com­plexi­té : déve­lop­pe­ment accé­lé­ré de nou­velles com­pé­tences pour les consul­tants, coha­bi­ta­tion de modèles de pro­fi­ta­bi­li­té dif­fé­rents entre ser­vices tran­sac­tion­nels et de conseil, ges­tion de clients mul­tiples en plus du mana­ge­ment tra­di­tion­nel, comi­tés de nomi­na­tion, action­naires, jour­na­listes, etc. 

Comme sou­vent, face à cette com­plexi­té, il est ten­tant de reve­nir aux fon­da­men­taux pour ancrer son métier, notam­ment le savoir-faire d’évaluation des talents. 

LES OUTILS D’ÉVALUATION DES TALENTS ÉVOLUENT

Les efforts de R & D dans le sec­teur de l’évaluation des cadres diri­geants se sont pour l’instant can­ton­nés à une évo­lu­tion de techniques. 

“ L’entreprise du XXI^e siècle est trop volatile et complexe pour que le modèle actuel puisse continuer de fonctionner ”

De manière rare pour une indus­trie de ser­vices, où l’innovation est géné­ra­le­ment (co)conduite par les clients, cette évo­lu­tion a dans l’ensemble été gui­dée par les pro­fes­sion­nels de la recherche de diri­geants eux-mêmes. 

Dans les deux der­nières décen­nies, les entre­prises ont sur­tout mis l’accent sur les com­pé­tences dans le recru­te­ment et le déve­lop­pe­ment de leurs talents : orien­ta­tion résul­tats, dimen­sion stra­té­gique, capa­ci­té à col­la­bo­rer, etc. 

Les postes ont ain­si été décom­po­sés en com­pé­tences, elles-mêmes ali­gnées avec la stra­té­gie de l’entreprise dans un « modèle de com­pé­tences » spé­ci­fique ser­vant de réfé­ren­tiel pour com­pa­rer dif­fé­rents candidats. 

À l’heure où les modèles orga­ni­sa­tion­nels hié­rar­chiques s’effondrent au pro­fit d’organisations plus plates et col­la­bo­ra­tives, les pro­fils des lea­ders changent rapi­de­ment. © SCHUTTERSTOCK.COM

Mais l’entreprise du XXI^e siècle est trop vola­tile et com­plexe et le mar­ché des très hauts talents trop res­treint pour que ce modèle puisse conti­nuer de fonctionner. 

Depuis plu­sieurs années, les res­pon­sables en charge du recru­te­ment et de la pro­mo­tion des cadres diri­geants ont dû éga­le­ment se concen­trer sur le poten­tiel d’évolution, c’est-à-dire la capa­ci­té pour un indi­vi­du de s’adapter aux évo­lu­tions constantes de l’activité et de pro­gres­ser dans de nou­veaux rôles plus difficiles. 

Plus récem­ment encore, et notam­ment pour les postes de patrons de grandes entre­prises, il appa­raît que les outils de com­pé­tences et poten­tiel ne suf­fisent plus à dif­fé­ren­cier les can­di­dats pour un poste de « numé­ro un ». La capa­ci­té à trans­for­mer l’entreprise en pro­fon­deur sur des dimen­sions cri­tiques telles que la ges­tion de la com­plexi­té ou de l’innovation, la culture de l’organisation ou la pro­mo­tion des jeunes géné­ra­tions appa­raissent discriminantes. 

C’est l’apparition du modèle de « lea­der­ship de trans­for­ma­tion ». Il s’agit en fait de mieux iden­ti­fier, conjoin­te­ment avec les conseils d’administration et les équipes de direc­tion, les vrais besoins des entre­prises en matière de talents : à l’heure où les modèles orga­ni­sa­tion­nels hié­rar­chiques s’effondrent au pro­fit d’organisations plus plates et col­la­bo­ra­tives, les pro­fils des lea­ders changent rapidement. 

“ Mieux identifier les vrais besoins des entreprises en matière de talents ”

Les pro­chaines inno­va­tions ont pro­ba­ble­ment un rap­port avec l’utilisation des big data : affi­ner l’analyse des para­mètres per­met­tant de pré­voir de manière objec­tive et fiable le suc­cès d’un diri­geant dans un poste. Face à cette com­plexi­té crois­sante, il est pro­bable que l’expérience du pro­fes­sion­nel du recru­te­ment joue­ra tou­jours un rôle prépondérant. 

Mais la sophis­ti­ca­tion des outils dis­po­nibles le pousse vers une remise en ques­tion per­ma­nente de sa valeur ajoutée. 

À l ’heure où les conseils d’administration et les PDG appa­raissent exces­si­ve­ment seuls pour trai­ter tous les sujets de ges­tion et pro­mo­tion des talents (jusqu’à leur propre suc­ces­sion) et les inté­grer fine­ment dans le sens, la stra­té­gie et l’organisation de leur entre­prise, l’assistance de consul­tants expé­ri­men­tés devient impérative. 

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