La transformation du métier de “ chasseur de têtes ”

Dans un marché en stag­na­tion, mais avec une guerre des tal­ents qui va s’accentuer (l’évo­lu­tion démo­graphique est favor­able), la crois­sance du secteur a été préservée par l’ad­jonc­tion de nom­breux ser­vices con­nex­es. L’in­no­va­tion con­siste main­tenant à mieux iden­ti­fi­er les besoins des entre­pris­es en matière de tal­ents et à amélior­er les out­ils de com­pé­tence pour dif­férenci­er les candidats. 

Plusieurs évo­lu­tions men­a­cent le petit monde feu­tré et mys­térieux des chas­seurs de têtes :
 

• le sous-jacent, c’est-à-dire le marché des talents ; 
• la chaîne de valeur, impactée par le numérique ; 
• les acteurs eux-mêmes, qui s’interrogent sur la per­ti­nence de leur mod­èle organisationnel ; 
• enfin, les out­ils d’évaluation des tal­ents, certes de plus en plus pré­cis mais finale­ment tou­jours imparfaits. 

LE MARCHÉ DES TALENTS ÉVOLUE

Plusieurs ten­dances lour­des sem­blent se dessiner. 

Celle de la mon­di­al­i­sa­tion, bien sûr, et aus­si l’augmentation de l’offre : dans les économies dites dévelop­pées, pop­u­la­tions actives (15–64 ans, en diminu­tion) et dépen­dantes (-14 et 65 +, en crois­sance) vont se crois­er, générant ain­si, à court et moyen terme, un appel d’air impor­tant pour les pro­fils de cadres dirigeants, com­pa­ra­ble aux années d’après-guerre.

Pour les postes les plus élevés hiérar­chique­ment (comité de direc­tion), le nom­bre et la qual­ité des can­di­dats à la suc­ces­sion – mesurés par sondage auprès de 60 DRH d’entreprises mon­di­ales – sont jugés glob­ale­ment faibles ; cela est par­ti­c­ulière­ment vrai en Asie et en Amérique du Nord, un peu moins en Europe. 

L’appel d’air sera donc encore plus impor­tant pour les pro­fils les plus qual­i­fiés. La tech­nolo­gie va fournir de nou­velles oppor­tu­nités, tant aux employeurs qu’aux employés : tra­vail à dis­tance, automa­ti­sa­tion, désintermédiation. 

La tech­nolo­gie va fournir de nou­velles oppor­tu­nités, tant aux employeurs qu’aux employés : tra­vail à dis­tance, automa­ti­sa­tion, dés­in­ter­mé­di­a­tion. © VIACHESLAV IAKOBCHUK / FOTOLIA.COM

Des indus­tries entières vont devoir évoluer entraî­nant ain­si de forts change­ments de com­pé­tences. La capac­ité à s’adapter à des change­ments per­ma­nents, à les utilis­er comme des sources d’opportunité plus que de men­ace, va devenir essen­tielle pour évoluer pro­fes­sion­nelle­ment. La diver­sité des expéri­ences en sera val­orisée d’autant plus. 

La généra­tion Y va rapi­de­ment arriv­er aux postes de direc­tion, appor­tant ain­si une fraîcheur et une pres­sion sur les employeurs, en ter­mes de trans­parence, de con­nec­tiv­ité, de réac­tiv­ité, de développe­ment per­son­nel, etc. Cela va trans­former la rela­tion employeur – employés ; ces derniers auront encore plus l’initiative dans leur ges­tion de car­rière. Moins de car­rières mono­en­tre­pris­es donc. 

Enfin, la banal­i­sa­tion du tra­vail « à temps par­tiel » va devenir une option réelle (20 à 33 % des salariés aux États-Unis), aus­si pour les emplois dits qual­i­fiés de cadres dirigeants, par choix plus que par nécessité. 

La guerre des tal­ents ne va que s’accentuer, la seg­men­ta­tion entre les pro­fils dis­crim­i­nants et ordi­naires aus­si, provo­quant ain­si des écarts impor­tants, aus­si bien entre les cadres (accéléra­tions des car­rières pour les meilleurs) qu’entre les sociétés (capa­bles ou non d’attirer les meilleurs). 

“ La génération Y va rapidement arriver aux postes de direction ”

La main va glob­ale­ment revenir aux employés, qui vont devenir plus exigeants sur les con­di­tions d’utilisation de leur exper­tise par les employeurs. 

Si ces ten­dances ont des con­séquences bien iden­ti­fi­ables sur la bonne ges­tion de car­rière, elles le sont moins sur le posi­tion­nement du « chas­seur de têtes » dans la chaîne de valeur, dont la nature même du méti­er change. 

LA NATURE DU MÉTIER ÉVOLUE

Le méti­er de chas­seur de têtes ne se lim­ite plus depuis longtemps à la sim­ple offre de ser­vices de recrute­ment. L’expansion géo­graphique avec l’ouverture de nou­veaux bureaux mon­di­aux n’est plus un relais de crois­sance suffisant. 

De nom­breux ser­vices con­nex­es – éval­u­a­tion et développe­ment de can­di­dats internes, accom­pa­g­ne­ment ou même coach­ing, assis­tance pen­dant la péri­ode de prise de fonc­tion – font donc par­tie depuis longtemps des presta­tions proposées. 

Plus rares et plus dif­fi­ciles à met­tre en œuvre, mais égale­ment pro­posées, sont celles liées à l’évaluation de per­for­mance d’équipes, de gou­ver­nance d’entreprise, de trans­for­ma­tion cul­turelle ou encore de mod­èle organ­i­sa­tion­nel d’innovation.

Ce développe­ment de nou­velles offres a per­mis, dans l’ensemble, de préserv­er la crois­sance glob­ale du secteur – assur­ance essen­tielle de prof­itabil­ité pour une firme de ser­vices pro­fes­sion­nels. Ce développe­ment d’offres s’est con­stru­it, suiv­ant les cas, par acqui­si­tion d’entreprises spé­cial­isées ou par développe­ment interne de savoir-faire et de compétences. 

Le méti­er de chas­seur de têtes ne se lim­ite plus à la sim­ple offre de ser­vices de recrute­ment. © SCHUTTERSTOCK.COM

Dif­férents mod­èles organ­i­sa­tion­nels cohab­itent, comme tra­di­tion­nelle­ment dans les métiers de con­seil, priv­ilé­giant dans la plu­part des cas l’axe géo­graphique (organ­i­sa­tion par bureaux locaux), mais égale­ment par métiers avec des con­sul­tants très spé­cial­isés par type d’offre, ou même par fil­ières d’expertise sectorielles. 

Mais cette crois­sance s’accompagne d’une grande com­plex­ité : développe­ment accéléré de nou­velles com­pé­tences pour les con­sul­tants, cohab­i­ta­tion de mod­èles de prof­itabil­ité dif­férents entre ser­vices trans­ac­tion­nels et de con­seil, ges­tion de clients mul­ti­ples en plus du man­age­ment tra­di­tion­nel, comités de nom­i­na­tion, action­naires, jour­nal­istes, etc. 

Comme sou­vent, face à cette com­plex­ité, il est ten­tant de revenir aux fon­da­men­taux pour ancr­er son méti­er, notam­ment le savoir-faire d’évaluation des talents. 

LES OUTILS D’ÉVALUATION DES TALENTS ÉVOLUENT

Les efforts de R & D dans le secteur de l’évaluation des cadres dirigeants se sont pour l’instant can­ton­nés à une évo­lu­tion de techniques. 

“ L’entreprise du XXI^e siècle est trop volatile et complexe pour que le modèle actuel puisse continuer de fonctionner ”

De manière rare pour une indus­trie de ser­vices, où l’innovation est générale­ment (co)conduite par les clients, cette évo­lu­tion a dans l’ensemble été guidée par les pro­fes­sion­nels de la recherche de dirigeants eux-mêmes. 

Dans les deux dernières décen­nies, les entre­pris­es ont surtout mis l’accent sur les com­pé­tences dans le recrute­ment et le développe­ment de leurs tal­ents : ori­en­ta­tion résul­tats, dimen­sion stratégique, capac­ité à col­la­bor­er, etc. 

Les postes ont ain­si été décom­posés en com­pé­tences, elles-mêmes alignées avec la stratégie de l’entreprise dans un « mod­èle de com­pé­tences » spé­ci­fique ser­vant de référen­tiel pour com­par­er dif­férents candidats. 

À l’heure où les mod­èles organ­i­sa­tion­nels hiérar­chiques s’effondrent au prof­it d’organisations plus plates et col­lab­o­ra­tives, les pro­fils des lead­ers changent rapi­de­ment. © SCHUTTERSTOCK.COM

Mais l’entreprise du XXI^e siè­cle est trop volatile et com­plexe et le marché des très hauts tal­ents trop restreint pour que ce mod­èle puisse con­tin­uer de fonctionner. 

Depuis plusieurs années, les respon­s­ables en charge du recrute­ment et de la pro­mo­tion des cadres dirigeants ont dû égale­ment se con­cen­tr­er sur le poten­tiel d’évolution, c’est-à-dire la capac­ité pour un indi­vidu de s’adapter aux évo­lu­tions con­stantes de l’activité et de pro­gress­er dans de nou­veaux rôles plus difficiles. 

Plus récem­ment encore, et notam­ment pour les postes de patrons de grandes entre­pris­es, il appa­raît que les out­ils de com­pé­tences et poten­tiel ne suff­isent plus à dif­férenci­er les can­di­dats pour un poste de « numéro un ». La capac­ité à trans­former l’entreprise en pro­fondeur sur des dimen­sions cri­tiques telles que la ges­tion de la com­plex­ité ou de l’innovation, la cul­ture de l’organisation ou la pro­mo­tion des jeunes généra­tions appa­rais­sent discriminantes. 

C’est l’apparition du mod­èle de « lead­er­ship de trans­for­ma­tion ». Il s’agit en fait de mieux iden­ti­fi­er, con­join­te­ment avec les con­seils d’administration et les équipes de direc­tion, les vrais besoins des entre­pris­es en matière de tal­ents : à l’heure où les mod­èles organ­i­sa­tion­nels hiérar­chiques s’effondrent au prof­it d’organisations plus plates et col­lab­o­ra­tives, les pro­fils des lead­ers changent rapidement. 

“ Mieux identifier les vrais besoins des entreprises en matière de talents ”

Les prochaines inno­va­tions ont prob­a­ble­ment un rap­port avec l’utilisation des big data : affin­er l’analyse des paramètres per­me­t­tant de prévoir de manière objec­tive et fiable le suc­cès d’un dirigeant dans un poste. Face à cette com­plex­ité crois­sante, il est prob­a­ble que l’expérience du pro­fes­sion­nel du recrute­ment jouera tou­jours un rôle prépondérant. 

Mais la sophis­ti­ca­tion des out­ils disponibles le pousse vers une remise en ques­tion per­ma­nente de sa valeur ajoutée. 

À l ’heure où les con­seils d’administration et les PDG appa­rais­sent exces­sive­ment seuls pour traiter tous les sujets de ges­tion et pro­mo­tion des tal­ents (jusqu’à leur pro­pre suc­ces­sion) et les inté­gr­er fine­ment dans le sens, la stratégie et l’organisation de leur entre­prise, l’assistance de con­sul­tants expéri­men­tés devient impérative. 

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