La transformation de l’OCP : les vertus de l’esperluette et d’une pensée inaboutie

L’OCP est une entre­prise maro­caine cen­te­naire, à cap­i­taux publics, leader mon­di­al d’un secteur hyper­com­péti­tif. Son mod­èle de man­age­ment orig­i­nal, inven­tif et par­fois même révo­lu­tion­naire est le prin­ci­pal levi­er d’une per­for­mance qui va bien au-delà de l’économique.

Si le « cas OCP » sus­cite l’intérêt, c’est qu’il a tous les attrib­uts de la suc­cess sto­ry, dans des pro­por­tions et une mesure qui inter­pel­lent. Une trans­formation holiste et hors du com­mun dont attes­tent des don­nées que le plus scep­tique des lecteurs sera bien en peine de con­tester. On s’en tien­dra sur ce reg­istre à quelques don­nées étab­lis­sant l’évolution entre 2006 et aujourd’hui, avec un point de pas­sage en 2012.

Une évolution exemplaire

En 2006 le groupe OCP, pre­mière entre­prise du Maroc et aujourd’hui leader mon­di­al des engrais phos­phatés, réal­i­sait un chiffre d’affaires d’environ deux mil­liards de dol­lars, pour un déficit, struc­turel, qui était à la hau­teur de la moitié de ce chiffre d’affaires ! En 2012, le chiffre d’affaires a plus que dou­blé et dès 2008 le Groupe a com­mencé à servir à son action­naire (l’État maro­cain) de sub­stantiels div­i­den­des. L’année 2012 cor­re­spond au moment où nous avions pro­duit le résul­tat d’un tra­vail mené avec Michel Berry X63 (directeur de l’École de Paris du man­age­ment) qui, à l’invitation de l’OCP, rendait compte de la trans­for­ma­tion de l’entreprise, de ses impres­sion­nants résul­tats, mais surtout des modal­ités de cette évolution. 

Ce tra­vail prit la forme d’un ouvrage (L’ambition au cœur de la trans­for­ma­tion) dont le sous-titre, que nous assumons et revendiquons plus que jamais : une leçon de man­age­ment venue du Sud, n’a cer­taine­ment pas con­tribué à la récep­tion de cette aven­ture (qu’est-ce que des dirigeants français pou­vaient bien appren­dre d’un acteur indus­triel africain ?). 

Nous mon­tri­ons qu’il ne s’agissait pas d’un sim­ple « redresse­ment d’entreprise », mais de l’instauration d’un mod­èle de man­age­ment, orig­i­nal et auda­cieux, qui avait notam­ment per­mis que cette trans­for­ma­tion s’opère sans mobilis­er les leviers tris­te­ment tra­di­tion­nels que sont le licen­ciement mas­sif, l’apport de cap­i­tal par l’actionnaire ou encore la ces­sion d’une par­tie des act­ifs. Nous avions décrit les prin­ci­paux déter­mi­nants de ce mod­èle : intel­li­gence col­lec­tive, approche sys­témique (et écosys­témique) et volon­tariste, tolérance au chaos, ouver­ture à l’externe, man­age­ment délibératif, ambi­tion trans­for­ma­trice… Un mod­èle qui n’a cessé d’évoluer et de se ren­forcer au fil du temps. 

Cocher les cases de la performance « classique »

C’est ain­si que les dix années qui ont suivi ont été le théâtre de nou­velles trans­for­ma­tions, sanc­tion­nées par des résul­tats tout aus­si impressionnants.

Sur la péri­ode, l’entreprise a mon­té une uni­ver­sité de plein exer­ci­ce (l’UM6P, pas une uni­ver­sité d’entreprise, une véri­ta­ble uni­ver­sité) et en a fait le pili­er d’un tout nou­veau mod­èle de RID (recherche, inno­va­tion, développe­ment). Elle a acté le déplace­ment de son core busi­ness (pas­sant de la val­ori­sa­tion de la roche de phos­phate au fait d’être un acteur clé du marché des engrais phos­phatés), repen­sé et redéfi­ni une archi­tec­ture groupe en ligne avec l’évolution du core busi­ness. Elle a mis en place un nou­veau con­trat social, spé­ci­fi­ant qu’à tout col­lab­o­ra­teur qui fait preuve d’une volon­té sincère et pro­fonde d’évoluer l’entreprise se doit de lui en don­ner les moyens ain­si que des chances.

L’entreprise a dévelop­pé un nou­veau mod­èle man­agér­i­al et organ­i­sa­tion­nel qui met en son cœur la libéra­tion des éner­gies et la capac­ité à génér­er l’exploration et de mul­ti­ples diversifications.

Tirer des enseignements

Forte de ce nou­veau cycle, l’entreprise pas­sait en 2022 le cap des 11 mil­liards de dol­lars de chiffre d’affaires, avec un pour­cent­age d’Ebitda de plus de 44 %, dis­tribuant 750 mil­lions de dol­lars de div­i­den­des. Et cela avec un effec­tif resté à peu près con­stant sur l’ensemble de la péri­ode (c’est là une mesure que l’on relève trop rarement ; pour l’appréhender pleine­ment, au-delà de la notion de pro­duc­tiv­ité, il faudrait égale­ment pro­duire le chiffre des emplois induits, en ligne avec la poli­tique visant au développe­ment des écosys­tèmes locaux et nation­al, un véri­ta­ble mod­èle de créa­tion et de partage de la valeur).

La capac­ité à men­er de telles trans­for­ma­tions, asso­ciées à de telles per­for­mances, a de quoi sus­citer un cer­tain intérêt (la trans­for­ma­tion d’OCP est un cas étudié à Har­vard et un des cours les mieux notés du MIT). Et en tir­er des enseigne­ments (cer­taine­ment pas des recettes). Le for­mat de cet arti­cle ne per­met pas l’argumentation. C’est donc de façon péremp­toire (mais ouverte à dis­cus­sion) que nous posons ici ce que sont à notre sens les prin­ci­paux enseigne­ments d’une aven­ture réelle­ment extra­or­di­naire, qui n’en est pos­si­ble­ment qu’à ses prémices.

Lire aus­si : Le pro­jet Uni­ver­sité Mohammed VI Polytechnique

Finalité(s)

L’un des élé­ments clés que l’on décou­vre en s’intéressant de plus près à l’aventure OCP, c’est que la per­for­mance de très haut niveau qu’on a rap­pelée n’est pas la final­ité recher­chée. Elle est une con­di­tion néces­saire de réus­site, ain­si que le pro­duit d’une stratégie et d’un mod­èle, mais elle n’est pas la final­ité. La final­ité est ailleurs, prenant de mul­ti­ples noms (rai­son d’être, greater pur­pose, ambi­tion…) et occu­pant une place à la fois exis­ten­tielle et motrice dans la dynamique de transformation. 

On trou­ve dès 2006 une pre­mière for­mu­la­tion de la final­ité de l’entreprise dans le dahir (décret roy­al) por­tant nom­i­na­tion du nou­veau dirigeant, Mostafa Terrab. Il y est exprimé « le rôle moteur de cette insti­tu­tion de l’économie nationale dans un envi­ron­nement inter­na­tion­al forte­ment con­cur­ren­tiel ». Au fil des années, à mesure de la trans­for­ma­tion du Groupe, l’expression de la final­ité et de l’ambition, cette fois-ci par l’entreprise elle-même (évidem­ment en accord avec son action­naire), a évolué. Elle s’est pro­gres­sive­ment éten­due à d’autres dimen­sions, telles que la sécu­rité ali­men­taire mon­di­ale, la ges­tion respon­s­able au regard de la dynamique du secteur, la respon­s­abil­ité par­ti­c­ulière vis-à-vis du con­ti­nent africain et, plus récem­ment, les prob­lé­ma­tiques envi­ron­nemen­tales et énergé­tiques. Ces énon­cés sont plus que des choix et des ori­en­ta­tions stratégiques, elles les génèrent. 

Un jeu dialectique

Si l’expression de la rai­son d’être s’enrichit à mesure que se développe la puis­sance de l’entreprise (puis­sance enten­due au sens d’Aristote, c’est-à-dire d’une capac­ité à faire advenir quelque chose, à con­tribuer à une final­ité), c’est qu’il y a entre « capac­ité » et « final­ité » un jeu véri­ta­ble­ment dialec­tique : « C’est parce que j’ai telle ambi­tion que je dois dévelop­per telle capac­ité, mais c’est aus­si parce que j’ai telle capac­ité que je peux entrevoir telle ambi­tion, qui appellera à son tour une évo­lu­tion de ma capac­ité… » On sait dire l’antithèse d’une telle approche : ce sont les entre­pris­es dont la final­ité est d’abord et pri­or­i­taire­ment économique et pour lesquelles la capac­ité (inclu­ant le corps social) est un moyen pour attein­dre cette fin.

La pensée (le fait de penser)

Échap­per, non pas à la per­for­mance économique (on a vu les résul­tats de l’OCP !) mais au déter­min­isme de la per­for­mance économique, n’est pas des plus con­fort­able. Il faut renon­cer à une approche rel­a­tive­ment mécanique, experte et, dis­ons-le, paresseuse, qui a accès à des solu­tions con­nues et à effet rapi­de : licenci­er mas­sive­ment en antic­i­pa­tion de la baisse de revenus, délo­calis­er pour une réduc­tion des coûts… ; à une autre échelle (celle de la gou­ver­nance et des États), pri­va­tis­er les indus­tries parce que la doxa du moment (celle des années 1990 en France) affir­mait que « l’État ne peut être un bon action­naire pour des entre­pris­es exerçant sur un marché concurrentiel ».

L’autre approche eût été d’apprendre à devenir un bon action­naire ! Où en seraient aujourd’hui le Maroc et l’OCP si l’État maro­cain avait suivi une telle doc­trine ? Si la final­ité de l’entreprise n’est pas pri­or­i­taire­ment de pro­duire un résul­tat annuel max­i­mal, alors s’ouvre un champ des pos­si­bles, dans le quoi et le com­ment, infin­i­ment plus éten­du. Un champ des pos­si­bles qui per­met, et même exige, de dévelop­per une pen­sée sin­gulière, orig­i­nale, qui se nour­rit notam­ment de l’ipséité de l’entreprise, c’est-à-dire de ce qu’elle a d’unique.

Une pensée propre

C’est le chemin pris par l’OCP dès 2006. Sur un nom­bre crois­sant de sujets clés, l’entreprise va échap­per aux mul­ti­ples prêts-à-penser four­nis en masse par les écoles de man­age­ment, les con­sul­tants, les chercheurs, les experts en tout genre…

Tout en s’inspirant de toutes ces sources pré­cieuses. Au fil des ans l’OCP va dévelop­per une pen­sée pro­pre, de sa rai­son d’être, nous l’avons vu, mais aus­si de son organ­i­sa­tion, ou plutôt de la notion même d’organisation, de l’écosystème, du pacte social, du rap­port de pou­voir, des enjeux du savoir, de la fonc­tion d’apprentissage, de l’intelligence col­lec­tive, de la gou­ver­nance (dans le cas par­ti­c­uli­er, très présent dans le monde, d’un action­naire éta­tique)… Le for­mat de cet arti­cle ne per­met pas de dévelop­per cha­cune de ces pen­sées et ce qui les lie. Il per­met juste de pro­pos­er une lec­ture de ce qu’elles parta­gent comme prin­ci­pales caractéristiques.

Une pensée dans l’action

Tout d’abord, il s’agit d’une pen­sée dans l’action, sachant con­fron­ter sur des boucles cour­tes les con­vic­tions et les hypothès­es avec la réal­ité des faits. S’il y a sur chaque sujet clé abor­dé quelques principes forts, il y a surtout la capac­ité d’écouter la vérité du ter­rain pour enrichir et don­ner de la sub­stance aux principes ini­ti­aux. Par la place qu’elle donne aux acteurs du ter­rain, là où se déploie l’action, c’est une pen­sée émer­gente. Ce faisant, elle fait évoluer à bas bruit les façons de penser, les grilles de lec­ture, qui sont les déter­mi­nants les plus puis­sants (et les plus invis­i­bles) des déci­sions et de l’action.

Une pensée dialectique

Ensuite, il s’agit d’une pen­sée pro­fondé­ment dialec­tique (une capac­ité déjà à l’œuvre dans le jeu entre la pen­sée et l’action). Tous les sujets de fond abor­dés (le savoir, le pou­voir, l’organisation…) sont éminem­ment com­plex­es et mul­ti­fac­ettes. Ils sont abor­dés comme un champ de ten­sion, comme des ques­tions posées dont la réponse ne sera pas une solu­tion, mais une voie où de mul­ti­ples réal­i­sa­tions, pos­si­ble­ment con­tra­dic­toires, vont émerger.

L’emblème de la dialec­tique, c’est le « et » (ou le « & », l’esperluette). On le retrou­vera dans les énon­cés qui vont guider la pen­sée de l’entreprise OCP : la final­ité et la capac­ité, l’organique et le stratégique, l’individu et le col­lec­tif, l’exploration et la pro­duc­tion, le savoir et la poly­va­lence, l’expertise et la mobil­ité, la struc­tura­tion et l’agilité, la hiérar­chie et la libéra­tion des éner­gies et l’expression du poten­tiel de cha­cun, l’autonomie ren­for­cée des struc­tures et le main­tien d’un enjeu de max­imi­sa­tion de la valeur aux bornes du Groupe… Le « et » n’ordonne pas, il invite (exige même) à pro­duire une pen­sée qui artic­ule et met en lien (il est en cela bien plus exigeant que le « en même temps », qui se con­tente de pos­er une simul­tanéité qui invite à l’arbitraire).

Une pensée délibérément inaboutie

Enfin, il s’agit d’une pen­sée tou­jours « insat­is­faite », ou plutôt qui prend garde à n’être jamais sat­is­faite, à n’être jamais sûre d’elle-même. Une pen­sée qui est ain­si struc­turelle­ment et délibéré­ment inaboutie. Cela a un nom, un peu com­pliqué : l’heuristique, mais c’est surtout une pra­tique qui a trou­vé sa place dans les modes de man­age­ment de l’entreprise OCP.

C’est aus­si une forme d’humilité où l’Homme, tout en cher­chant à savoir plus pour agir mieux, sait que la com­préhen­sion du monde et de ses phénomènes est au-delà de ses capac­ités. Cette façon de faire, de penser et d’agir, levi­er de trans­for­ma­tion et vecteur de per­for­mances, a ses exi­gences et ses dif­fi­cultés. Un tel mou­ve­ment, en apparence faible­ment ordon­né et foi­son­nant, doit savoir pro­duire de la lis­i­bil­ité, à la fois pour don­ner des repères aux acteurs et pour assur­er une cohérence. À cet égard, la voie prin­ci­pale est celle du dia­logue, un dia­logue intense, pro­fond, sincère. Au sein de l’équipe dirigeante d’abord, même si on sait la dif­fi­culté à tenir ce genre de dia­logue au cœur même des instances de pouvoir.

Mais, à nou­veau, il n’y a là ni déter­min­isme ni fatal­ité ; en d’autres ter­mes, c’est pos­si­ble à qui le veut ! Au-delà du cer­cle dirigeant, c’est dans toute l’organisation que cette pra­tique du dia­logue, sous toutes ses formes, doit pren­dre et trou­ver place. C’est quelque chose qui s’organise et s’apprend, qui n’a rien de naturel, et en la matière l’OCP a inven­té des approches et des dis­posi­tifs auda­cieux et innovants.

Réflexivité

Mais l’effort le plus néces­saire à cette approche et le plus dif­fi­cile à réalis­er est encore ailleurs : dans le fait de met­tre le « pied sur le bal­lon », d’exercer une réflex­iv­ité réelle­ment apprenante, capa­ble de con­duire à des mod­i­fi­ca­tions, voire des inflex­ions dans les façons de penser et de faire, et ce au fil de l’action, de la dynamique de trans­for­ma­tion. Cela con­stitue le prin­ci­pal défi, parce que c’est un effort large­ment con­tre nature, même pour des dirigeants ! 

Com­ment trou­ver le temps et surtout la dis­po­si­tion d’esprit pour s’arrêter, regarder, pire : regarder en arrière (!), réfléchir, tir­er des enseigne­ments, quand l’agenda est déjà sat­uré ? L’entreprise, c’est d’abord l’action, donc le présent. On n’y échappe que pour regarder l’avenir, les objec­tifs que l’on s’est fixés à court terme, les ambi­tions que l’on veut sat­is­faire à plus long terme ou la rai­son d’être qui nous ani­me plus durable­ment encore. 

Quelle place dans une telle effer­ves­cence pour la démarche réflex­ive ? Et pour­tant c’est là une néces­sité absolue à qui veut con­stru­ire et mobilis­er sa mémoire et éla­bor­er une con­science (con­science de soi, des enjeux, de l’environnement…). Qu’on réfléchisse un instant à ce que serait un indi­vidu sans mémoire, sans lec­ture ni com­préhen­sion de son passé et de son par­cours, de court et de long terme : on hésite entre la fig­ure du canard sans tête et celle du pois­son rouge… C’est pourquoi, par­mi les « & » et les mul­ti­ples dual­ités qui ani­ment l’OCP, il y a celle qui relie le passé et le futur, l’identité et la volonté. 

Avantage compétitif

Cet effort con­tinu d’une pen­sée sin­gulière de l’entreprise a été le levi­er d’une trans­for­ma­tion hors du com­mun. Il est aujourd’hui le guide tou­jours en con­struc­tion d’une muta­tion qui se veut per­ma­nente. Cet effort est devenu une capac­ité, et nous sommes con­va­in­cus qu’elle est dev­enue l’un des avan­tages com­péti­tifs les plus puis­sants du Groupe. Un avan­tage qui s’exprime plus encore dans les sit­u­a­tions de crise.

Toutes les crises (économiques, finan­cières, poli­tiques, san­i­taires, cli­ma­tiques, avec leurs con­séquences sur l’agriculture, les guer­res…) qui ont jalon­né le monde depuis 2008 ont été pour l’OCP l’occasion de ren­forcer son poids de marché. Pourquoi et com­ment, si ce n’est par une capac­ité supérieure à ses con­cur­rents à agir, à réa­gir, à se déploy­er dans des repères qui changent bru­tale­ment, à par­tir de cette pen­sée dialec­tique et heuris­tique que l’on vient de décrire, capa­ble de s’exprimer dans l’incertitude ? Dans un monde dont on voit mal qu’il ne génère pas de plus en plus de crises, voilà un avan­tage com­péti­tif qui a un grand avenir… Mais aus­si une ter­ri­ble actu­al­ité, avec le drame, le séisme, que vient de con­naître le Maroc. Fort de sa rai­son d’être et de son avan­tage com­péti­tif l’OCP sera, à n’en pas douter, un acteur clé de la résilience.

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