La transformation de l’OCP : les vertus de l’esperluette et d’une pensée inaboutie

L’OCP est une entre­prise maro­caine cen­te­naire, à capi­taux publics, lea­der mon­dial d’un sec­teur hyper­com­pé­ti­tif. Son modèle de mana­ge­ment ori­gi­nal, inven­tif et par­fois même révo­lu­tion­naire est le prin­ci­pal levier d’une per­for­mance qui va bien au-delà de l’économique.

Si le « cas OCP » sus­cite l’intérêt, c’est qu’il a tous les attri­buts de la suc­cess sto­ry, dans des pro­por­tions et une mesure qui inter­pellent. Une trans­formation holiste et hors du com­mun dont attestent des don­nées que le plus scep­tique des lec­teurs sera bien en peine de contes­ter. On s’en tien­dra sur ce registre à quelques don­nées éta­blis­sant l’évolution entre 2006 et aujourd’hui, avec un point de pas­sage en 2012.

Une évolution exemplaire

En 2006 le groupe OCP, pre­mière entre­prise du Maroc et aujourd’hui lea­der mon­dial des engrais phos­pha­tés, réa­li­sait un chiffre d’affaires d’environ deux mil­liards de dol­lars, pour un défi­cit, struc­tu­rel, qui était à la hau­teur de la moi­tié de ce chiffre d’affaires ! En 2012, le chiffre d’affaires a plus que dou­blé et dès 2008 le Groupe a com­men­cé à ser­vir à son action­naire (l’État maro­cain) de sub­stan­tiels divi­dendes. L’année 2012 cor­res­pond au moment où nous avions pro­duit le résul­tat d’un tra­vail mené avec Michel Ber­ry X63 (direc­teur de l’École de Paris du mana­ge­ment) qui, à l’invitation de l’OCP, ren­dait compte de la trans­for­ma­tion de l’entreprise, de ses impres­sion­nants résul­tats, mais sur­tout des moda­li­tés de cette évolution. 

Ce tra­vail prit la forme d’un ouvrage (L’ambition au cœur de la trans­for­ma­tion) dont le sous-titre, que nous assu­mons et reven­di­quons plus que jamais : une leçon de mana­ge­ment venue du Sud, n’a cer­tai­ne­ment pas contri­bué à la récep­tion de cette aven­ture (qu’est-ce que des diri­geants fran­çais pou­vaient bien apprendre d’un acteur indus­triel africain ?). 

Nous mon­trions qu’il ne s’agissait pas d’un simple « redres­se­ment d’entreprise », mais de l’instauration d’un modèle de mana­ge­ment, ori­gi­nal et auda­cieux, qui avait notam­ment per­mis que cette trans­for­ma­tion s’opère sans mobi­li­ser les leviers tris­te­ment tra­di­tion­nels que sont le licen­cie­ment mas­sif, l’apport de capi­tal par l’actionnaire ou encore la ces­sion d’une par­tie des actifs. Nous avions décrit les prin­ci­paux déter­mi­nants de ce modèle : intel­li­gence col­lec­tive, approche sys­té­mique (et éco­sys­té­mique) et volon­ta­riste, tolé­rance au chaos, ouver­ture à l’externe, mana­ge­ment déli­bé­ra­tif, ambi­tion trans­for­ma­trice… Un modèle qui n’a ces­sé d’évoluer et de se ren­for­cer au fil du temps. 

Cocher les cases de la performance « classique »

C’est ain­si que les dix années qui ont sui­vi ont été le théâtre de nou­velles trans­for­ma­tions, sanc­tion­nées par des résul­tats tout aus­si impressionnants.

Sur la période, l’entreprise a mon­té une uni­ver­si­té de plein exer­cice (l’UM6P, pas une uni­ver­si­té d’entreprise, une véri­table uni­ver­si­té) et en a fait le pilier d’un tout nou­veau modèle de RID (recherche, inno­va­tion, déve­lop­pe­ment). Elle a acté le dépla­ce­ment de son core busi­ness (pas­sant de la valo­ri­sa­tion de la roche de phos­phate au fait d’être un acteur clé du mar­ché des engrais phos­pha­tés), repen­sé et redé­fi­ni une archi­tec­ture groupe en ligne avec l’évolution du core busi­ness. Elle a mis en place un nou­veau contrat social, spé­ci­fiant qu’à tout col­la­bo­ra­teur qui fait preuve d’une volon­té sin­cère et pro­fonde d’évoluer l’entreprise se doit de lui en don­ner les moyens ain­si que des chances.

L’entreprise a déve­lop­pé un nou­veau modèle mana­gé­rial et orga­ni­sa­tion­nel qui met en son cœur la libé­ra­tion des éner­gies et la capa­ci­té à géné­rer l’exploration et de mul­tiples diversifications.

Tirer des enseignements

Forte de ce nou­veau cycle, l’entreprise pas­sait en 2022 le cap des 11 mil­liards de dol­lars de chiffre d’affaires, avec un pour­cen­tage d’Ebitda de plus de 44 %, dis­tri­buant 750 mil­lions de dol­lars de divi­dendes. Et cela avec un effec­tif res­té à peu près constant sur l’ensemble de la période (c’est là une mesure que l’on relève trop rare­ment ; pour l’appréhender plei­ne­ment, au-delà de la notion de pro­duc­ti­vi­té, il fau­drait éga­le­ment pro­duire le chiffre des emplois induits, en ligne avec la poli­tique visant au déve­lop­pe­ment des éco­sys­tèmes locaux et natio­nal, un véri­table modèle de créa­tion et de par­tage de la valeur).

La capa­ci­té à mener de telles trans­for­ma­tions, asso­ciées à de telles per­for­mances, a de quoi sus­ci­ter un cer­tain inté­rêt (la trans­for­ma­tion d’OCP est un cas étu­dié à Har­vard et un des cours les mieux notés du MIT). Et en tirer des ensei­gne­ments (cer­tai­ne­ment pas des recettes). Le for­mat de cet article ne per­met pas l’argumentation. C’est donc de façon péremp­toire (mais ouverte à dis­cus­sion) que nous posons ici ce que sont à notre sens les prin­ci­paux ensei­gne­ments d’une aven­ture réel­le­ment extra­or­di­naire, qui n’en est pos­si­ble­ment qu’à ses prémices.

Lire aus­si : Le pro­jet Uni­ver­si­té Moham­med VI Polytechnique

Finalité(s)

L’un des élé­ments clés que l’on découvre en s’intéressant de plus près à l’aventure OCP, c’est que la per­for­mance de très haut niveau qu’on a rap­pe­lée n’est pas la fina­li­té recher­chée. Elle est une condi­tion néces­saire de réus­site, ain­si que le pro­duit d’une stra­té­gie et d’un modèle, mais elle n’est pas la fina­li­té. La fina­li­té est ailleurs, pre­nant de mul­tiples noms (rai­son d’être, grea­ter pur­pose, ambi­tion…) et occu­pant une place à la fois exis­ten­tielle et motrice dans la dyna­mique de transformation. 

On trouve dès 2006 une pre­mière for­mu­la­tion de la fina­li­té de l’entreprise dans le dahir (décret royal) por­tant nomi­na­tion du nou­veau diri­geant, Mos­ta­fa Ter­rab. Il y est expri­mé « le rôle moteur de cette ins­ti­tu­tion de l’économie natio­nale dans un envi­ron­ne­ment inter­na­tio­nal for­te­ment concur­ren­tiel ». Au fil des années, à mesure de la trans­for­ma­tion du Groupe, l’expression de la fina­li­té et de l’ambition, cette fois-ci par l’entreprise elle-même (évi­dem­ment en accord avec son action­naire), a évo­lué. Elle s’est pro­gres­si­ve­ment éten­due à d’autres dimen­sions, telles que la sécu­ri­té ali­men­taire mon­diale, la ges­tion res­pon­sable au regard de la dyna­mique du sec­teur, la res­pon­sa­bi­li­té par­ti­cu­lière vis-à-vis du conti­nent afri­cain et, plus récem­ment, les pro­blé­ma­tiques envi­ron­ne­men­tales et éner­gé­tiques. Ces énon­cés sont plus que des choix et des orien­ta­tions stra­té­giques, elles les génèrent. 

Un jeu dialectique

Si l’expression de la rai­son d’être s’enrichit à mesure que se déve­loppe la puis­sance de l’entreprise (puis­sance enten­due au sens d’Aristote, c’est-à-dire d’une capa­ci­té à faire adve­nir quelque chose, à contri­buer à une fina­li­té), c’est qu’il y a entre « capa­ci­té » et « fina­li­té » un jeu véri­ta­ble­ment dia­lec­tique : « C’est parce que j’ai telle ambi­tion que je dois déve­lop­per telle capa­ci­té, mais c’est aus­si parce que j’ai telle capa­ci­té que je peux entre­voir telle ambi­tion, qui appel­le­ra à son tour une évo­lu­tion de ma capa­ci­té… » On sait dire l’antithèse d’une telle approche : ce sont les entre­prises dont la fina­li­té est d’abord et prio­ri­tai­re­ment éco­no­mique et pour les­quelles la capa­ci­té (incluant le corps social) est un moyen pour atteindre cette fin.

La pensée (le fait de penser)

Échap­per, non pas à la per­for­mance éco­no­mique (on a vu les résul­tats de l’OCP !) mais au déter­mi­nisme de la per­for­mance éco­no­mique, n’est pas des plus confor­table. Il faut renon­cer à une approche rela­ti­ve­ment méca­nique, experte et, disons-le, pares­seuse, qui a accès à des solu­tions connues et à effet rapide : licen­cier mas­si­ve­ment en anti­ci­pa­tion de la baisse de reve­nus, délo­ca­li­ser pour une réduc­tion des coûts… ; à une autre échelle (celle de la gou­ver­nance et des États), pri­va­ti­ser les indus­tries parce que la doxa du moment (celle des années 1990 en France) affir­mait que « l’État ne peut être un bon action­naire pour des entre­prises exer­çant sur un mar­ché concurrentiel ».

L’autre approche eût été d’apprendre à deve­nir un bon action­naire ! Où en seraient aujourd’hui le Maroc et l’OCP si l’État maro­cain avait sui­vi une telle doc­trine ? Si la fina­li­té de l’entreprise n’est pas prio­ri­tai­re­ment de pro­duire un résul­tat annuel maxi­mal, alors s’ouvre un champ des pos­sibles, dans le quoi et le com­ment, infi­ni­ment plus éten­du. Un champ des pos­sibles qui per­met, et même exige, de déve­lop­per une pen­sée sin­gu­lière, ori­gi­nale, qui se nour­rit notam­ment de l’ipséité de l’entreprise, c’est-à-dire de ce qu’elle a d’unique.

Une pensée propre

C’est le che­min pris par l’OCP dès 2006. Sur un nombre crois­sant de sujets clés, l’entreprise va échap­per aux mul­tiples prêts-à-pen­ser four­nis en masse par les écoles de mana­ge­ment, les consul­tants, les cher­cheurs, les experts en tout genre…

Tout en s’inspirant de toutes ces sources pré­cieuses. Au fil des ans l’OCP va déve­lop­per une pen­sée propre, de sa rai­son d’être, nous l’avons vu, mais aus­si de son orga­ni­sa­tion, ou plu­tôt de la notion même d’organisation, de l’écosystème, du pacte social, du rap­port de pou­voir, des enjeux du savoir, de la fonc­tion d’apprentissage, de l’intelligence col­lec­tive, de la gou­ver­nance (dans le cas par­ti­cu­lier, très pré­sent dans le monde, d’un action­naire éta­tique)… Le for­mat de cet article ne per­met pas de déve­lop­per cha­cune de ces pen­sées et ce qui les lie. Il per­met juste de pro­po­ser une lec­ture de ce qu’elles par­tagent comme prin­ci­pales caractéristiques.

Une pensée dans l’action

Tout d’abord, il s’agit d’une pen­sée dans l’action, sachant confron­ter sur des boucles courtes les convic­tions et les hypo­thèses avec la réa­li­té des faits. S’il y a sur chaque sujet clé abor­dé quelques prin­cipes forts, il y a sur­tout la capa­ci­té d’écouter la véri­té du ter­rain pour enri­chir et don­ner de la sub­stance aux prin­cipes ini­tiaux. Par la place qu’elle donne aux acteurs du ter­rain, là où se déploie l’action, c’est une pen­sée émer­gente. Ce fai­sant, elle fait évo­luer à bas bruit les façons de pen­ser, les grilles de lec­ture, qui sont les déter­mi­nants les plus puis­sants (et les plus invi­sibles) des déci­sions et de l’action.

Une pensée dialectique

Ensuite, il s’agit d’une pen­sée pro­fon­dé­ment dia­lec­tique (une capa­ci­té déjà à l’œuvre dans le jeu entre la pen­sée et l’action). Tous les sujets de fond abor­dés (le savoir, le pou­voir, l’organisation…) sont émi­nem­ment com­plexes et mul­ti­fa­cettes. Ils sont abor­dés comme un champ de ten­sion, comme des ques­tions posées dont la réponse ne sera pas une solu­tion, mais une voie où de mul­tiples réa­li­sa­tions, pos­si­ble­ment contra­dic­toires, vont émerger.

L’emblème de la dia­lec­tique, c’est le « et » (ou le « & », l’esperluette). On le retrou­ve­ra dans les énon­cés qui vont gui­der la pen­sée de l’entreprise OCP : la fina­li­té et la capa­ci­té, l’organique et le stra­té­gique, l’individu et le col­lec­tif, l’exploration et la pro­duc­tion, le savoir et la poly­va­lence, l’expertise et la mobi­li­té, la struc­tu­ra­tion et l’agilité, la hié­rar­chie et la libé­ra­tion des éner­gies et l’expression du poten­tiel de cha­cun, l’autonomie ren­for­cée des struc­tures et le main­tien d’un enjeu de maxi­mi­sa­tion de la valeur aux bornes du Groupe… Le « et » n’ordonne pas, il invite (exige même) à pro­duire une pen­sée qui arti­cule et met en lien (il est en cela bien plus exi­geant que le « en même temps », qui se contente de poser une simul­ta­néi­té qui invite à l’arbitraire).

Une pensée délibérément inaboutie

Enfin, il s’agit d’une pen­sée tou­jours « insa­tis­faite », ou plu­tôt qui prend garde à n’être jamais satis­faite, à n’être jamais sûre d’elle-même. Une pen­sée qui est ain­si struc­tu­rel­le­ment et déli­bé­ré­ment inabou­tie. Cela a un nom, un peu com­pli­qué : l’heuristique, mais c’est sur­tout une pra­tique qui a trou­vé sa place dans les modes de mana­ge­ment de l’entreprise OCP.

C’est aus­si une forme d’humilité où l’Homme, tout en cher­chant à savoir plus pour agir mieux, sait que la com­pré­hen­sion du monde et de ses phé­no­mènes est au-delà de ses capa­ci­tés. Cette façon de faire, de pen­ser et d’agir, levier de trans­for­ma­tion et vec­teur de per­for­mances, a ses exi­gences et ses dif­fi­cul­tés. Un tel mou­ve­ment, en appa­rence fai­ble­ment ordon­né et foi­son­nant, doit savoir pro­duire de la lisi­bi­li­té, à la fois pour don­ner des repères aux acteurs et pour assu­rer une cohé­rence. À cet égard, la voie prin­ci­pale est celle du dia­logue, un dia­logue intense, pro­fond, sin­cère. Au sein de l’équipe diri­geante d’abord, même si on sait la dif­fi­cul­té à tenir ce genre de dia­logue au cœur même des ins­tances de pouvoir.

Mais, à nou­veau, il n’y a là ni déter­mi­nisme ni fata­li­té ; en d’autres termes, c’est pos­sible à qui le veut ! Au-delà du cercle diri­geant, c’est dans toute l’organisation que cette pra­tique du dia­logue, sous toutes ses formes, doit prendre et trou­ver place. C’est quelque chose qui s’organise et s’apprend, qui n’a rien de natu­rel, et en la matière l’OCP a inven­té des approches et des dis­po­si­tifs auda­cieux et innovants.

Réflexivité

Mais l’effort le plus néces­saire à cette approche et le plus dif­fi­cile à réa­li­ser est encore ailleurs : dans le fait de mettre le « pied sur le bal­lon », d’exercer une réflexi­vi­té réel­le­ment appre­nante, capable de conduire à des modi­fi­ca­tions, voire des inflexions dans les façons de pen­ser et de faire, et ce au fil de l’action, de la dyna­mique de trans­for­ma­tion. Cela consti­tue le prin­ci­pal défi, parce que c’est un effort lar­ge­ment contre nature, même pour des dirigeants ! 

Com­ment trou­ver le temps et sur­tout la dis­po­si­tion d’esprit pour s’arrêter, regar­der, pire : regar­der en arrière (!), réflé­chir, tirer des ensei­gne­ments, quand l’agenda est déjà satu­ré ? L’entreprise, c’est d’abord l’action, donc le pré­sent. On n’y échappe que pour regar­der l’avenir, les objec­tifs que l’on s’est fixés à court terme, les ambi­tions que l’on veut satis­faire à plus long terme ou la rai­son d’être qui nous anime plus dura­ble­ment encore. 

Quelle place dans une telle effer­ves­cence pour la démarche réflexive ? Et pour­tant c’est là une néces­si­té abso­lue à qui veut construire et mobi­li­ser sa mémoire et éla­bo­rer une conscience (conscience de soi, des enjeux, de l’environnement…). Qu’on réflé­chisse un ins­tant à ce que serait un indi­vi­du sans mémoire, sans lec­ture ni com­pré­hen­sion de son pas­sé et de son par­cours, de court et de long terme : on hésite entre la figure du canard sans tête et celle du pois­son rouge… C’est pour­quoi, par­mi les « & » et les mul­tiples dua­li­tés qui animent l’OCP, il y a celle qui relie le pas­sé et le futur, l’identité et la volonté. 

Avantage compétitif

Cet effort conti­nu d’une pen­sée sin­gu­lière de l’entreprise a été le levier d’une trans­for­ma­tion hors du com­mun. Il est aujourd’hui le guide tou­jours en construc­tion d’une muta­tion qui se veut per­ma­nente. Cet effort est deve­nu une capa­ci­té, et nous sommes convain­cus qu’elle est deve­nue l’un des avan­tages com­pé­ti­tifs les plus puis­sants du Groupe. Un avan­tage qui s’exprime plus encore dans les situa­tions de crise.

Toutes les crises (éco­no­miques, finan­cières, poli­tiques, sani­taires, cli­ma­tiques, avec leurs consé­quences sur l’agriculture, les guerres…) qui ont jalon­né le monde depuis 2008 ont été pour l’OCP l’occasion de ren­for­cer son poids de mar­ché. Pour­quoi et com­ment, si ce n’est par une capa­ci­té supé­rieure à ses concur­rents à agir, à réagir, à se déployer dans des repères qui changent bru­ta­le­ment, à par­tir de cette pen­sée dia­lec­tique et heu­ris­tique que l’on vient de décrire, capable de s’exprimer dans l’incertitude ? Dans un monde dont on voit mal qu’il ne génère pas de plus en plus de crises, voi­là un avan­tage com­pé­ti­tif qui a un grand ave­nir… Mais aus­si une ter­rible actua­li­té, avec le drame, le séisme, que vient de connaître le Maroc. Fort de sa rai­son d’être et de son avan­tage com­pé­ti­tif l’OCP sera, à n’en pas dou­ter, un acteur clé de la résilience.

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