La maîtrise des incertitudes dans la défense exige une prospective à long terme

Oscar Wilde, dans Le por­trait de Dorian Gray, pro­clame : » C’est l’in­cer­ti­tude qui nous charme. Tout devient mer­veilleux dans la brume. » Si cela peut se com­prendre dans le monde du roman qui ouvre vers une part de rêve, dans le monde concret et plein de risques auquel ont à faire face les mili­taires, l’in­cer­ti­tude n’est plus un charme mais bien plus pro­saï­que­ment une inquié­tude, un han-dicap, un obs­tacle pour pré­pa­rer et mener les actions de ges­tion de crise et de guerre.

Dans de nom­breux coins du monde, des popu­la­tions souffrent phy­si­que­ment et mora­le­ment du fait des conflits, des catas­trophes dites natu­relles mais qui peuvent être indi­rec­te­ment le résul­tat des acti­vi­tés humaines, des mala­dies, des dés­équi­libres économiques.
La mon­dia­li­sa­tion de l’économie, le déve­lop­pe­ment des tech­no­lo­gies de l’information et de la com­mu­ni­ca­tion, la glo­ba­li­sa­tion des approches favo­risent la prise de conscience de ces phé­no­mènes avec à la fois les consé­quences suivantes :
– le sou­hait de prendre une revanche pour ceux qui étaient défa­vo­ri­sés et qui en ont la pos­si­bi­li­té par la taille et la puissance ;
– un sen­ti­ment de déses­pé­rance pour les plus défavorisés ;
– la volon­té d’assurer la péren­ni­té du mode de vie du monde occidental.

Réduction des risques et des incertitudes en amont

La dis­pa­ri­tion du monde bipo­laire que per­sonne n’a­vait pré­vue à cet hori­zon démontre dou­ble­ment com­bien il est dif­fi­cile de pré­voir l’a­ve­nir car les évé­ne­ments de 1989 ont créé la sur­prise, et leurs consé­quences sur la sta­bi­li­té du monde n’ont été pra­ti­que­ment per­çues qu’en les vivant. Il aurait fal­lu pen­ser l’im­pen-sa-ble, faire preuve d’i­ma­gi­na­tion et ne pas se lais­ser tota­le­ment enfer­mer par l’a­na­lyse pro­ba­bi­liste qui, en four­nis­sant des résul­tats chif­frés, paraît plus rassurante.

« L’avenir ne se pré­voit pas, il se pré­pare. » MAURICE BLONDEL

L’é­cla­te­ment des empires a sus­ci­té un émiet­te­ment et une mul­ti­pli­ca­tion des États et fait sourdre la poten­tia­li­té de conflits régio­naux, ter­ri­to­riaux, éco­no­miques, eth­niques, reli­gieux qui peuvent être favo­ri­sés et ali­men­tés par les res­sen­ti­ments s’ap­puyant sur cer­tains faits du pas­sé plus ou moins loin­tain, savam­ment culti­vés. Il en a résul­té toute une vague de repen­tance géné­reuse, digne, morale, mal­heu­reu­se­ment exploi­tée pour culpa­bi­li­ser les géné­ra­tions actuelles très géné­ra­le­ment non res­pon­sables des faits repro­chés, afin de jus­ti­fier des actes jus­te­ment injus­ti­fiables. Ce n’est donc pas la fin de l’His­toire. Compte tenu de tout cela et bien que cela puisse paraître para­doxal après ces pre­mières consta­ta­tions, il est néces­saire et essen­tiel pour le minis­tère de la Défense comme pour tout autre orga­nisme de défi­nir et de mettre en oeuvre un pro­ces­sus de pré­pa­ra­tion de l’avenir. 

Programmation à cinq ans, planification à dix ans, plan prospectif à trente ans

Le plus en amont pos­sible, cela com­mence par les tra­vaux de pré­pa­ra­tion de l’a­ve­nir. Cette pré­pa­ra­tion s’ar­ti­cule dans les tra­vaux finan­cés par le bud­get annuel, éclai­rés par les orien­ta­tions de la loi de pro­gram­ma­tion à cinq ans qui s’in­tègre dans une pla­ni­fi­ca­tion à dix ans et dans un plan pros­pec­tif à trente ans. En 1994, le Livre blanc sur la défense avait revu les orien­ta­tions stra­té­giques du Livre blanc pré­cé­dent, éla­bo­ré du temps de la guerre froide, afin de tenir compte de l’é­crou­le­ment du monde sovié­tique. Les lois de pro­gram­ma­tion mili­taire se sont ins­crites dans ces pers­pec­tives en inté­grant suc­ces­si­ve­ment les évo­lu­tions néces­saires tirant par­ti des ensei­gne­ments issus des crises et des conflits récents, de l’é­mer­gence d’un ter­ro­risme de masse, du déve­lop­pe­ment des mis­sions de réta­blis­se­ment ou de main­tien de la paix, de la lutte contre la pro­li­fé­ra­tion. En 1997 il est appa­ru oppor­tun de com­plé­ter cette démarche par une vision pros­pec­tive à plus long terme, même si comme le constate avec humour Alphonse Allais : » Les pré­vi­sions sont dif­fi­ciles, sur­tout quand elles concernent le futur. » 

La notion de système de forces

En effet, la durée des pro­grammes d’ar­me­ment sur le cycle com­plet (études, déve­lop­pe­ment, fabri­ca­tion, mise au ser­vice des forces et entre­tien puis retrait) dépasse bien sou­vent les trente ans, par ailleurs les tra­vaux de recherche sur les tech­no­lo­gies futures et l’in­té­gra­tion de leurs résul­tats dans des sys­tèmes opé­ra­tion­nels peuvent prendre aus­si plus d’une décennie.

Un plan pros­pec­tif à trente ans (PP30)
Le PP30 pré­sente une triple démarche prospective :
– une pros­pec­tive géos­tra­té­gique décri­vant les risques et menaces futurs ; – une pros­pec­tive opé­ra­tion­nelle pré­ci­sant les capa­ci­tés mili­taires per­met­tant de faire face à ces menaces ;
– une pros­pec­tive tech­nique défi­nis­sant les prio­ri­tés à accor­der par­mi l’éventail des tech­no­lo­gies futures pour répondre au besoin en maté­riels et sys­tèmes néces­saires à l’accomplissement des mis­sions opé­ra­tion­nelles futures.

Le PP30 qui s’ap­puie sur une ana­lyse capa­ci­taire par sys­tèmes de forces, four­nit une vision d’en­semble. L’é­vo­lu­tion de la nature des crises et donc de la conduite des opé­ra­tions, l’é­vo­lu­tion des sys­tèmes d’ar­me­ment, le déve­lop­pe­ment des tech­no­lo­gies de l’in­for­ma­tion et de la com­mu­ni­ca­tion, la pres­sion bud­gé­taire ont fait appa­raître aujourd’­hui encore plus for­te­ment le carac­tère par­cel­laire d’une ana­lyse menée armée par armée et sou­li­gné l’im­por­tance d’une ana­lyse inter­ar­mées. C’est pour cela que la notion de sys­tème de forces s’est déga­gée afin de regrou­per des ensembles cohé­rents de moyens mili­taires ou capa­ci­tés réunis pour atteindre au mieux un même objec­tif opé­ra­tion­nel. Ini­tia­le­ment huit sys­tèmes de forces avaient été iden­ti­fiés, aujourd’­hui leur nombre est réduit à cinq afin de sou­li­gner encore davan­tage l’im­por­tance du carac­tère inter­ar­mées. Il s’a­git des sys­tèmes de forces de :

• – dissuasion,
• – com­man­de­ment et maî­trise de l’information,
• pro­tec­tion et sauvegarde,
• – pro­jec­tion et soutien,
• – enga­ge­ment et combat.

Le PP30 » est l’ins­tru­ment prin­ci­pal de l’i­den­ti­fi­ca­tion des besoins et de l’o­rien­ta­tion des études et des recherches de défense, et fait par­tie du pro­ces­sus condui­sant à la pla­ni­fi­ca­tion et à la programmation « . 

Réduction des risques et des incertitudes dans les programmes

Les spé­ci­fi­ca­tions des besoins mili­taires sont spéculatives

Un pro­gramme d’ar­me­ment se déroule géné­ra­le­ment sur plu­sieurs décen­nies et selon les étapes sui­vantes : les études pré­pa­ra­toires désor­mais lar­ge­ment orien­tées par le PP30, le déve­lop­pe­ment ou mise au point du sys­tème, la fabri­ca­tion lorsque cela débouche sur une série (ce n’est pas le cas pour tous les sys­tèmes), le déploie­ment et la vie opé­ra­tion­nelle com­pre­nant l’en­tre­tien et des mises à niveau puis le retrait. Tout au long de cette vie comme bien des pro­jets non mili­taires, il s’a­git de maî­tri­ser les coûts, les per­for­mances et les délais.

Réduire les effec­tifs implique une amé­lio­ra­tion qua­li­ta­tive des sys­tèmes d’armes avec un impact direct sur leur coût

Les pro­grammes d’ar­me­ment ont des carac­té­ris­tiques spé­ci­fiques qui com­pliquent la tâche : 

• – les spé­ci­fi­ca­tions de besoin sont en quelque sorte » spé­cu­la­tives » au sens phi­lo­so­phique et non com­mer­cial, fon­dées sur des hypo­thèses : qu’au­ront-ils à affron­ter lors­qu’ils seront en ser­vice (par­fois bien au-delà de dix ans après), quelle sera la parade de l’ad­ver­saire en général ?
• – la réduc­tion du for­mat des armées implique une amé­lio­ra­tion qua­li­ta­tive des sys­tèmes d’armes et donc une plus grande com­plexi­té ce qui a un impact direct sur leur coût ;
• – la recherche de coopé­ra­tions entre divers pays devient de plus en plus néces­saire et cor­res­pond aus­si à la volon­té poli­tique de par­ti­ci­per à la conso­li­da­tion de l’in­dus­trie et à la défense de l’Europe.

Des équipes intégrées

La néces­si­té de maî­tri­ser l’en­semble des contraintes pour des sys­tèmes de plus en plus com­plexes se tra­duit bien sûr par une mise sous contrôle de ges­tion forte avec assu­rance qua­li­té, ana­lyse fonc­tion­nelle et ana­lyse de la valeur… mais aus­si par la consti­tu­tion d’é­quipes inté­grées com­pre­nant des repré­sen­tants des uti­li­sa­teurs (offi­ciers des armes), des ingé­nieurs assu­rant la maî­trise d’ou­vrage délé­guée, et aus­si dans cer­taines phases, des ingé­nieurs du maître d’oeuvre indus­triel et de ses prin­ci­paux partenaires.

La tech­no­lo­gie change la doctrine
Après la pre­mière guerre du Golfe, le Dépar­te­ment de la Défense amé­ri­cain a conduit un ensemble de réflexions pour répondre aux pré­oc­cu­pa­tions en tenant compte des évo­lu­tions tech­no­lo­giques. D’une cer­taine manière la tech­no­lo­gie est à l’origine d’un chan­ge­ment de doctrine.
Ce chan­ge­ment s’est opé­ré en deux étapes :
– tout d’abord une pre­mière réflexion en 1994 a débou­ché sur ce qui a été appe­lé la Révo­lu­tion dans les affaires mili­taires (RMA). Elle pos­tule qu’il est désor­mais néces­saire de pou­voir gagner une guerre sans pour autant être sûr de devoir dis­po­ser d’un rap­port de force favo­rable en termes d’unités enga­gées. Cette RMA intègre l’entrée en ser­vice pro­gres­sif dans les armées amé­ri­caines de sys­tèmes d’armes conçus avec des tech­no­lo­gies nouvelles ;
– ensuite, le concept de Net­work Cen­tric War­fare (NCW) déve­loppe une nou­velle doc­trine mili­taire, laquelle est cen­sée mettre fin à la guerre d’attrition. Il devient pos­sible de s’affranchir du rap­port de force avec le NCW, grâce à la vitesse d’exécution qui repose sur trois carac­té­ris­tiques : une supé­rio­ri­té totale dans la maî­trise de l’information ; la pos­si­bi­li­té d’obtenir l’effet mili­taire recher­ché grâce à ces moyens et aux armes de pré­ci­sion ; la vitesse d’exécution. L’idée est que, sur­clas­sé, sans espoir de pou­voir reprendre le des­sus, l’ennemi soit conduit à aban­don­ner le com­bat très rapidement.

Risques opérationnels

Un cer­tain nombre de métiers sont des métiers à risque mais » Le métier des armes exige de ceux qui l’exercent un enga­ge­ment, corps et âme, qui a peu d’é­qui­va­lents « , comme le sou­ligne le géné­ral Jean-René Bache­let. Sur le plan de l’en­ga­ge­ment opé­ra­tion­nel, la recherche de l’ac­com­plis­se­ment de la mis­sion en mini­mi­sant les pertes humaines et au moindre coût maté­riel est une pré­oc­cu­pa­tion très prégnante. 

Le concept d’Opérations réseaux centrés

Modé­li­sa­tion et simulation
Le recours à des moyens de modé­li­sa­tion et simu­la­tion devient de plus en plus indis­pen­sable pour les sys­tèmes les plus com­plexes tant il est dif­fi­cile de les spé­ci­fier et de mesu­rer la bonne adé­qua­tion de ce qui est réa­li­sé, au besoin réel qui peut être évo­lu­tif dans le temps. Cela néces­site alors une approche incré­men­tale dans le déve­lop­pe­ment du sys­tème. C’est une façon d’essayer de réduire les risques d’insatisfaction.

En France, dans une démarche inté­grant l’ap­port des nou­velles tech­no­lo­gies, le PP30 a intro­duit le concept d’O­pé­ra­tions réseaux cen­trés (ORC), les­quelles sont fon­dées sur quatre prin­cipes : des capa­ci­tés éten­dues de recueil, de trai­te­ment et de pré­sen­ta­tion des infor­ma­tions ; la mise en réseau géné­ra­li­sée des acteurs et des moyens ; la mise en oeuvre de pro­ces­sus col­la­bo­ra­tif ; la pos­si­bi­li­té de répar­tir des fonc­tions (par exemple tir, obser­va­tion et com­man­de­ment) sur des sys­tèmes dis­tants. Au niveau opé­ra­tion­nel, il en résulte : une meilleure appré­cia­tion de la situa­tion à tous les niveaux ; une effi­ca­ci­té opé­ra­tion­nelle accrue puis­qu’elle per­met une meilleure syn­chro­ni­sa­tion des effets mili­taires ; un meilleur accès à l’in­for­ma­tion pour la prise de déci­sion et la conduite de l’action. 

Maîtriser l’information

Au coeur de la pro­blé­ma­tique se trouve donc la maî­trise de l’information.

Stra­té­gique et opérationnel
La maî­trise de l’information peut se dif­fé­ren­cier aus­si selon le niveau auquel elle s’adresse, stra­té­gique ou opérationnel.
Au niveau stra­té­gique, il s’agit :
– d’assurer la recherche du ren­sei­gne­ment utile pour la veille stra­té­gique et la prise de décision,
– de mettre en place une stra­té­gie d’influence, de se doter d’outils d’anticipation, de simu­la­tion, de prospective,
– d’organiser cor­rec­te­ment les réseaux et de dis­po­ser de moyens auto­nomes de télécommunications,
– de pro­té­ger les infor­ma­tions et pour cela en par­ti­cu­lier de domi­ner les pro­cé­dés de cryptologie,
– de savoir enfin trai­ter et exploi­ter l’information en temps réel.
Au niveau opé­ra­tion­nel, il s’agit de mener des actions pour l’information amie et contre l’information de l’adversaire, en met­tant en oeuvre des pro­cé­dés de lutte par l’information.
Le ren­sei­gne­ment est un élé­ment d’entrée pour la prise de déci­sion du com­man­de­ment, lequel cherche à s’assurer la supé­rio­ri­té dans la concep­tion et la conduite de la manoeuvre. Pour cela, il s’agit d’organiser la fonc­tion com­man­de­ment avec les meilleurs sys­tèmes d’information et de com­mu­ni­ca­tion, d’en maî­tri­ser l’emploi avec des hommes bien for­més et de pro­té­ger les hommes et les SIC. Il s’agit aus­si d’altérer la fonc­tion com­man­de­ment et conduite de l’adversaire en uti­li­sant des moyens de guerre élec­tro­nique, de guerre infor­ma­tique, des pro­cé­dés de des­truc­tion phy­sique et des actions dans les champs psychologiques.

Maî­tri­ser l’in­for­ma­tion, c’est : acqué­rir et gérer les infor­ma­tions sur les espaces phy­siques, les ensembles humains et struc­tu­rels afin d’a­voir la connais­sance la plus pré­cise pos­sible de la situa­tion ; com­prendre au mieux la situa­tion et en pré­voir l’é­vo­lu­tion ; arrê­ter une stra­té­gie ou une manoeuvre ; prendre en compte le risque infor­ma­tion­nel avec les mesures de pro­tec­tion cor­res­pon­dant aux risques dont on veut se garan­tir ; conduire les actions dans le champ phy­sique ; don­ner du sens en uti­li­sant la com­mu­ni­ca­tion opé­ra­tion­nelle, la com­mu­ni­ca­tion média­tique et les opé­ra­tions psy­cho­lo­giques si nécessaire.

Gagner la guerre n’implique pas de gagner la paix

Mal­gré tout cela il sub­siste des incer­ti­tudes. Gagner la guerre n’im­plique pas de gagner la paix comme le démontre l’ac­tua­li­té en Irak par exemple, l’ad­ver­saire s’a­dap­tant en chan­geant les règles du jeu. Ce n’est vrai­ment pas la fin de l’His­toire et au fur et à mesure que l’on pro­gresse dans la réduc­tion de risques iden­ti­fiés, d’autres naissent qui paraissent par­fois plus inquié­tants (pro­li­fé­ra­tion, ter­ro­risme, cri­mi­na­li­té orga­ni­sée et puis­sante, dés­équi­libres de l’en­vi­ron­ne­ment et démo­gra­phiques, pan­dé­mies…). Pour autant il ne faut pas faire preuve de catas­tro­phisme en pen­sant que cette époque ne peut por­ter que le pire et avoir confiance en l’homme. L’homme a tou­jours mon­tré qu’il était capable de s’a­dap­ter à des situa­tions dif­fi­ciles et tout par­ti­cu­liè­re­ment sur le ter­rain opé­ra­tion­nel. En reve­nant aux hommes, Edmond Wells : dans L’En­cy­clo­pé­die du savoir rela­tif et abso­lu fait remar­quer, en citant quelques grands noms que :

Tout est un (Abra­ham)
Tout est amour (Jésus-Christ)
Tout est éco­no­mique (Karl Marx)
Tout est sexuel (Sig­mund Freud)
Tout est rela­tif (Albert Einstein)
Et après ?… On peut ajouter :
Tout est incer­tain (Hei­sen­berg).

Fina­le­ment l’in­cer­ti­tude c’est la vie, avec, cepen­dant, une cer­ti­tude c’est qu’elle prend fin un jour mais avec un cer­tain degré d’incertitude !

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