Impliquer les équipes dans la stratégie de l’organisation

La ges­tion de pro­jet doit être portée et inculquée par le top man­age­ment dans une vraie cul­ture d’en­tre­prise. Ren­con­tre avec Lau­rent Men­gual, cofon­da­teur de Prode­cys, qui nous en dit plus sur son entre­prise et sur les prin­ci­pales prob­lé­ma­tiques aux­quelles font face ses clients en ter­mes de ges­tion de projet.

Vous avez fondé Prodecys en août 2018. Pouvez-vous nous en dire plus sur l’entreprise et son cœur de métier ? 

J’ai cofondé Prode­cys avec Patri­cia Lamarre et César Mede­gan tous issus d’un PMO, le bureau de ges­tion de pro­jets chez Nestlé Skin Health, la branche phar­ma­ceu­tique san­té de Nestlé. Prode­cys est une société de con­seil en ges­tion de pro­jets qui pro­pose 3 types de presta­tions de services :

• Le con­seil et l’expertise en ges­tion de pro­jet et de porte­feuille de projets,
• La for­ma­tion, pour accom­pa­g­n­er la con­duite du change­ment et per­me­t­tre la mon­tée en com­pé­tences des équipes pro­jets. Nous sommes organ­isme de for­ma­tion référencé DATADOCK,
• Les out­ils de ges­tion de pro­jets, où nous appor­tons notre exper­tise pour que l’outil soit au ser­vice des proces­sus métiers.

Nous nous appuyons sur notre expéri­ence en ges­tion de pro­jet et sur notre équipe d’experts cer­ti­fiés pour aider les organ­i­sa­tions à met­tre en place une gou­ver­nance qui sera ensuite déclinée avec des out­ils adéquats.

Qui sont vos clients ? 

Prode­cys répond aux besoins d’une clien­tèle diverse issue de dif­férents domaines d’activité. Nous avons des clients dans les secteurs chim­iques, phar­ma­ceu­tiques (inclu­ant les médica­ments de pre­scrip­tion et dis­posi­tifs médi­caux), cos­mé­tiques et sommes actuelle­ment en plein développe­ment dans les domaines de l’informatique et du luxe. Nous inter­venons sur tout le ter­ri­toire nation­al et au niveau européen.

Quelles sont les principales problématiques auxquelles sont confrontés vos clients ? 

Nous avons de plus en plus de sol­lic­i­ta­tions autour de la ges­tion de porte­feuille de pro­jets, générale­ment liée à la stratégie de l’entreprise. Sou­vent, le prob­lème des organ­i­sa­tions est d’avoir énor­mé­ment de pro­jets sans avoir les bud­gets ni les ressources néces­saires. Notre rôle con­siste donc à ce niveau à leur fournir les out­ils et proces­sus qui les aideront à pri­oris­er leurs pro­jets pour répon­dre à la stratégie de l’entre-prise et attribuer les ressources sur les pro­jets stratégiques.

Nous sommes aus­si sol­lic­ités sur des prob­lé­ma­tiques d’adhésion à la gou­ver­nance pro­jets. Il existe sou­vent des fric­tions entre le fonc­tionne-ment matriciel néces­saire à la ges­tion de pro­jet, et les organ­i­sa­tions qui sont en silos. Nous inter-venons sur ces points de fric­tions afin d’aider les entre­pris­es à adapter cette gou­ver­nance pro­jet et faire en sorte que les équipes tra­vail­lent en mode pro­jet. En plus des prob­lèmes d’adhésion à la gou­ver­nance pro­jets et la par­tie porte­feuille, il y a égale­ment toute la par­tie con­duite et réal­i­sa­tion du pro­jet, notam­ment les prob­lèmes relat­ifs aux délais non respec­tés, la dif­fi­culté à plan­i­fi­er, le manque d’anticipation ou d’analyse des risques sur le projet.

“Les coûts sont souvent mal calculés et les projets deviennent chers avec une gestion des ressources encore plus compliquée et des équipes surchargées.”

Tout cela fait que les coûts sont sou­vent mal cal­culés et les pro­jets devi­en­nent chers avec une ges­tion des ressources encore plus com­pliquée et des équipes sur­chargées. Pour cela, nous avons des out­ils de con­duite de pro­jet notam­ment pour la par­tie impli­ca­tion au niveau des équipes. Cela nous con­duit naturelle­ment au Visu­al man­age­ment qui est un véri­ta­ble levi­er de per­for­mance grâce à l’implication des équipes. Il s’agit de déclin­er les activ­ités pro­jets au plus proche des équipes et du ter­rain sur une péri­ode de quelques semaines.

Cette plan­i­fi­ca­tion visuelle per­met de rap­procher les équipes pro­jets et les équipes ter­rain. Le Visu­al man­age­ment va per­me­t­tre de faire ce lien et de s’as-surer que les équipes sont engagées au max­i­mum dans les pro­jets en por­tant à leur con­nais­sance leur rôle dans la stratégie de l’entreprise.

Pour résumer, l’équipe pro­jet va se charg­er de la stratégie, de la manière de con­duire le pro­jet pour attein­dre le résul­tat atten­du, et les équipes opéra­tionnelles vont met­tre en place les actions et les activ­ités plan­i­fiées. Le Visu­al man­age­ment crée le lien entre les niveaux opéra­tionnels et projets.

Quels sont les apports du Visual management à ce niveau-là ?

Le Visu­al man­age­ment va per­me­t­tre d’éviter deux grands prob­lèmes notamment :

• Les prob­lèmes des délais, les glisse­ments et non-respect des dates des jalons et des livrables
• Les dif­fi­cultés d’engagement des équipes pour le respect de ces livrables. Ces dif­fi­cultés d’engagement sont essen­tielle­ment dues au manque de vis­i­bil­ité sur l’objectif des métiers faits par les équipes qui tra­vail­lent sur des morceaux de pro­jets. Il est donc impor­tant à ce niveau de leur mon­tr­er l’impact de leur activ­ité, afin de don­ner du sens à leur con­tri­bu­tion sur le projet.

Le Visu­al man­age­ment va donc per­me­t­tre de déclin­er les objec­tifs stratégiques au sein des équipes, et faire redescen­dre au cœur des équipes la stratégie d’entreprise afin de don­ner du sens à chaque activ­ité. Il va égale­ment per­me­t­tre de met­tre en place des rit­uels d’une demi-heure par semaine pour engager les col­lab­o­ra­teurs sur la plan­i­fi­ca­tion de ce qu’ils vont réalis­er avec la pos­si­bil­ité de mesur­er chaque semaine leur activ­ité, et son impact au niveau du pro­jet. Cela per­met de dévelop­per l’animation et l’amélioration con­tin­ue, les équipes vont s’autostimuler et se don­ner davan­tage pour pro­duire les livrables en temps.

Et pour la partie conduite du changement, comment intervenez-vous concrètement auprès de vos clients ?

Nous inter­venons à ce niveau-là, sur 4 phases :

• Com­pren­dre le présent : en ter­mes de con­duite du change­ment, il est néces­saire de com­mencer par une phase d’immersion dans l’entreprise. Cette phase est pri­mor­diale pour com­pren­dre le présent et le fonc­tion­nement pour pou­voir ensuite les accom­pa­g­n­er dans le changement.
• Avoir un spon­sor fort : tra­vailler avec les décideurs en amont pour bien cadr­er la stratégie de change­ment, la cul­ture à adopter, etc. Tra­vailler avec la direc­tion nous per­met de men­er à bien la con­duite du change­ment en nous appuyant sur des spon­sors forts au niveau de l’organisation.
• L’accompagnement : emmen­er les équipes dans leurs nou­velles mis­sions et expli­quer les rôles qui ont été défi­nis. Sou­vent, la con­duite du change­ment se fait dans une péri­ode perçue comme dif­fi­cile et inquié­tante. Les mis­sions et les activ­ités peu­vent être mis­es en ques­tion ou réor­gan­isées de façon dif­férente. Pour cela, il faut définir les nou­veaux rôles et les nou­velles mis­sions pour que cha­cun puisse se pro­jeter dans sa future activ­ité et avoir plus de vis­i­bil­ité sur sa sit­u­a­tion future. Il fau­dra égale­ment expli­quer les amélio­ra­tions visées, et cela se fait par un impor­tant effort d’accompagnement et de for­ma­tion des équipes.
• Le retour d’expérience : faire un état des lieux, plusieurs mois après la mise en place du change­ment, pour voir com­ment il est implé­men­té et accep­té au sein de l’entreprise, et y apporter les éventuels ajuste­ments nécessaires.

Un blog dédié à la ges­tion de pro­jet est disponible sur notre site : www.prodecys.com

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