Dix courants de croissance pour un grand groupe européen

Les pays émergents

Les pays émer­gents con­stituent aujourd’hui et pour longtemps la source de crois­sance la plus évi­dente et la plus sig­ni­fica­tive pour un groupe occi­den­tal déjà leader dans ses marchés en Europe et aux États-Unis.

Le début d’un cycle de cr​oissance d’environ quinze à vingt ans

Ils crois­sent de 8 % par an en valeur¹, con­stituent aujourd’hui 38% de l’économie mon­di­ale et en représen­teront 45 % en 2020 et 50 % en 2025. Ils con­tribuent surtout d’ores et déjà à env­i­ron 60 % de la crois­sance mon­di­ale, dont 30 % pour la Chine.

Ces marchés ont généré des crois­sances de 10 % à 12 % dans les infra­struc­tures et les biens d’équipement. Ils sont au début d’un cycle de crois­sance d’environ quinze à vingt ans dans les marchés de grande con­som­ma­tion, puis seront suiv­is par les ser­vices de toute nature.

80 % de la crois­sance glob­ale de LVMH, SAB Miller, Cater­pil­lar, Schnei­der Elec­tric est liée à ces pays. Ils crois­sent glob­ale­ment de près de 10 % par an alors que la crois­sance de leurs marchés sous-jacents en Europe et aux États-Unis ne dépasse pas 2%.

Les équipements et services liés à l’énergie et aux matières premières

La crois­sance mon­di­ale est tou­jours élevée (env­i­ron 6 % par an en valeur²) même si elle risque de ralen­tir. L’Europe est désor­mais à l’écart de cette crois­sance (prévi­sion de 0% à 1 % pour les dix prochaines années).

S’intéresser aux class­es moyennes
Les class­es moyennes dans les pays émer­gents for­ment aujourd’hui 43% des class­es moyennes dans le monde et en con­stitueront 67 % en 2020 puis 73 % en 2025. Pour tous les marchés de grande con­som­ma­tion ain­si que pour les fil­ières indus­trielles en amont de ces marchés, l’avenir est désor­mais en Asie. Le marché chi­nois est ain­si aujourd’hui le pre­mier marché au monde en achat d’automobiles neuves. L’Inde est le pre­mier marché au monde pour les lames de rasoir. L’Indonésie représente deux fois le marché français de l’eau minérale.

Elle entraîne une crois­sance des besoins d’énergie et de matières pre­mières en vol­ume et fait croître la valeur de celles qui ne sont pas renou­ve­lables, avec un effet sur toutes les indus­tries et tous les ser­vices liés à ces besoins.

Dans l’industrie pétrolière, les grands pétroliers tels Exxon ou Occi­den­tal Petro­le­um crois­sent entre 6% et 9 % par an, tirés par la demande des pays émer­gents et les aug­men­ta­tions des prix.

Dans l’industrie minière, Atlas Cop­co et Sand­vik, lead­ers mon­di­aux dans les équipements d’extraction, crois­sent de 7 % à 8 % par an.

La logistique internationale

Dans les dix dernières années, la crois­sance du com­merce inter­na­tion­al a crû plus vite en moyenne (10% par an) que l’économie mondiale.

Cette crois­sance a été tirée par la mon­di­al­i­sa­tion, avec la réduc­tion des bar­rières tar­i­faires et l’adhésion à l’Organisation mon­di­ale du com­merce de nou­velles économies impor­tantes, et la spé­cial­i­sa­tion des économies, avec les échanges de biens et ser­vices con­cer­nant les matières pre­mières, les biens de con­som­ma­tion et les équipements indus­triels spécialisés.

Les opéra­teurs de moyens de trans­port, mais égale­ment les inté­gra­teurs logis­tiques dis­posant d’un réseau mon­di­al sont portés par cette crois­sance, tels Fedex (crois­sance de 7 % par an depuis dix ans), Maer­sk (10 %), Kuehne & Nagel (13 %) ou Cosco (25 %).

La polarisation des consommateurs dans les pays mûrs

Depuis une quin­zaine d’années, à des degrés divers suiv­ant les pays et les indus­tries, le com­porte­ment des con­som­ma­teurs dans les pays mûrs se polarise. Les biens et les ser­vices de très haut de gamme voire de luxe d’une part, et low-cost d’autre part, se dévelop­pent au détri­ment du milieu de gamme qui stagne, voire décroît.

Cette dynamique gagne pro­gres­sive­ment tous les secteurs, y com­pris les ser­vices financiers.

Ce mou­ve­ment va se pour­suiv­re et s’accentuer car il est lié à la mon­di­al­i­sa­tion et à la pres­sion exer­cée par celle-ci sur les class­es moyennes des pays mûrs.

L’innovation de rupture

L’innovation qui révo­lu­tionne une indus­trie est le fan­tasme des grands groupes occi­den­taux englués dans des marchés sans croissance.

Les acteurs qui ont créé des inno­va­tions majeures révo­lu­tion­nant des marchés à grande échelle au cours des dix dernières années et en tirant des dérivées de crois­sance fortes sont en fait peu nombreux :

• Apple (6 à 156 mil­liards de dol­lars de revenus entre 2002 et 2012);
• Google (0,4 à 50 mil­liards de dollars) ;
• Qual­comm (3 à 19 mil­liards de dollars) ;
• Ama­zon (4 à 61 mil­liards de dollars) ;
• eBay (2 à 14 mil­liards de dollars) ;
• Net­flix (0,2 à 4 mil­liards de dollars) ;
• Amgen (6 à 17 mil­liards de dollars);
• Mon­san­to (3 à 13 mil­liards de dollars) ;
• Zara (3 à 14 mil­liards de dollars).
   

La numérisation de l’économie

La numéri­sa­tion de l’économie a été ren­due pos­si­ble par les fortes évo­lu­tions dans les nou­velles tech­nolo­gies. Elle s’est traduite par le développe­ment de nou­velles activ­ités ou mod­èles d’activité, avec un rôle décisif joué par Inter­net fixe et mobile.

En près de dix ans, le taux d’équipement pour l’accès à Inter­net est passé de 14 % à plus de 80 % aujourd’hui en France. Le taux de péné­tra­tion des smart­phones est proche de 60%.

Dans les médias, les sup­ports numérisés ont crû de plus de 20 % par an. Au Japon, plus de 60 % des man­gas sont lus sur ebook. Dans la télévi­sion, Dis­cov­ery Com­mu­ni­ca­tions a crû de 10 % par an au cours des dix dernières années en intro­duisant un mod­èle dig­i­tal et en dévelop­pant des pro­grammes édu­cat­ifs digitaux.

Dans les réseaux, Face­book, créé en 2004, atteint un CA de 7 mil­liards de dol­lars en 2013 et plus de 70 % de ROCE (return on cap­i­tal employed).

Dans les ser­vices, EMC, le leader mon­di­al du cloud, a crû de plus de 10% par an en dévelop­pant une nou­velle tech­nolo­gie et en con­sol­i­dant l’industrie.

PART DES 10 COURANTS DE CROISSANCE DANS LA CROISSANCE MONDIALE (avec élim­i­na­tion des dou­bles comptages)

(1) Taux de crois­sance moyen annuel en mon­naie courante (y com­pris infla­tion) ; crois­sance mon­di­ale his­torique ; crois­sance prévi­sion­nelle 2012–2022 sur la base des prévi­sions 2012–2018 du FMI. (2) Éner­gies renou­ve­lables, matéri­aux et ser­vices d’isolation thermique. (3) Secteur marchand. (4) Luxe et entrée de gamme. (5) Numéri­sa­tion hors Inter­net (ex : câble numérique, com­mu­ni­ca­tion par satel­lites, paiement mobile. (6) e‑commerce (ex. : Amazon). (7) Inno­va­tion (Qual­comm, Amgen, Mon­san­to, Zara, etc.) y com­pris Inter­net (ex. : Apple, Google, Face­book, eBay, Net­flix, etc.). (8) Pét­role et gaz (y com­pris pét­role et gaz de schiste), minerais. (9) Pays émer­gents tels que défi­nis par le FMI : Chine, Inde, autres pays d’Asie émer­gente (Philip­pines, Viet­nam, Indonésie, Thaï­lande, Malaisie), Brésil, autres pays d’Amérique latine (Pérou, Chili, Colom­bie, Mex­ique, Argen­tine, Venezuela), Russie, pays d’Europe de l’Est (Turquie, Ukraine, Roumanie, Pologne), pays d’Afrique (Niger, Égypte, Afrique du Sud, Algérie), pays du Moyen-Ori­ent (Kaza­khstan, Iraq, Qatar, Pak­istan, Émi­rats Arabes Unis, Ara­bie Saou­dite, Koweït, Iran). Sources : FMI, Banque Mon­di­ale, OCDE, Bloomberg, Travaux 2011–2013 Estin & Co.

Le développement d’Internet comme mode d’accès au consommateur et comme média

L’e‑commerce con­naît de fortes crois­sances dans les prin­ci­pales caté­gories de pro­duits. Le nom­bre de clients croît, ain­si que les paniers moyens. Il devrait con­tin­uer à croître de plus de 10 % par an.

L’innovation de rup­ture est le fan­tasme des grands groupes occidentaux

Les ordi­na­teurs sont aujourd’hui ven­dus à plus de 60 % sur Inter­net aux États-Unis. Pour les lentilles de con­tact, ce taux est de 25 %. Il n’est encore que de 7% pour l’alimentaire.

Des mod­èles per­for­mants se dévelop­pent avec une forte généra­tion de cash-flow : aux spé­cial­istes du Net tel Ama­zon (61 mil­liards de dol­lars de CA, 38 % de crois­sance annuelle depuis 2008) suc­cè­dent les mar­ques et les dis­trib­u­teurs tra­di­tion­nels avec des for­mats multicanaux.

John Lewis, le grand mag­a­sin anglais, réalise près de 15 % de son chiffre d’affaires sur Inter­net en offrant la pos­si­bil­ité de se faire livr­er à domi­cile ou en magasin.

Le vieillissement de la population dans les pays mûrs

18 % de la pop­u­la­tion européenne a plus de 65 ans en 2013. Ces 92 mil­lions d’individus crois­sent de 1,5% par an et con­stitueront 23 % de la pop­u­la­tion en 2030. Les marchés et les dépens­es publiques liés aux ser­vices, héberge­ments et loisirs spé­ci­fiques, équipements, équipements médi­caux, analy­ses et soins des­tinés à cette pop­u­la­tion doivent croître à hau­teur d’environ 8 % à 10 % par an dans les dix prochaines années en Europe et aux États-Unis.

18 % de la pop­u­la­tion européenne a plus de 65 ans

Les pro­duits de place­ments, d’épargne, et d’assurance qui les anticipent crois­sent fortement.

L’enjeu dans ces marchés est de bien seg­menter la demande réelle­ment solv­able, et au sein de celle-ci de com­pren­dre l’effet des fluc­tu­a­tions et des con­traintes des poli­tiques publiques ain­si que des régle­men­ta­tions liées.

L’outsourcing de services B to B

Les seniors, un marché en pleine croissance
On note des crois­sances fortes pour les groupes focal­isés sur ces marchés tels que Cel­gene dans le traite­ment du can­cer (40 % par an), Medtron­ic dans les équipements médi­caux (10 % par an), Novo Nordisk dans le traite­ment du dia­bète (12 % par an), Express Scripts dans la ges­tion des pre­scrip­tions et la logis­tique de médica­ments (19 % par an).

La mon­di­al­i­sa­tion a pour effet d’accroître la con­cur­rence entre les entre­pris­es. Pour cha­cune d’entre elles, la focal­i­sa­tion sur les prin­ci­paux leviers de com­péti­tiv­ité est vitale. La réduc­tion des coûts con­cer­nant les fonc­tions périphériques est un corollaire.

Il est ain­si plus économique d’externaliser une fonc­tion sec­ondaire à un prestataire capa­ble de la réalis­er à moin­dre coût. C’est une façon de béné­fici­er des effets d’échelle et de l’expérience d’un four­nisseur de biens ou de ser­vices extérieur.

Sales­force dans le client rela­tion­ship man­age­ment (plus de 40% de crois­sance par an) ou IBM et Accen­ture dans les ser­vices infor­ma­tiques (près de 10 % par an) ont exploité ce principe au cours des dix dernières années.

Les équipements et services liés au développement durable

En absence de crois­sance, l’Europe est dans un ciseau, la hausse des prix des matières pre­mières et de l’énergie ne s’accompagnant pas d’une hausse des prix fin­aux des matières trans­for­mées. Il en résulte des sources de crois­sance dans la pro­duc­tion d’énergie renou­ve­lable, les matéri­aux d’isolation, la con­struc­tion et la réno­va­tion liées à la maîtrise d’énergie, les ser­vices d’efficacité énergé­tique, les équipements économes en énergie ou n’utilisant pas les éner­gies fossiles.

Exter­nal­i­sa­tion dans les administrations
Capi­ta Group, au Roy­aume-Uni, pour­suit cette logique en prenant en charge des fonc­tions entières pour le compte des acteurs publics. Le résul­tat est une dynamique de crois­sance de près de 15 % par an sur les dix dernières années.

Elles sont néan­moins incer­taines et n’ont pas eu d’effet sig­ni­fi­catif sur les grands groupes européens.

Ce courant de crois­sance est essen­tielle­ment porté par les régle­men­ta­tions et les sub­ven­tions, et non par une ratio­nal­ité économique claire.

Les pre­mières entre­pris­es à s’y être engagées il y a dix ans ren­con­trent ain­si des prob­lèmes d’essoufflement de la crois­sance et de destruc­tion de valeur, par exem­ple dans l’éolien, avec Ves­tas au Dane­mark et Game­sa en Espagne.

Sans rentabil­ité claire à moyen et même long terme, il n’est pas sûr qu’une grande par­tie des sub­ven­tions per­dure dans un con­texte où la con­trainte budgé­taire des États européens ne peut qu’aller croissant.

Par ailleurs, les entre­pris­es les plus grandes sur­fant sur ce courant et crois­sant de plus de 10 % par an ne dépassent pas à ce jour 2 mil­liards d’euros : Nordex (Fin­lande) dans l’éolien, First Solar (États-Unis) et Q‑Cells (Alle­magne) dans le solaire pho­to­voltaïque, Ormat (États-Unis) dans la géothermie.

Capter les courants prometteurs

Au cours des dix dernières années, les cinquante pre­miers groupes mon­di­aux³ en ter­mes de TSR⁴ (et de crois­sance) ont tous (avec deux excep­tions) été tirés par un ou deux de ces dix courants de croissance.

Pour un grand groupe, le choix du bon mix de métiers et de géo­gra­phies au sein du porte­feuille d’activités l’a emporté – et de loin – sur le choix des bonnes ou mau­vais­es straté­gies con­cur­ren­tielles au sein des métiers et géo­gra­phies existants.

Ces courants con­stituent 61 % de l’économie mon­di­ale aujourd’hui (en évi­tant les dou­bles comp­tages) et 95 % de sa crois­sance. Ils sont à l’œuvre pour les dix à quinze prochaines années au moins⁵.

Les pays émer­gents à eux seuls représen­tent plus de 50 % de cette crois­sance. L’innovation de rup­ture ain­si que l’énergie et les matières pre­mières représen­tent 20 %. Ces trois grands courants représen­tent 75 % à 80%⁶ de la crois­sance mon­di­ale future.

Pour tout grand groupe occi­den­tal, quelques ques­tions sim­ples se posent. Est-il tiré par un de ces dix grands courants ? Se focalise-t-il suff­isam­ment sur lui avec tous les investisse­ments cor­re­spon­dants ? Sinon que fait-il pour en capter au moins un ?

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1. Esti­ma­tion de crois­sance future annuelle moyenne (2012–2018) par le FMI, en mon­naie courante.
2. Esti­ma­tion de crois­sance future annuelle moyenne (2012–2018) par le FMI, en mon­naie courante, à com­par­er à une crois­sance his­torique (2002–2012) de 8 % par an.
3. Avec un min­i­mum de 20 mil­liards d’euros de cap­i­tal­i­sa­tion bour­sière en 2012.
4. Total share­hold­er return.
5. Dans une hypothèse d’ouverture des échanges et de mon­di­al­i­sa­tion main­tenue de l’économie, et sans rup­ture majeure (guerre ou épidémie mon­di­ale, etc.).
6. Une par­tie de la crois­sance résidu­elle dans les pays mûrs est réal­isée par des indus­tries forte­ment expor­ta­tri­ces vers les pays émergents.
D’autre part, il est dif­fi­cile de sépar­er par­faite­ment « l’innovation de rup­ture », la « numéri­sa­tion » et « Inter­net », les recou­vre­ments entre les trois étant significatifs.

Estin & Co est un cab­i­net inter­na­tion­al de con­seil en stratégie basé à Paris, Lon­dres, Zurich et Shang­hai. Le Cab­i­net assiste les direc­tions générales de grands groupes européens, nord-améri­cains et asi­a­tiques dans leurs straté­gies de crois­sance, ain­si que les fonds de pri­vate equi­ty dans l’analyse et la val­ori­sa­tion de leurs investissements.

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