D&I : des managers passionnés au secours des entreprises en difficulté

Aux côtés des autres asso­ciés de D&I (Dirigeants & Investis­seurs), struc­ture spé­cial­isée dans le man­age­ment de tran­si­tion, Jérôme Bour­goin accom­pa­gne les entre­pris­es à des étapes cri­tiques de leur développe­ment : crise, trans­for­ma­tion, change­ment d’actionnaires, dégra­da­tion des per­for­mances… Dans cet entre­tien, il nous en dit plus sur cette exper­tise et revient égale­ment sur la crise et ses con­séquences sur le tis­su économique français.

Depuis le début de la crise et de la pandémie, nous entendons parler d’une hausse des faillites. Concrètement, plus de 18 mois après la crise, qu’en est-il ? Qu’avez-vous pu observer ? 

Con­traire­ment à ce que l’on avait imag­iné, la crise san­i­taire et la pandémie n’ont pas été mar­quées par une hausse des fail­lites. En effet, très rapi­de­ment le gou­verne­ment a mis en place des mesures d’accompagnement et de préser­va­tion de l’activité et de l’emploi qui ont per­mis de lim­iter le taux de défail­lance des entre­pris­es. Para­doxale­ment, le taux de défail­lance a même dimin­ué sur une bonne par­tie de la péri­ode de pandémie. 

Avec la fin des mesures gou­verne­men­tales, notam­ment celles con­cer­nant le chô­mage par­tiel ou encore l’attribution des PGE, les entre­pris­es vont devoir rem­bours­er leurs prêts et dettes, mais égale­ment trou­ver des solu­tions alter­na­tives pour main­tenir leur activ­ité et pass­er le cap de la reprise. 

Au-delà, une crise est générale­ment révéla­trice de dys­fonc­tion­nements sous-jacents qui sont exac­er­bés par une sit­u­a­tion per­tur­bée et excep­tion­nelle. Ce con­texte est prop­ice à la mise à nu de prob­lé­ma­tiques sou­vent relayées au sec­ond plan par les dirigeants et qui, avec une crise comme celle que nous con­nais­sons, peu­vent met­tre en péril la péren­nité d’une entreprise. 

Comment votre cabinet se positionne sur le segment du retournement et du redressement d’entreprises ?

D&I a vu le jour il y a plus de 30 ans. Notre struc­ture est un des précurseurs du man­age­ment de tran­si­tion en France et ses asso­ciés accom­pa­g­nent depuis l’origine des sociétés qui tra­versent des sit­u­a­tions de crise, doivent être retournées, font face à un change­ment d’actionnaires ou doivent opti­miser leur activité.

Aujourd’hui, D&I comptent 12 asso­ciés et part­ners. La qua­si-total­ité des mis­sions que nous prenons en charge est menée et dirigée par nos asso­ciés. Ces derniers ont une fine con­nais­sance de l’entreprise, de ses enjeux et de ses prob­lé­ma­tiques. Anciens dirigeants de PME ou d’ETI, ils ont été con­fron­tés à toutes les phas­es de la vie d’une entre­prise. Pas­sion­nés, ils ont tous fait le choix d’accompagner les entre­pris­es en dif­fi­cultés à des étapes clés de leur vie. 

Concrètement, à quel niveau intervenez-vous ?

Nous inter­venons dans un con­texte de crise, de retourne­ment ou d’amélioration de la per­for­mance. Redress­er une entre­prise en crise néces­site des exper­tis­es et une pos­ture par­ti­c­ulières. Notre rôle et périmètre d’actions sont dif­férents du dirigeant d’entreprise « tra­di­tion­nel » qui est plutôt amené à gér­er la crois­sance et le développe­ment. En effet, la ges­tion d’une entre­prise en dif­fi­culté requiert un mode de fonc­tion­nement et des exper­tis­es dif­férentes, mais aus­si des réseaux spécifiques. 

Con­crète­ment, sur sol­lic­i­ta­tion de notre man­dant (action­naire, dirigeant, banque, admin­is­tra­teur judi­ci­aire…), D&I inter­vient dans un pre­mier temps, sur une mis­sion de diag­nos­tic. Sur une péri­ode de 4 à 6 semaines en moyenne, nous analysons la sit­u­a­tion de l’entreprise : out­il indus­triel, ressources finan­cières, points forts, points faibles, ressources humaines… L’idée est véri­ta­ble­ment de faire ressor­tir ce qui fonc­tionne et qu’il fau­dra val­oris­er lors du redresse­ment, et bien évidem­ment les prob­lé­ma­tiques qu’il fau­dra gér­er en priorité.

“La force d’un management de transition comme celui opéré par D&I repose sur sa vision, son goût pour le challenge et la transformation qui dépasse les clivages « politiques » internes d’une entreprise.”

À par­tir de là, nous pro­posons et parta­geons une feuille de route avec les action­naires et les dirigeants s’ils sont tou­jours en fonc­tion au moment de notre intervention. 

Dans la plu­part des cas, nous prenons en charge la trans­for­ma­tion et appliquons le plan de redresse­ment que nous avons pré­con­isé et qui a été accep­té. Vient alors dans un sec­ond temps la mis­sion de man­age­ment de tran­si­tion à pro­pre­ment par­ler avec la prise en charge de la direc­tion de la société en ques­tion aux côtés des dirigeants s’ils sont main­tenus, ou à leur place.

Quelles sont les principales problématiques des entreprises aujourd’hui ?

Elles doivent faire face à des dif­fi­cultés clas­siques inhérentes à une sit­u­a­tion de crise avec une perte de marché, des capac­ités d’approvisionnement réduites dans cer­taines indus­tries, un cycle de pro­duc­tion ralen­ti, des dettes, des prob­lèmes de BFR et de tré­sorerie, des choix d’investissements à revoir, l’optimisation de leur out­il industriel… 

Mais la crise peut aussi être une source d’opportunité pour les entreprises et pour leur organisation…

En effet, elle peut être por­teuse d’opportunités. La crise est une occa­sion pour faire ressor­tir et gér­er des dys­fonc­tion­nements ou un manque d’efficacité. L’enjeu est que la direc­tion de la société et ses action­naires se posent les bonnes questions. 

La crise va ain­si per­me­t­tre à une entre­prise de se recen­tr­er sur une activ­ité, relo­calis­er une par­tie de sa pro­duc­tion ou bien se sépar­er d’une activ­ité trop con­som­ma­trice de cap­i­taux ou qui impacte néga­tive­ment la per­for­mance de l’entreprise. C’est générale­ment une péri­ode prop­ice pour faire des ces­sions d’activité, ou au con­traire, se dévelop­per au tra­vers d’opérations de crois­sance interne ou externe. C’est aus­si un moment charnière pour ques­tion­ner son organ­i­sa­tion et son adéqua­tion avec son secteur d’activité et le marché de l’entreprise. Nous exam­inons d’ailleurs, l’ensemble de ces dimen­sions dans le cadre du diag­nos­tic ini­tial afin de déter­min­er le plan d’action le plus per­ti­nent et effi­cient pour l’entreprise.

Enfin, la crise peut aus­si être révéla­trice de tal­ents au sein de l’entreprise. Ces phas­es de boule­verse­ments peu­vent faire ressor­tir des moti­va­tions jusque-là effacées de col­lab­o­ra­teurs qui n’osaient pas se met­tre en avant. Lancer une trans­for­ma­tion per­met à ces per­son­nes de pren­dre posi­tion et de s’affirmer dans une nou­velle organisation. 

En quoi est-ce essentiel de se faire accompagner par des professionnels et des experts ? Comment résumeriez-vous votre valeur ajoutée sur ce segment ?

De nom­breuses études soulig­nent que l’intervention d’un man­ag­er externe en phase de crise per­met d’augmenter les chances de s’en sor­tir. Plus par­ti­c­ulière­ment, la force d’un man­age­ment de tran­si­tion comme celui opéré par D&I repose sur sa vision, son goût pour le chal­lenge et la trans­for­ma­tion qui dépasse les cli­vages « poli­tiques » internes d’une entre­prise. Nous sommes hum­bles dans notre démarche et les plans d’actions que nous pro­posons et met­tons ensuite en place nous per­me­t­tent de redress­er et de trans­former l’entreprise en atteignant, très sou­vent, des résul­tats encore plus impor­tants que ceux que nous avions iden­ti­fiés lors de la phase de diagnostic. 

Et pour conclure ? 

Au-delà d’une exper­tise avérée dans le domaine du retourne­ment et du redresse­ment, tous les asso­ciés de D&I ont choisi ce méti­er par passion. 

Nous sommes tou­jours à la recherche de nou­veaux tal­ents pour ren­forcer notre équipe et apporter leur exper­tise et expéri­ence en matière de direc­tion générale, d’accompagnement d’acquisition, de créa­tion et de ces­sion d’entreprises ou de ges­tion de sit­u­a­tions de restructuration. 

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