De la soumission au marché au pilotage des prix

Dossier : Entreprise et management : rigueur et compétitivtéMagazine N°648 Octobre 2009
Par Jean BOSCHAT (86)
Par Nicolas SULTAN
Par Jérôme SOUIED

REPÈRES

REPÈRES
Le principe théorique de for­ma­tion des prix trou­ve plusieurs lim­ites. Il fait l’hypothèse que les marchés sont rationnels et que l’information est par­faite­ment trans­par­ente : notam­ment que les acheteurs con­nais­sent les dif­férents four­nisseurs et les prix pro­posés. Il sup­pose aus­si que l’on par­le de pro­duits par­faite­ment com­pa­ra­bles et sub­sti­tu­ables, ce qui est évidem­ment rarement le cas, le jeu des fab­ri­cants étant de ten­ter de se dif­férenci­er, que cette dif­féren­ci­a­tion soit réelle ou sim­ple­ment perçue. Enfin, il ne s’applique que dans un marché où la con­cur­rence est libre et effec­tive, ce qui exclut toute sit­u­a­tion de mono­pole, entente entre pro­duc­teurs ou régu­la­tion des prix par la réglementation. 

En matière de for­ma­tion des prix, les théories économiques sont sim­ples. Le prix d’équili­bre d’un pro­duit est le résul­tat de deux mécan­ismes : plus le prix est élevé, plus les pro­duc­teurs ont ten­dance à aug­menter les quan­tités mis­es sur le marché (et donc les capac­ités de pro­duc­tion) ; plus le prix est faible, plus les quan­tités demandées par les acheteurs sont importantes.

Les résul­tats obtenus sont en général très satisfaisants

La théorie fait l’hy­pothèse qu’il existe une quan­tité, et donc un prix pour lequel les deux courbes se croisent, qui cor­re­spond donc au prix de marché. Pass­er de la théorie à la pra­tique paraît a pri­ori dif­fi­cile. Cepen­dant, il existe de nom­breux secteurs, en par­ti­c­uli­er dans les indus­tries de process (papi­er, sidérurgie, alu­mini­um, verre, chimie, etc.), où l’analyse de ces mécan­ismes au tra­vers de ” courbes d’of­fre ” per­met non seule­ment d’ex­pli­quer les prix de marché mais aus­si de les anticiper, voire de les piloter.

De la théorie à la pratique
Bien maîtrisée, la méthode des courbes d’of­fre per­met de recon­stituer effec­tive­ment des prix de marché réal­istes. À titre d’ex­em­ple, nous avons appliqué cette méthodolo­gie en 2005 dans l’in­dus­trie du papi­er et estimé à l’époque les pro­jec­tions des prix 2008. La com­para­i­son entre les prix de marché issus des courbes d’of­fre et les prix réelle­ment observés est surprenante :
— le cal­cul fait en 2005 par la méthode des courbes d’of­fre per­me­t­tait de retrou­ver le niveau de prix réel de 2005 ;
— le cal­cul des prix 2003 fait a pos­te­ri­ori en 2005 (compte tenu de la demande et des capac­ités présentes sur le marché en 2003) retombait sur le prix réel 2003 ;
— les sim­u­la­tions faites en 2005 pour 2008 prévoy­aient une remon­tée des prix impor­tante que la réal­ité a bien validée a posteriori ;
— enfin, de nou­veaux travaux réal­isés en 2009 ont per­mis de retrou­ver le niveau de prix 2009 (qui s’est effon­dré suite à un accroisse­ment de l’of­fre con­jugué à une baisse de la demande dans le con­texte de crise actuelle) et de réalis­er de nou­velles pro­jec­tions pour le futur.

Courbes d’offre : principes fondamentaux et points de vigilance


FIGURE 1 — Principe de l’équili­bre offre-demande et méthode des courbes d’offre


La méthodolo­gie dite ” des courbes d’of­fre ” est assez sim­ple sur le principe : elle con­siste à éval­uer le prix de marché d’un pro­duit en se bas­ant sur une appré­ci­a­tion factuelle de l’of­fre et de la demande. Sa mise en oeu­vre implique tout d’abord de posi­tion­ner dans l’or­dre des coûts crois­sants sur un graphe les capac­ités disponibles pour ali­menter le marché libre et, pour chaque machine-usine, le coût de pro­duc­tion cor­re­spon­dant (coût total mais aus­si coût cash comme nous le ver­rons plus loin) ; puis de posi­tion­ner sur le même graphe le niveau de demande du marché (Q1) ; et enfin d’en déduire le ” prix d’équili­bre ” ou ” prix de marché ” cor­re­spon­dant (P1).

La méthodolo­gie des courbes doit être maniée avec précaution

Si les résul­tats obtenus sont en général très sat­is­faisants, la mise en oeu­vre de cette méthodolo­gie présente cepen­dant de nom­breuses dif­fi­cultés qu’il con­vient d’abor­der avec dis­cerne­ment. La con­struc­tion des courbes d’of­fre implique de con­naître la posi­tion de coût de l’ensem­ble des capac­ités des acteurs du marché, don­nées qui ne sont pas bien évidem­ment publiques. Cela néces­site une iden­ti­fi­ca­tion rigoureuse des prin­ci­paux induc­teurs de coûts de l’in­dus­trie, un tra­vail pré­cis de car­togra­phie suiv­ant ces induc­teurs des capac­ités con­sti­tu­ant l’of­fre et la con­struc­tion d’une mod­éli­sa­tion per­me­t­tant de simuler les posi­tions de coûts struc­turelles avec une bonne représentativité.


FIGURE 2 — Appli­ca­tion pra­tique de la méthodolo­gie et con­fronta­tion aux prix de marché réels

Une porosité entre les marchés

Bien définir le marché
Lorsqu’on tra­vaille sur l’analyse des prix de marché d’un pro­duit don­né, il faut garder à l’e­sprit que les capac­ités mis­es en oeu­vre peu­vent par­fois servir à fab­ri­quer d’autres pro­duits con­nex­es. Par exem­ple, dans le domaine du papi­er, on a en pra­tique sur le seg­ment qui nous intéresse deux grands marchés : celui du papi­er stan­dard et celui du papi­er léger (en fonc­tion du gram­mage). Si cer­taines machines à papi­er ne peu­vent fab­ri­quer qu’un seul des deux pro­duits de manière opti­male, d’autres peu­vent fab­ri­quer les deux selon le choix du pro­duc­teur. Si le prix du papi­er léger aug­mente con­sid­érable­ment par rap­port à celui du papi­er stan­dard, le pro­duc­teur fera le choix de dédi­er plus de capac­ités au léger. Ce faisant, il con­tribuera à aug­menter l’of­fre sur le léger, faisant mécanique­ment baiss­er les prix tout en faisant mon­ter le prix du stan­dard par réduc­tion de l’of­fre. Il y a donc là aus­si une cer­taine porosité entre seg­ments pro­duits qu’il con­vient de manip­uler avec précaution.

Il est aus­si essen­tiel de bien définir quelles sont les capac­ités de pro­duc­tion qui inter­vi­en­nent sur le marché (déf­i­ni­tion du marché géo­graphique per­ti­nent). Si l’on étudie le marché français par exem­ple, il faut bien enten­du tenir compte des pos­si­bil­ités d’im­por­ta­tion (depuis l’Alle­magne ou l’Eu­rope cen­trale en inté­grant les sur­coûts liés au trans­port). L’analyse se com­plique dans la mesure où le com­porte­ment d’un acteur dépend à la fois des con­di­tions de marché locales mais aus­si de celles observées en France ou dans d’autres pays européens : si le prix de marché est plus élevé en France, cet acteur sera incité à exporter une part de sa pro­duc­tion sur ce marché (le sur­coût du trans­port étant com­pen­sé par l’é­cart de prix). En revanche, cet acteur peut avoir intérêt à se con­cen­tr­er sur son marché local si c’est là qu’il peut le mieux opti­miser sa marge. Il y a donc une cer­taine porosité entre les dif­férents marchés géo­graphiques et les fron­tières de ces marchés sont mou­vantes avec les dif­férentes con­di­tions de marché. La méthodolo­gie des courbes doit donc être maniée avec pré­cau­tion, sa mise en oeu­vre étant com­plexe et les paramètres à pren­dre en con­sid­éra­tion nombreux.

Un changement de paradigme pour les managers

In fine, l’ap­pli­ca­tion de cette méthodolo­gie, bien que déli­cate, four­nit un out­il extrême­ment puis­sant aux man­agers dans les indus­tries de capac­ités. Son appli­ca­tion per­met notam­ment de qual­i­fi­er avec pré­ci­sion la com­péti­tiv­ité d’un out­il indus­triel et sa péren­nité dans un envi­ron­nement con­cur­ren­tiel et de marché don­nés ; d’an­ticiper avec une bonne fia­bil­ité les évo­lu­tions plau­si­bles de prix de marché ain­si que l’am­pli­tude des cycles de prix ; et de ” pilot­er “, au niveau d’une indus­trie don­née, le niveau de prix en agis­sant sur l’of­fre. En effet, cette approche per­met à un acteur de qual­i­fi­er pré­cisé­ment la posi­tion de coût de son out­il indus­triel par rap­port à celle de ses con­cur­rents. Pour être tout à fait per­ti­nente, l’analyse doit se faire non seule­ment en coût total mais aus­si en ” coût cash ” (c’est-à-dire, pour sim­pli­fi­er, hors dépré­ci­a­tion). L’im­por­tant pour un indus­triel est bien enten­du de savoir si ses usines sont renta­bles au sens du compte de résul­tat, mais aus­si (voire surtout lorsqu’on se situe en bas de cycle comme actuelle­ment en rai­son de la crise économique mon­di­ale) si les­dites usines con­som­ment du cash ou en génèrent, en par­ti­c­uli­er sur un cycle de prix complet.

Anticiper les évolutions de l’offre

Un exem­ple pratique
Pour rester dans le domaine de l’in­dus­trie papetière, prenons l’ex­em­ple car­i­cat­ur­al de deux machines à papi­er : la pre­mière, de faible capac­ité et totale­ment amor­tie, qui per­met de fab­ri­quer du papi­er à 80 € la tonne (coût cash con­sti­tué de main-d’oeu­vre, matières pre­mières, pro­duits chim­iques, etc.) ; la sec­onde, de forte capac­ité et de tech­nolo­gie récente, qui per­met de fab­ri­quer du papi­er avec un coût total d’en­v­i­ron 100 € la tonne, dont 40 € de dépré­ci­a­tion (cor­re­spon­dant à l’in­vestisse­ment élevé dans une machine récente) et 60 € de coût cash.
On peut penser a pri­ori que la sec­onde machine sera économique­ment moins robuste à une baisse des prix que la sec­onde, puisque, si le prix de marché s’établit à 70 € la tonne, la machine vétuste ” perd ” 10 € par tonne ven­due alors que la machine récente ” perd ” 30 € (au sens du compte de résul­tat). En pra­tique, la vision cash con­duit à une appré­ci­a­tion totale­ment dif­férente : dans ces con­di­tions de marché, la machine vétuste ” con­somme ” 10 € de cash (70 € — 80 €) à chaque tonne ven­due, alors que la machine récente ” gagne ” 10 € (70 € — 60 €). Si les con­di­tions de marché per­durent, c’est donc l’an­ci­enne usine qui se trou­vera à cours de liq­uid­ité et ver­ra donc sa survie économique mise en ques­tion. La machine récente ne cou­vri­ra pas ses investisse­ments à la vitesse espérée ini­tiale­ment mais con­tin­uera à génér­er du cash.


Autre apport de cette méthodolo­gie : prévoir les évo­lu­tions futures des prix. Cela sup­pose d’une part d’an­ticiper les évo­lu­tions de la demande, mais aus­si et surtout les évo­lu­tions de l’of­fre. Il est donc néces­saire de raison­ner sur la base de scé­nar­ios plau­si­bles en ter­mes de fer­me­tures de capac­ités anci­ennes et d’ou­ver­tures de capac­ités plus per­for­mantes par les acteurs en con­cur­rence sur un marché don­né. Là encore, sous réserve de l’hy­pothèse (très struc­turante et à con­sid­ér­er avec pru­dence) que les acteurs sont rationnels, on peut anticiper quelles capac­ités vont con­som­mer du cash de manière struc­turelle sur un cycle, et analyser par­mi les pro­jets d’ou­ver­ture en cours lesquels ont le plus de chance de se réaliser.

L’analyse doit se faire non seule­ment en coût total mais aus­si en « coût cash »

On peut, par exem­ple, con­sid­ér­er que la prob­a­bil­ité que trois acteurs ouvrent simul­tané­ment des capac­ités, dont l’ef­fet serait de désta­bilis­er com­plète­ment le marché en faisant s’ef­fon­dr­er durable­ment les prix, est rel­a­tive­ment faible : si cha­cun des con­cur­rents voit plutôt d’un bon oeil une baisse des prix lorsqu’elle rend économique­ment obsolètes les usines des con­cur­rents, il évite en général de lancer des investisse­ments qui se traduiraient par des restruc­tura­tions pro­fondes (fer­me­tures de machines ou d’usines) de ses pro­pres capac­ités. Pour en revenir au point précé­dent sur la com­péti­tiv­ité des out­ils indus­triels, cette antic­i­pa­tion des cycles de prix per­met de savoir si une machine anci­enne sera durable­ment con­som­ma­trice de cash ou s’il ne s’ag­it que d’une phase tran­si­toire du cycle avant un retour à une meilleure fortune.

Usines con­damnées
L’ap­proche décrite ici met générale­ment en évi­dence une réal­ité sou­vent dif­fi­cile : cer­taines usines anci­ennes, sous-cri­tiques en ter­mes de capac­ité et sous-per­for­mantes en ter­mes de tech­nolo­gie, finis­sent par être con­damnées par les écarts de com­péti­tiv­ité struc­turels avec des capac­ités plus récentes.
Ces usines peu­vent générale­ment retarder l’in­stant fatidique par des efforts de pro­duc­tiv­ité, peu­vent éventuelle­ment béné­fici­er de con­trats d’ap­pro­vi­sion­nement en énergie par­ti­c­ulière­ment favor­ables (dans le domaine de l’a­lu­mini­um par exem­ple, mais ces con­trats ont une durée de vie lim­itée), mais elles souf­frent d’un hand­i­cap struc­turel qui ne peut être résor­bé et les con­damne à la fer­me­ture à terme, quelle que soit la qual­ité de leur man­age­ment et de leur per­son­nel. Cer­tains groupes indus­triels, red­outant l’im­pact social d’une fer­me­ture de site, pra­tiquent un cer­tain ” acharne­ment thérapeu­tique ” pour main­tenir leurs capac­ités tech­nologique­ment obsolètes : on réalise de coû­teux investisse­ments de pro­duc­tiv­ité qui mal­heureuse­ment ne combleront qu’une par­tie de l’é­cart de com­péti­tiv­ité et ne fer­ont que retarder l’in­stant fatidique. Cette obsti­na­tion peut laiss­er les groupes exsangues et inca­pables de financer l’in­vestisse­ment dans une nou­velle usine dotée d’une tech­nolo­gie récente. La péri­ode actuelle est à cet égard révélatrice.

De la discipline à l’entente

La méthodolo­gie des courbes d’of­fre devrait enfin per­me­t­tre d’éviter que cer­tains acteurs n’ou­vrent des capac­ités en excès au point de désta­bilis­er le marché et devrait donc con­duire à liss­er les cycles de prix d’une indus­trie don­née (hors cas d’ef­fon­drement de la demande imprévis­i­ble tel que nous le vivons en 2009). Cela se heurte toute­fois à plusieurs lim­ites. La pre­mière, évi­dente, est qu’une ” dis­ci­pline ” trop poussée et trop fla­grante sur l’of­fre devient vite une ” entente “, voire un oli­go­p­o­le éclairé, ce qui est bien sûr formelle­ment interdit.

La mise en œuvre est extrême­ment déli­cate mais four­nit aux man­agers un out­il d’une rare puissance

L’analyse a pos­te­ri­ori des amendes infligées par la Com­mis­sion de Brux­elles à cer­tains indus­triels est à cet égard fort instruc­tive, la méthodolo­gie des courbes d’of­fre con­sti­tu­ant d’ailleurs un out­il puis­sant pour appréci­er le risque d’en­tente sur un marché don­né. La sec­onde est que, dès que le nom­bre d’ac­teurs en con­cur­rence est sig­ni­fi­catif, la notion de dis­ci­pline est toute rel­a­tive. Reprenons l’ex­em­ple car­i­cat­ur­al de tout à l’heure : l’ac­teur qui pos­sède la machine per­for­mante qui pro­duit à un coût total de 100 € mais seule­ment 60 € de coût cash sait per­tinem­ment que son con­cur­rent pro­duit à 80 € de coût cash. Il pour­ra donc être ten­té de main­tenir les prix au niveau de 70 € par tonne : il accule ain­si son con­cur­rent à la fer­me­ture d’un site, ce qui réduira l’of­fre, fera remon­ter les prix et lui per­me­t­tra de génér­er suff­isam­ment de cash pour réin­ve­stir dans une nou­velle usine performante.

Un jeu des acteurs

Restruc­tur­er quand tout va bien
On arrive sou­vent à ce con­stat con­tre-intu­itif mais rationnel : c’est en péri­ode de haut de cycle que les indus­triels devraient procéder aux restruc­tura­tions de leurs capac­ités les moins com­péti­tives : cela per­met d’une part d’ef­fectuer ces restruc­tura­tions dans des con­di­tions économiques et de reclasse­ment plus favor­ables aux salariés, d’autre part d’être en capac­ité de réin­ve­stir dans des out­ils per­for­mants et de ren­forcer sa posi­tion con­cur­ren­tielle. Bien évidem­ment, un tel mes­sage, aus­si rationnel soit-il, est très dif­fi­cile­ment audi­ble par les salariés et l’opin­ion publique, voire par les man­agers des entre­pris­es con­cernées. C’est para­doxale­ment en haut de cycle, lorsque la sit­u­a­tion d’un groupe en ter­mes de tré­sorerie est bonne, qu’il faudrait procéder aux restruc­tura­tions de capac­ités dev­enues non compétitives.

Toute la com­plex­ité de la maîtrise des prix est là : si rationnelle­ment une indus­trie d’un secteur don­né a intérêt col­lec­tive­ment à se dis­ci­plin­er pour main­tenir des prix per­me­t­tant à tous les acteurs de ” gag­n­er leur vie “, chaque acteur pris indi­vidu­elle­ment a intérêt à ce que ses con­cur­rents soient ” acculés ” à la restruc­tura­tion (avec l’im­pact social, économique et médi­a­tique que cela entraîne) pour pou­voir ensuite faire par­tie des acteurs restants qui ont encore suff­isam­ment de cash pour réin­ve­stir et ren­forcer encore leur posi­tion con­cur­ren­tielle. La méthodolo­gie des courbes d’of­fre per­met d’analyser avec une base factuelle ce ” jeu des acteurs ” qui s’ap­par­ente par­fois à un ” pok­er menteur ” : annonces d’ou­ver­tures de capac­ités moult fois reportées (cela per­met de dis­suad­er un con­cur­rent d’in­ve­stir puisqu’il pense que vous allez le faire et qu’une ouver­ture trop mas­sive de capac­ités con­duirait à un effon­drement du marché), rumeurs de fer­me­tures soigneuse­ment entretenues mais pas tou­jours réal­isées, etc.

Une acuité unique

À tra­vers ce panora­ma rapi­de, on voit donc que la loi de l’of­fre et de la demande n’est pas juste une belle théorie économique, mais qu’elle trou­ve son appli­ca­tion con­crète au tra­vers de la méthodolo­gie des courbes d’of­fre. Cette méthodolo­gie est un out­il de pilotage extrême­ment puis­sant qui s’ap­plique à de nom­breux secteurs aus­si var­iés que l’a­lu­mini­um, la sidérurgie, l’én­ergie, l’hôtel­lerie, le verre, le papi­er, les semi-con­duc­teurs, le fret mar­itime et bien d’autres secteurs encore.

Si les principes restent sim­ples, la mise en oeu­vre est extrême­ment déli­cate. Munis de cet out­il ana­ly­tique, les indus­triels qui l’u­tilisent sauront appréhen­der l’évo­lu­tion de leur indus­trie et de leur posi­tion con­cur­ren­tielle avec une acuité unique, leur per­me­t­tant de pass­er du stade où ils subis­sent les évo­lu­tions de marché au fil de l’eau à celui où ils les anticipent, voire les pilotent.

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