Test pour le diabète

De la recherche à l’industrie biomédicale

Dossier : BiotechnologiesMagazine N°726 Juin/Juillet 2017
Par François NICOLAS (90)

La car­rière d’un cama­rade, qui en vingt-cinq ans est pas­sé suc­ces­si­ve­ment par la recherche, l’in­gé­nie­rie et main­te­nant le mana­ge­ment. Il voit dans les évo­lu­tions en cours du monde du bio­mé­di­cal deux grands axes, la recherche de trai­te­ments de plus en plus per­son­na­li­sés et ciblés et de nou­veaux modèles éco­no­miques où les acteurs sont payés en fonc­tion du résul­tat thé­ra­peu­tique obtenu. 

Vous êtes X 90, à quoi ressemblait le plateau à votre époque ?

La vie passe vite, vous savez (rires). Il n’y avait pas ce bâti­ment-là (le Dra­hi X‑Novation Cen­ter), ni tous les nou­veaux labos, ni l’Ensta.

À côté, sur le pla­teau, là aus­si c’était très dif­fé­rent, il n’y avait pas encore Danone, ni EDF… Mais la struc­ture géné­rale reste la même, et le grand hall n’a pas chan­gé lui ! 

Vous avez fait une thèse, qu’est-ce qui vous y a plu ?

J’ai beau­coup aimé la sti­mu­la­tion intel­lec­tuelle. La démarche est d’ailleurs éton­nante : au début, j’ai lu énor­mé­ment de publi­ca­tions et j’ai contac­té beau­coup de cher­cheurs, je pen­sais que des solu­tions à mon pro­blème devaient déjà exis­ter et je ne vou­lais pas réin­ven­ter la poudre. 

“ Il fallait que j’ose trouver la solution moi-même ”

Au bout d’un moment, je me suis aper­çu que la réponse n’existait pas et qu’il fal­lait que j’ose la trou­ver moi-même. Et quand j’ai fina­le­ment éla­bo­ré une théo­rie ori­gi­nale, je me suis aper­çu que j’étais deuxième, après une Bié­lo­russe qui avait déve­lop­pé une théo­rie simi­laire six mois plus tôt ! 

Mais j’étais quand même fier parce qu’on n’était que deux à avoir mis en œuvre cette approche nouvelle. 

REPÈRES

Le secteur biomédical emploie plus de 575 000 personnes en Europe, pour un CA dépassant 110 milliards d’euros avec un investissement en R & D de 4 milliards par an. 95 % du secteur est composé de PME (source : MedTech Europe).

Après votre thèse, vous êtes parti dans le privé plutôt que dans l’académique.
Quelles étaient vos motivations ?

J’ai beau­coup hési­té à l’issue de ma thèse, mais au bout du compte j’ai cher­ché une acti­vi­té à cycle rela­ti­ve­ment court où on intro­duit des pro­duits sur le mar­ché tous les deux ans envi­ron. C’est ce que j’ai trou­vé en rejoi­gnant GE Heal­th­care en ima­ge­rie médi­cale, l’autre domaine qui m’intéressait à la sor­tie de l’X en plus de l’environnement.

Et puis, j’allais bien­tôt avoir mon troi­sième enfant et le salaire offert par le pri­vé aidait bien pour payer le loyer et les couches ! 

Est-ce qu’avoir une thèse est indispensable pour travailler dans les biotechs ?

Cela dépend du type de car­rière qu’on envi­sage : une excel­lente idée et une forte per­son­na­li­té per­mettent de se lan­cer dans une start-up sans thèse, Steve Jobs l’a fait ! 


Les « soins inté­grés » pour le dia­bète englobent tout ce qui ne concerne pas le médi­ca­ment lui-même.
© KWANGMOO / FOTOLIA.COM

Une thèse est cepen­dant très valo­ri­sée dans une struc­ture où l’innovation scien­ti­fique est au cœur de la stra­té­gie de crois­sance, comme c’est le cas pour une bio­tech ou un labo pharmaceutique. 

C’est moins vrai lorsque l’on tra­vaille dans le numé­rique où l’innovation a ten­dance à se concen­trer sur l’apport de solu­tions ori­gi­nales à une pro­blé­ma­tique d’usages.

Sinon, la thèse est éga­le­ment un bon atout lorsque l’on tra­vaille au contact des méde­cins comme c’est mon cas régulièrement. 

À quel moment avez-vous basculé d’un poste plus technique à un poste de manager ?

J’ai fait pas mal de tech­nique chez GE. D’abord deux ans dans la région pari­sienne, puis deux ans aux États-Unis, et jusqu’en 2008, j’étais sur des postes d’ingénieur, avec une car­rière assez stan­dard : d’abord on est contri­bu­teur indi­vi­duel, puis chef de pro­jet, puis mana­ger d’une équipe de 20 per­sonnes, puis mana­ger d’une équipe de 100 personnes… 

“ J’ai été très heureux que le cursus de l’X ait inclus des cours de biologie ! ”

Un gros inté­rêt chez GE est que même ces postes de mana­gers étaient très tech­niques et opé­ra­tion­nels sur les projets. 

Je me suis réorien­té vers le busi­ness à par­tir de 2010. Tout d’abord, j’ai pris la res­pon­sa­bi­li­té d’une ini­tia­tive stra­té­gique pour GE Heal­th­care pour tout ce qui concerne le diag­nos­tic de la mala­die d’Alzheimer. Il s’agissait de coor­don­ner les stra­té­gies des dif­fé­rents busi­ness afin de mettre en place une approche mul­ti­mo­da­li­tés (IRM, PET, logi­ciels de quan­ti­fi­ca­tion, agents de contraste, mar­queurs san­guins, etc.). 

Au-delà de l’aspect busi­ness, j’ai dû me plon­ger dans la bio­lo­gie de la mala­die d’Alzheimer et de ses bio­mar­queurs… et je me sou­viens alors avoir été très heu­reux que le cur­sus de l’X ait inclus des cours de biologie. 

Au bout d’un an, mon rôle a été éten­du et je suis allé à Londres prendre la res­pon­sa­bi­li­té directe du busi­ness d’imagerie de neu­ro­lo­gie PET tout en conti­nuant à mener l’initiative stra­té­gique au niveau du groupe. C’est ain­si que j’ai fina­li­sé ma réorien­ta­tion de la tech­nique vers le business. 

Et aujourd’hui au quotidien, en quoi consiste votre travail ?

Analyses médicales pour  traitements personnalisés et ciblés.
Il faut s’attendre à une très grande inno­va­tion autour de trai­te­ments de plus en plus per­son­na­li­sés et ciblés. © PAKPOOM NUNJUI / SHUTTERSTOCK.COM

Je suis ren­tré en France en 2014 pour rejoindre Sano­fi en tant que res­pon­sable de la stra­té­gie com­mer­ciale de ce qu’on appelle les « soins inté­grés » pour le dia­bète, c’est-à-dire tout ce qui ne concerne pas le médi­ca­ment lui-même mais les dis­po­si­tifs médi­caux ou ser­vices associés. 

Dans ce rôle, j’ai défi­ni la stra­té­gie du groupe pour les soins inté­grés (au quo­ti­dien, on doit convaincre les par­ties pre­nantes mul­tiples) et contri­bué à la mise en œuvre de cette stra­té­gie, soit par des déve­lop­pe­ments internes, soit par la mise en place de partenariats. 

Par exemple, j’ai pas­sé beau­coup de temps à la mise en place d’un par­te­na­riat entre Sano­fi et Google qui s’est concré­ti­sé par la créa­tion d’une nou­velle socié­té appe­lée Onduo ; au quo­ti­dien, on a dû déve­lop­per un busi­ness plan et se mettre d’accord sur un nombre impor­tant de contrats défi­nis­sant les rela­tions entre Sano­fi, Google et Onduo… 

Il ne faut pas avoir peur de ren­trer dans beau­coup de détails pour faire abou­tir un tel projet. 

Quels sont les grands changements dans le monde du biomédical ?

Je vois deux grands axes. D’un point de vue pro­duit, il faut s’attendre à une très grande inno­va­tion autour de trai­te­ments de plus en plus per­son­na­li­sés et ciblés. 

On le voit par exemple avec l’explosion actuelle de médi­ca­ments bio­lo­giques, ou avec les pers­pec­tives incroyables de la géné­tique ou de la méde­cine régénérative. 

D’un point de vue éco­no­mique, les dif­fi­cul­tés bud­gé­taires vont s’amplifier compte tenu de l’accroissement des dépenses liées au vieillis­se­ment de la popu­la­tion et à l’accroissement des mala­dies chroniques. 

BIENTÔT LA SANTÉ CONNECTÉE

Onduo est une entreprise détenue à parts égales par Sanofi et Google dont la vocation est de fournir des solutions complètes pour les patients atteints de diabète. L’idée des deux partenaires est de partager l’expérience de Verily, la filiale dédiée de Google pour la santé, en matière d’électronique miniaturisée, de techniques analytiques et de développement de logiciels grand public et celle de Sanofi dans les médicaments et la connaissance du marché.

Dans ce contexte, sont en train d’émerger, en par­ti­cu­lier avec beau­coup d’innovations menées par le CMS aux États-Unis (le Cen­ter for Medi­care and Medi­caid Ser­vices, une sorte d’équivalent de notre Sécu­ri­té sociale pour une par­tie de la population). 

Ces nou­veaux modèles reposent sur l’idée qu’il faut payer les dif­fé­rents acteurs (corps médi­cal, indus­triels des médi­ca­ments ou des dis­po­si­tifs médi­caux) en fonc­tion du résul­tat thé­ra­peu­tique obte­nu, c’est-à-dire fon­da­men­ta­le­ment qu’on ne paie que si le trai­te­ment marche. 

À l’extrême, les acteurs médi­caux seront payés tant que les per­sonnes res­te­ront en bonne san­té et non plus quand elles tombent malades ! 

C’est un peu le même prin­cipe que celui appli­qué dans l’aviation où des contrats garan­tissent un nombre d’heures de vol…, mais c’est par­ti­cu­liè­re­ment com­pli­qué à mettre en œuvre pour la san­té des hommes.

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