De la recherche à l’industrie biomédicale

La car­rière d’un cama­rade, qui en vingt-cinq ans est passé suc­ces­sive­ment par la recherche, l’ingénierie et main­tenant le man­age­ment. Il voit dans les évo­lu­tions en cours du monde du bio­médi­cal deux grands axes, la recherche de traite­ments de plus en plus per­son­nal­isés et ciblés et de nou­veaux mod­èles économiques où les acteurs sont payés en fonc­tion du résul­tat thérapeu­tique obtenu. 

Vous êtes X 90, à quoi ressemblait le plateau à votre époque ?

La vie passe vite, vous savez (rires). Il n’y avait pas ce bâti­ment-là (le Drahi X‑Novation Cen­ter), ni tous les nou­veaux labos, ni l’Ensta.

À côté, sur le plateau, là aus­si c’était très dif­férent, il n’y avait pas encore Danone, ni EDF… Mais la struc­ture générale reste la même, et le grand hall n’a pas changé lui ! 

Vous avez fait une thèse, qu’est-ce qui vous y a plu ?

J’ai beau­coup aimé la stim­u­la­tion intel­lectuelle. La démarche est d’ailleurs éton­nante : au début, j’ai lu énor­mé­ment de pub­li­ca­tions et j’ai con­tac­té beau­coup de chercheurs, je pen­sais que des solu­tions à mon prob­lème devaient déjà exis­ter et je ne voulais pas réin­ven­ter la poudre. 

“ Il fallait que j’ose trouver la solution moi-même ”

Au bout d’un moment, je me suis aperçu que la réponse n’existait pas et qu’il fal­lait que j’ose la trou­ver moi-même. Et quand j’ai finale­ment élaboré une théorie orig­i­nale, je me suis aperçu que j’étais deux­ième, après une Biélorusse qui avait dévelop­pé une théorie sim­i­laire six mois plus tôt ! 

Mais j’étais quand même fier parce qu’on n’était que deux à avoir mis en œuvre cette approche nouvelle. 

Après votre thèse, vous êtes parti dans le privé plutôt que dans l’académique.
Quelles étaient vos motivations ?

J’ai beau­coup hésité à l’issue de ma thèse, mais au bout du compte j’ai cher­ché une activ­ité à cycle rel­a­tive­ment court où on intro­duit des pro­duits sur le marché tous les deux ans env­i­ron. C’est ce que j’ai trou­vé en rejoignant GE Health­care en imagerie médi­cale, l’autre domaine qui m’intéressait à la sor­tie de l’X en plus de l’environnement.

Et puis, j’allais bien­tôt avoir mon troisième enfant et le salaire offert par le privé aidait bien pour pay­er le loy­er et les couches ! 

Est-ce qu’avoir une thèse est indispensable pour travailler dans les biotechs ?

Cela dépend du type de car­rière qu’on envis­age : une excel­lente idée et une forte per­son­nal­ité per­me­t­tent de se lancer dans une start-up sans thèse, Steve Jobs l’a fait ! 

Les « soins inté­grés » pour le dia­bète englobent tout ce qui ne con­cerne pas le médica­ment lui-même.
© KWANGMOO / FOTOLIA.COM

Une thèse est cepen­dant très val­orisée dans une struc­ture où l’innovation sci­en­tifique est au cœur de la stratégie de crois­sance, comme c’est le cas pour une biotech ou un labo pharmaceutique. 

C’est moins vrai lorsque l’on tra­vaille dans le numérique où l’innovation a ten­dance à se con­cen­tr­er sur l’apport de solu­tions orig­i­nales à une prob­lé­ma­tique d’usages.

Sinon, la thèse est égale­ment un bon atout lorsque l’on tra­vaille au con­tact des médecins comme c’est mon cas régulièrement. 

À quel moment avez-vous basculé d’un poste plus technique à un poste de manager ?

J’ai fait pas mal de tech­nique chez GE. D’abord deux ans dans la région parisi­enne, puis deux ans aux États-Unis, et jusqu’en 2008, j’étais sur des postes d’ingénieur, avec une car­rière assez stan­dard : d’abord on est con­tribu­teur indi­vidu­el, puis chef de pro­jet, puis man­ag­er d’une équipe de 20 per­son­nes, puis man­ag­er d’une équipe de 100 personnes… 

“ J’ai été très heureux que le cursus de l’X ait inclus des cours de biologie ! ”

Un gros intérêt chez GE est que même ces postes de man­agers étaient très tech­niques et opéra­tionnels sur les projets. 

Je me suis réori­en­té vers le busi­ness à par­tir de 2010. Tout d’abord, j’ai pris la respon­s­abil­ité d’une ini­tia­tive stratégique pour GE Health­care pour tout ce qui con­cerne le diag­nos­tic de la mal­adie d’Alzheimer. Il s’agissait de coor­don­ner les straté­gies des dif­férents busi­ness afin de met­tre en place une approche mul­ti­modal­ités (IRM, PET, logi­ciels de quan­tifi­ca­tion, agents de con­traste, mar­queurs san­guins, etc.). 

Au-delà de l’aspect busi­ness, j’ai dû me plonger dans la biolo­gie de la mal­adie d’Alzheimer et de ses bio­mar­queurs… et je me sou­viens alors avoir été très heureux que le cur­sus de l’X ait inclus des cours de biologie. 

Au bout d’un an, mon rôle a été éten­du et je suis allé à Lon­dres pren­dre la respon­s­abil­ité directe du busi­ness d’imagerie de neu­rolo­gie PET tout en con­tin­u­ant à men­er l’initiative stratégique au niveau du groupe. C’est ain­si que j’ai final­isé ma réori­en­ta­tion de la tech­nique vers le business. 

Et aujourd’hui au quotidien, en quoi consiste votre travail ?

Il faut s’attendre à une très grande inno­va­tion autour de traite­ments de plus en plus per­son­nal­isés et ciblés. © PAKPOOM NUNJUI / SHUTTERSTOCK.COM

Je suis ren­tré en France en 2014 pour rejoin­dre Sanofi en tant que respon­s­able de la stratégie com­mer­ciale de ce qu’on appelle les « soins inté­grés » pour le dia­bète, c’est-à-dire tout ce qui ne con­cerne pas le médica­ment lui-même mais les dis­posi­tifs médi­caux ou ser­vices associés. 

Dans ce rôle, j’ai défi­ni la stratégie du groupe pour les soins inté­grés (au quo­ti­di­en, on doit con­va­in­cre les par­ties prenantes mul­ti­ples) et con­tribué à la mise en œuvre de cette stratégie, soit par des développe­ments internes, soit par la mise en place de partenariats. 

Par exem­ple, j’ai passé beau­coup de temps à la mise en place d’un parte­nar­i­at entre Sanofi et Google qui s’est con­crétisé par la créa­tion d’une nou­velle société appelée Onduo ; au quo­ti­di­en, on a dû dévelop­per un busi­ness plan et se met­tre d’accord sur un nom­bre impor­tant de con­trats définis­sant les rela­tions entre Sanofi, Google et Onduo… 

Il ne faut pas avoir peur de ren­tr­er dans beau­coup de détails pour faire aboutir un tel projet. 

Quels sont les grands changements dans le monde du biomédical ?

Je vois deux grands axes. D’un point de vue pro­duit, il faut s’attendre à une très grande inno­va­tion autour de traite­ments de plus en plus per­son­nal­isés et ciblés. 

On le voit par exem­ple avec l’explosion actuelle de médica­ments biologiques, ou avec les per­spec­tives incroy­ables de la géné­tique ou de la médecine régénérative. 

D’un point de vue économique, les dif­fi­cultés budgé­taires vont s’amplifier compte tenu de l’accroissement des dépens­es liées au vieil­lisse­ment de la pop­u­la­tion et à l’accroissement des mal­adies chroniques. 

Dans ce con­texte, sont en train d’émerger, en par­ti­c­uli­er avec beau­coup d’innovations menées par le CMS aux États-Unis (le Cen­ter for Medicare and Med­ic­aid Ser­vices, une sorte d’équivalent de notre Sécu­rité sociale pour une par­tie de la population). 

Ces nou­veaux mod­èles reposent sur l’idée qu’il faut pay­er les dif­férents acteurs (corps médi­cal, indus­triels des médica­ments ou des dis­posi­tifs médi­caux) en fonc­tion du résul­tat thérapeu­tique obtenu, c’est-à-dire fon­da­men­tale­ment qu’on ne paie que si le traite­ment marche. 

À l’extrême, les acteurs médi­caux seront payés tant que les per­son­nes res­teront en bonne san­té et non plus quand elles tombent malades ! 

C’est un peu le même principe que celui appliqué dans l’aviation où des con­trats garan­tis­sent un nom­bre d’heures de vol…, mais c’est par­ti­c­ulière­ment com­pliqué à met­tre en œuvre pour la san­té des hommes.

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