De la recherche à l’innovation : les métiers de la valorisation

Un nou­veau méti­er appa­raît, celui de la val­ori­sa­tion de la recherche. Il per­met le partage des con­nais­sances et savoir-faire à tra­vers les col­lab­o­ra­tions de recherche pub­lic-privé ou vers le monde indus­triel. Ce sont des pro­fils trans­vers­es pour des respon­s­abil­ités mul­ti­ples avec l’opportunité de ren­con­tr­er des acteurs à la pointe de la R&D à l’échelle mondiale. 

Au sein de la chaîne de valeur du développe­ment du pro­duit de san­té, les organes de val­ori­sa­tion de la recherche se posi­tion­nent à l’interface entre les indus­tries privées et la recherche académique (insti­tuts privés, uni­ver­sités, hôpi­taux, etc.). 

“ Les métiers de la valorisation sont d’une grande diversité ”

Ils ont pour fonc­tion de per­me­t­tre le partage des con­nais­sances et savoir-faire académiques à tra­vers les col­lab­o­ra­tions de recherche pub­lic-privé, et d’assurer le trans­fert des résul­tats de recherche vers le monde indus­triel, par exem­ple au tra­vers d’accords de licence. 

Ce trans­fert de savoir, savoir-faire et pro­priété intel­lectuelle s’effectue en con­trepar­tie de retours financiers. 

DES PROFILS TRANSVERSES POUR DES RESPONSABILITÉS MULTIPLES

Dans cette per­spec­tive, le rôle de la val­ori­sa­tion de la recherche s’inscrit dans une logique éta­tique de retour sur investisse­ment pour les fonds publics – que ce retour soit d’ordre financier (fonds privés réin­jec­tés dans les activ­ités de recherche académique) ou d’ordre socié­tal (bien-être des patients, avan­tages com­péti­tifs des entre­pris­es nationales…). 

Cer­taines actions du Pro­gramme d’investissements d’avenir ont d’ailleurs servi à financer des activ­ités de valorisation. 

Plus con­crète­ment, les activ­ités au sein des ser­vices de val­ori­sa­tion sont d’une grande diver­sité et couvrent : 

• la car­togra­phie interne des savoir-faire et tech­nolo­gies à licenci­er (scout­ing) ;
• l’identification de sociétés poten­tielle­ment parte­naires de recherche ou acquéreurs de tech­nolo­gies (busi­ness developper) ; 
• la ges­tion de la pro­priété intel­lectuelle – dépôt de brevet entre autres (ingénieur en pro­priété industrielle) ; 
• la négo­ci­a­tion d’accords de licence ou de col­lab­o­ra­tion (busi­ness developper) ; 
• la mise en place des con­trats (juriste) ;
• et pour finir le suivi des col­lab­o­ra­tions et des livrables ou objec­tifs asso­ciés (alliance manager). 

Dans cer­tains cas, ces ser­vices sont égale­ment chargés d’accompagner les créa­tions de start-up issues de la recherche, voire de faire fonc­tion­ner un incu­ba­teur appar­tenant à l’organisme de recherche. 

On voit d’ailleurs émerg­er de plus en plus de réflex­ions sur la créa­tion de fonds d’investissement appar­tenant en pro­pre aux organ­ismes de recherche ou à des struc­tures de val­ori­sa­tion et dédiés à l’amorçage.

Dans ce con­texte de trans­ver­sal­ité forte, un pro­fil d’ingénieur peut représen­ter un atout par sa capac­ité d’intégration d’un grand nom­bre de con­traintes mul­ti­fac­to­rielles. À l’inverse, ce type de fonc­tion présente aus­si un vif intérêt pour quelqu’un désir­ant com­bin­er dans son tra­vail quo­ti­di­en des com­posantes stratégiques, busi­ness, sci­en­tifiques, inter­na­tionales et humaines. 

CHARGÉ D’AFFAIRES EN VALORISATION : UN INTERMÉDIAIRE « À TOUT FAIRE »

Dans la pra­tique, les équipes de val­ori­sa­tion sont petites au vu des nom­breuses tâch­es qui leur incombent et sont dotées de moyens financiers restreints, comme on peut s’y atten­dre dans un envi­ron­nement de finance­ments essen­tielle­ment publics. 

Les activ­ités du quo­ti­di­en peu­vent aller du développe­ment d’outils de com­mu­ni­ca­tion pour présen­ter une tech­nolo­gie – mar­ket­ing de l’offre – en échange direct avec les sci­en­tifiques, à la négo­ci­a­tion de con­trats en pas­sant par tout le tra­vail de prospec­tion – ciblage sur bases de don­nées, prise de con­tact, ges­tion d’outil de CRM… – la par­tic­i­pa­tion à des con­ven­tions d’affaires inter­na­tionales pour ren­con­tr­er des sociétés phar­ma­ceu­tiques ou biotech­nologiques, ou encore la veille technologique. 

Tout cela dans un con­texte international. 

“ Faire fonctionner ensemble des entités et des individus dont les perspectives ne convergent pas ”

En effet, on échange à la fois avec des sci­en­tifiques de pre­mier plan, lead­ers d’opinion dans leur domaine, et avec des lead­ers busi­ness, dont les préoc­cu­pa­tions stratégiques se focalisent sur les per­spec­tives de développe­ment et de commercialisation. 

Ce posi­tion­nement demande donc une capac­ité à com­pren­dre fine­ment les avancées tech­nologiques et d’en anticiper les appli­ca­tions, mais offre en con­trepar­tie l’opportunité de dévelop­per une vision stratégique d’ensemble, tout en con­ser­vant une com­préhen­sion ter­rain des enjeux du secteur. 

ACQUÉRIR UNE DIMENSION ENTREPRENEURIALE

Par ailleurs, tant le mode de fonc­tion­nement (petite équipe flex­i­ble et indépen­dante, bud­get restreint mais enjeu majeur) que le porte­feuille de pro­jets tech­nologiques inno­vants brassés au sein de ces ser­vices de val­ori­sa­tion con­fère une dimen­sion entre­pre­neuri­ale au poste. 

Les métiers de la val­ori­sa­tion présen­tent un vif intérêt pour quelqu’un désir­ant com­bin­er dans son tra­vail quo­ti­di­en des com­posantes stratégiques, busi­ness, sci­en­tifiques, inter­na­tionales et humaines.
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Si on le souhaite, ce peut être une occa­sion de pré­par­er son pro­pre pro­jet de start-up, en con­stru­isant un réseau busi­ness inter­na­tion­al, une vision stratégique d’un domaine sci­en­tifique pré­cis et un style de ges­tion agile. 

Enfin, les rela­tions humaines occu­pent une place par­ti­c­ulière­ment impor­tante – et c’est peut-être ce qui peut sur­pren­dre le plus au début. 

Non pas que les accords se fondent prin­ci­pale­ment sur les rela­tions de réseau, mais plutôt que le nom­bre élevé de par­ties prenantes, dont les moti­va­tions et con­traintes sont dif­férentes, voire diver­gentes, oblige à traiter la ques­tion humaine – i.e. le man­age­ment des par­ties prenantes – de façon prioritaire. 

Cette néces­sité de faire fonc­tion­ner ensem­ble des entités et des indi­vidus dont les per­spec­tives ne con­ver­gent pas néces­saire­ment laisse par­fois la sen­sa­tion désagréable de ne pas tou­jours pou­voir sat­is­faire tous les par­tis mais con­stitue un défi et une source d’apprentissage très stimulants. 

On peut s’attendre dans les années à venir à voir de plus en plus de struc­tures se démar­quer, comme déjà on l’observe au tra­vers des nom­breux mod­èles favorisant l’innovation ouverte et visant à trans­former la chaîne du développe­ment du pro­duit de san­té, et les rela­tions entre les académiques et les industriels.

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