Commerce électronique et services financiers, comment gérer les enjeux de la nouvelle économie ?

Dans cer­tains secteurs d’ac­tiv­ité tels que le trans­port ou les tech­nolo­gies de l’in­for­ma­tion, de nom­breux acteurs ont con­stru­it une réelle chaîne de valeur de leur activ­ité sur Inter­net et peu­vent donc servir main­tenant de base de com­para­i­son. Alors que les États-Unis sont aujour­d’hui, et de loin, le marché Inter­net le plus impor­tant au monde, et devraient le rester dans le futur, d’autres zones économiques à tra­vers le monde sem­blent prêtes pour le com­merce élec­tron­ique. Ain­si, c’est le cas de l’Eu­rope où, en 2001, le chiffre d’af­faires glob­al des activ­ités réal­isées sur Inter­net devrait dépass­er les 60 mil­liards US$.

Plus con­ser­va­teur, le secteur des ser­vices financiers a été plus long à adapter son mod­èle économique à ce nou­v­el envi­ron­nement. Les assureurs, en par­ti­c­uli­er, ont longtemps hésité avant de con­sid­ér­er Inter­net comme une oppor­tu­nité val­able pour le développe­ment de leurs activ­ités. Les trans­ac­tions ban­caires réal­isées en ligne sont dev­enues choses courantes, mais la mise à dis­po­si­tion de l’ensem­ble de ces ser­vices sur la toile a pris du temps, en par­ti­c­uli­er dans les pays ou l’on retrou­ve de très puis­sants ser­vices en ligne de type pro­prié­taire (T‑Online en Alle­magne par exemple).

Les ban­ques évolu­ent lente­ment de l’op­tique accueil de la clien­tèle exis­tante sur leur site web à une optique d’ac­qui­si­tion de clients via Inter­net. La sit­u­a­tion est, à peu de chose près, équiv­a­lente dans le secteur de l’as­sur­ance où, jusqu’à main­tenant, très peu de com­pag­nies dis­posent d’une offre de ser­vices en ligne à l’at­ten­tion de leurs clients ou prospects. Lorsque celle-ci existe, elle est ori­en­tée avant tout en direc­tion de leur clien­tèle exis­tante. Cer­taines sec­tions de leur site web leur sont exclu­sive­ment réservées, et pro­posent des ser­vices du type con­sul­ta­tion de comptes ou autres.

Le commerce électronique comme impératif stratégique

Afin d’é­val­uer les impli­ca­tions du com­merce élec­tron­ique sur les insti­tu­tions finan­cières, on doit tenir compte des ten­dances pré­valant sur ce secteur, pour lequel le com­merce élec­tron­ique est à la fois une réponse adéquate et un moteur. Les con­som­ma­teurs ne veu­lent plus être fac­turés pour des opéra­tions admin­is­tra­tives et atten­dent de la valeur ajoutée de la part de leur four­nisseur. Parce qu’In­ter­net pro­pose de faibles coûts de trans­ac­tion, il est tout par­ti­c­ulière­ment adap­té aux entre­pris­es qui font face à une pres­sion crois­sante sur les prix de la part de leurs clients.

Les con­som­ma­teurs souhait­ent une offre de ser­vices per­son­nal­isée et sur mesure. Inter­net est un moyen facile et trans­par­ent de com­bin­er offres de pro­duits pack­agées et descrip­tifs de ces mêmes pro­duits. Les con­som­ma­teurs veu­lent pou­voir choisir libre­ment le moment et le moyen d’ac­céder à l’of­fre de ser­vices d’une entre­prise. Inter­net n’est pas seule­ment un nou­veau canal de dis­tri­b­u­tion mais égale­ment le moyen le plus sim­ple et le plus pra­tique pour entr­er en con­tact avec une entreprise.

Finale­ment, les con­som­ma­teurs cherchent une réponse à leurs attentes auprès d’un nom­bre tou­jours plus restreint d’in­ter­mé­di­aires con­duisant ain­si à une con­ver­gence inter­sec­to­rielle telle la ban­cas­sur­ance ou à une con­cen­tra­tion sec­to­rielle. Inter­net, sous la forme de mar­ket­place, est idéale­ment adap­té car il per­met de com­bin­er une vaste gamme de pro­duits, pro­pres à l’en­tre­prise con­cernée ou pro­posés dans le cadre de parte­nar­i­at, selon le con­cept du One-Stop-Shop­ping.

Con­sid­érant tous ces avan­tages, il devient clair que le com­merce élec­tron­ique est à la fois un lieu d’échanges com­mer­ci­aux et un nou­veau mod­èle économique. Afin d’ex­ploiter les oppor­tu­nités sous-jacentes, le com­merce élec­tron­ique doit être util­isé de manière stratégique : c’est en effet bien plus que la sim­ple mise en œuvre de nou­velles tech­nolo­gies ou la con­struc­tion d’un nou­veau réseau de dis­tri­b­u­tion. Le poten­tiel d’In­ter­net n’est pas seule­ment lim­ité à des trans­ac­tions com­mer­ciales : afin de com­pren­dre l’ensem­ble du poten­tiel du com­merce élec­tron­ique, il faut pass­er en revue toutes les phas­es du proces­sus de rela­tion client-fournisseur.

Générale­ment, le poten­tiel que représente Inter­net pour les insti­tu­tions finan­cières peut être éval­ué en fonc­tion du degré d’in­té­gra­tion ver­ti­cale de ces dernières sur Inter­net. Les étapes d’in­té­gra­tion sont les suivantes :

• infor­ma­tion (descrip­tion de l’en­tre­prise et de ses produits)
• inter­ac­tion (com­mande de pro­duits, e‑mail, newslet­ters, forum de discussion),
• trans­ac­tion (véri­fi­ca­tion de comptes, cat­a­logues, com­man­des et paiements en ligne),
• inté­gra­tion (de la chaîne de valeur, des parte­naires pour la distribution),
• inno­va­tion (reengi­neer­ing des sys­tèmes tra­di­tion­nels, créa­tion de nou­veaux busi­ness mod­els).

Alors que les trois pre­mières étapes ne néces­si­tent qu’un sim­ple web­site, le qua­trième niveau com­prend néces­saire­ment l’in­té­gra­tion d’ac­tiv­ités de back-office dans la chaîne de valeur. Toutes ces étapes de développe­ment peu­vent être décrites comme étant évo­lu­tion­nistes dans le sens où, à long terme, toutes les insti­tu­tions finan­cières auront suivi ce proces­sus. La plu­part des acteurs globaux ont, au min­i­mum, atteint la phase ” trans­ac­tion “, et offrent des ser­vices du type véri­fi­ca­tion de comptes ou trad­ing en ligne, au moins pour cer­taines de leurs fil­iales. La prin­ci­pale étape à venir, et qui sig­ni­fie une révo­lu­tion des busi­ness sys­tems et une dif­féren­ci­a­tion des pre­miers inter­venants par rap­port aux suiveurs, est le mod­èle ” Innovation “.

Observations par secteur d’activité

Le meilleur exem­ple en ter­mes de change­ment de règles est le secteur des bro­kers. L’im­pact d’In­ter­net sur les activ­ités tra­di­tion­nelles des bro­kers est irréfutable : la part de marché des activ­ités de trad­ing en ligne atteignait 25 % en 1998 (37 % des opéra­tions totales de trad­ing d’ac­tions aux États-Unis). Des bro­kers tel Mer­rill Lynch ont finale­ment décidé ” d’ar­rêter de faire l’autruche ” et lan­cent leur pro­pre offre de ser­vices de trad­ing en ligne. Cepen­dant, avec un nom­bre de comptes estimé à 7,3 mil­lions, représen­tant env­i­ron 4,4 mil­lions d’in­vestis­seurs et des entre­pris­es déjà bien implan­tées comme Charles Schwab E*Trade et DLJDi­rect, on peut se deman­der à juste titre s’il reste encore de la place disponible pour d’autres grands acteurs sur ce secteur (Charles Schwab a de plus dépassé Mer­rill Lynch en ter­mes de cap­i­tal­i­sa­tion bour­sière en décem­bre 1998).

Les ban­ques font pâle fig­ure face aux bro­kers en ligne en ter­mes de ser­vices et de facil­ité d’u­til­i­sa­tion. Cepen­dant, elles con­ser­vent un cer­tain nom­bre d’a­van­tages à leur act­if qui ont trait à la con­fi­ance et à la per­cep­tion du ser­vice. La plu­part des con­som­ma­teurs préféreront tou­jours une banque lorsqu’ils cherchent à rassem­bler toutes leurs opéra­tions finan­cières auprès d’un prestataire unique. Ceci con­fère à ces dernières un avan­tage impor­tant par rap­port aux bro­kers ou aux nou­veaux inter­mé­di­aires poten­tiels que sont les SSII ou les por­tails Internet.

Mais les ban­ques doivent con­serv­er leur place de prin­ci­paux four­nisseurs de ser­vices financiers en dévelop­pant leurs activ­ités en ligne en plus de leurs activ­ités tra­di­tion­nelles de banque par télé­phone ou la sim­ple four­ni­ture d’in­for­ma­tions con­cer­nant l’évo­lu­tion des cours bour­siers. Les oppor­tu­nités sont nom­breuses et les sujets var­iés allant de la présen­ta­tion de fac­tures sur Inter­net à la mise à dis­po­si­tion de ces ser­vices sur les télé­phones mobiles.

Par­mi l’ensem­ble des four­nisseurs de ser­vices financiers, le secteur des assur­ances est le moins avancé en ter­mes d’u­til­i­sa­tion d’In­ter­net. Cela est dû, en par­tie, au car­ac­tère non trans­ac­tion­nel de cette activ­ité, four­nissant aux assureurs peu d’oc­ca­sions de con­tact direct avec leurs clients. Mais les assureurs sont égale­ment longs à tir­er prof­it du poten­tiel que leur offre Inter­net pour établir des rela­tions plus proches avec leurs clients et réduire leurs coûts.

Seuls les plus avancés d’en­tre eux com­men­cent à pro­pos­er des ser­vices de con­sul­ta­tion de comptes en ligne ou impliquent leurs forces de vente dans leurs activ­ités en ligne. L’ar­rivée d’in­ter­mé­di­aires plus avancés comme Insweb ou Insure­mar­ket rend la vie dure au secteur tra­di­tion­nel de l’as­sur­ance, alors que la con­cur­rence sur les prix s’intensifie.

Facteurs clés de succès dans le commerce électronique

Afin de met­tre en évi­dence les fac­teurs cri­tiques néces­saires au suc­cès d’une stratégie com­merce élec­tron­ique, il est utile de s’in­téress­er aux mod­èles dévelop­pés par les lead­ers sur Inter­net, ce secteur se car­ac­térisant par des cycles d’in­no­va­tion extrême­ment courts.

Un fait doit être souligné : la plu­part des entre­pris­es rem­por­tant un suc­cès en matière de com­merce élec­tron­ique sont des start-ups Inter­net. Ce sont des entre­pris­es inno­vantes et flex­i­bles qui, en tant que pre­mier entrant, réin­ven­tent sou­vent l’ac­tiv­ité ou créent même les règles de fonc­tion­nement du com­merce élec­tron­ique. Con­trastant avec cela, les entre­pris­es dites de l’an­ci­enne économie ne font, en général, que trans­fér­er leur mod­èle économique tra­di­tion­nel et leurs mar­ques vers ces nou­veaux canaux de dis­tri­b­u­tion. Une telle atti­tude risque de créer des con­flits d’in­térêts avec les canaux de dis­tri­b­u­tion et les struc­tures existants.

Con­sid­érés comme moyens per­me­t­tant d’at­tein­dre les objec­tifs stratégiques, les fac­teurs clés de suc­cès doivent être tirés des attentes des con­som­ma­teurs. On peut iden­ti­fi­er cinq fac­teurs principaux.

• Délai d’ac­cès au marché (Time to market)
  En fonc­tion des con­di­tions du marché, trois options peu­vent être identifiées :
  • l’ap­proche de pre­mier entrant est par­ti­c­ulière­ment adap­tée lorsque les clients sont prêts à pay­er un prix élevé pour l’in­no­va­tion et où des rela­tions clients-four­nisseurs de longue durée sont mon­naie courante, en rai­son de bar­rières à la sor­tie élevées pour ces mêmes clients. Les pre­miers entrants créent ce marché spé­ci­fique, définis­sent les règles et peu­vent même par­ticiper à la redéf­i­ni­tion de la chaîne de valeur de leurs clients ;
  • les suiveurs les plus rapi­des tirent prof­it de l’ex­péri­ence acquise par le pre­mier entrant, tout en se dif­féren­ciant au moyen de meilleures offres de pro­duits et/ou ser­vices. Les clients appré­ciant ce type d’ap­proche se trou­vent par­mi les plus aisés : ils sont prêts à pay­er pour cette valeur ajoutée et pour une cer­taine image créée. Le suiveur tire égale­ment prof­it de cet effet ” d’ac­teur libre ” ;
  • les derniers entrants doivent vis­er une clien­tèle sen­si­ble aux prix pou­vant chang­er facile­ment de four­nisseur du fait de bar­rières à la sor­tie lim­itées. Le marché présente alors une cer­taine sta­bil­ité et un faible risque d’échec, aus­si longtemps que l’on suit les leçons tirées de l’ex­péri­ence de ses prédécesseurs. L’ob­jec­tif de cette stratégie est claire­ment de réalis­er des économies d’échelle, les pre­miers entrants n’en béné­fi­ciant pas du fait de marges réduites.
     
• Approche mul­ti­canaux (Mul­ti-chan­nel approach)
  Les clients des prin­ci­paux four­nisseurs de ser­vices financiers souhait­ent pou­voir choisir libre­ment le mode d’ac­cès à une offre de ser­vices don­née. Un proces­sus pos­si­ble de ges­tion des con­trats pour­rait être le suiv­ant : infor­ma­tion sur Inter­net, publicité/relance par télé­phone, récep­tion du con­trat par cour­ri­er, ceci dépen­dant de la com­plex­ité des ser­vices con­cernés. Les insti­tu­tions finan­cières n’ont pas d’autres choix que de can­ni­balis­er une par­tie de leurs réseaux de dis­tri­b­u­tion, sans quoi, un autre acteur le fera à leur place. L’in­té­gra­tion des struc­tures IT et les proces­sus sous-jacents sont préreq­uis lors d’une telle approche. Une étude menée auprès des con­som­ma­teurs étaye ces faits en met­tant en évi­dence une fidél­ité accrue de la part du client et un taux de crois­sance de l’ac­tiv­ité plus rapi­de pour les entre­pris­es dis­posant des deux types de canaux de dis­tri­b­u­tion. Les chances de suc­cès d’une banque présente unique­ment sur Inter­net sont lim­itées et il est peu prob­a­ble que cela évolue à l’avenir.
   
• Large gamme de pro­duits et ser­vices (broad product/service range)
  Le con­cept du por­tail (i.e. con­cen­tra­tion d’une mul­ti­tude de ser­vices, détenus en pro­pre ou pro­posés dans le cadre de parte­nar­i­at, sur un même site) est par­ti­c­ulière­ment val­able pour les entre­pris­es du secteur des ser­vices financiers. Les por­tails financiers (ver­ti­caux) sont de plus en plus pop­u­laires sur Inter­net, ouvrant ain­si la voie au con­cept de One-Stop-Shop­ping. Une déf­i­ni­tion intel­li­gente de pack­ages pro­duits sur mesure peut ren­forcer la fidéli­sa­tion du client et peut aider à éviter, ou au moins à lim­iter, une trop forte con­cur­rence en matière de prix. Des ser­vices sup­plé­men­taires, disponibles unique­ment par ce canal de dis­tri­b­u­tion — telle une page web per­son­nal­isée — offrent des oppor­tu­nités sup­plé­men­taires de dif­féren­ci­a­tion à la fois par rap­port à ses con­cur­rents et par rap­port aux canaux de dis­tri­b­u­tion traditionnels.
   
• Marque/Renommée (Brand/Reputation)
  Afin de gag­n­er l’at­ten­tion du con­som­ma­teur dans le monde Inter­net qui tend au surpe­u­ple­ment, une mar­que con­nue du plus grand nom­bre est néces­saire. L’ab­sence de con­tacts directs avec le client rend indis­pens­able une mar­que en qui les con­som­ma­teurs auront con­fi­ance et qui jouera le rôle de ” con­seil ” — ce qui est fon­da­men­tal pour toute entre­prise pro­posant des ser­vices financiers. Out­re la con­fi­ance, une mar­que forte est req­uise afin de sus­citer du traf­ic et gag­n­er l’at­ten­tion des internautes.
   
• Mod­èle économique inté­gré (Inte­grat­ed Busi­ness Model)
  Le dernier fac­teur clé de suc­cès est directe­ment lié aux proces­sus et struc­tures sup­port. Dans cette per­spec­tive, les pos­si­bil­ités qui exis­tent peu­vent être util­isées à tra­vers une ” numéri­sa­tion ” de toute la chaîne de proces­sus. Divers­es étapes de la pro­gres­sion dans l’in­té­gra­tion des activ­ités sur Inter­net peu­vent ain­si être évitées et d’autres étapes accélérées. Une con­clu­sion glob­ale con­cer­nant les économies en matière de coûts est dif­fi­cile à établir en rai­son du nom­bre insuff­isant de don­nées disponibles à l’heure actuelle. Afin de réalis­er cette ” numéri­sa­tion “, la mise en œuvre de struc­tures totale­ment nou­velles offrant des plages d’in­ter­con­nex­ion lim­itées avec l’or­gan­i­sa­tion exis­tante s’avère incon­tourn­able dans la plu­part des cas. Un spin-off com­plet ou sélec­tif des activ­ités Inter­net con­stitue égale­ment une option qui vaut la peine d’être con­sid­érée. L’ex­péri­ence acquise au sein de cette struc­ture pour­ra être trans­férée, par la suite et avec suc­cès, à l’ensem­ble de l’organisation.

Évolution attendue dans un monde de plus en plus interconnecté

La plu­part des grands acteurs déjà étab­lis sur ce secteur font face au dilemme suiv­ant : leurs activ­ités Inter­net sont dis­per­sées au sein de l’en­tre­prise et dévelop­pées de manière désordonnée.

Entrés dans l’ère Inter­net selon un sché­ma dit d’évo­lu­tion afin de tir­er par­ti des oppor­tu­nités du secteur, cer­tains ont atteint un stade plus avancé (mod­èle dit ” de capac­ité ”) dans lequel la con­struc­tion de com­pé­tences tient une place essen­tielle. Ain­si, les entre­pris­es met­tent en place des cen­tres d’ex­cel­lence pour le com­merce élec­tron­ique, et les employés sont encour­agés à con­cen­tr­er leur atten­tion sur des sujets du type développe­ment des tech­nolo­gies ou con­cepts de chaîne de valeur électronique.

L’é­tape logique suiv­ante con­stitue ce que l’on appelle le mod­èle ” Inté­gra­tion ” dans lequel toutes les ressources com­merce élec­tron­ique sont regroupées dans une même struc­ture. Une voie pos­si­ble vers l’in­té­gra­tion, après réal­i­sa­tion de liens entre les sites du groupe et ceux de ses parte­naires, peut démar­rer avec la stan­dard­i­s­a­tion des out­ils employés, tels la sécu­rité, les instru­ments d’in­ter­ac­tion ou la ges­tion d’une com­mu­nauté. Par la suite, les autres struc­tures seront inté­grées à ces out­ils alors que, dans un même temps, l’in­té­gra­tion des bases de don­nées peut être envisagée.

Le fait de pass­er ces dif­férents stades per­met alors l’ac­cès à une étape ultérieure où l’ac­tiv­ité com­merce élec­tron­ique est glob­ale­ment restruc­turée, et devient busi­ness unit avec des respon­s­abil­ités pro­pres en ter­mes de rentabilité.

Large­ment sol­lic­itées par les autres domaines indus­triels et com­mer­ci­aux en rai­son de leur rôle cen­tral dans les trans­ac­tions réal­is­ables sur Inter­net, le télé­phone mobile ou la télévi­sion inter­ac­tive, les insti­tu­tions finan­cières sont en train de lancer d’am­bitieux pro­grammes de recon­ver­sion pour embrass­er la nou­velle économie. Nous serons cer­taine­ment éton­nés par le rythme auquel les ban­ques ou les assur­ances franchi­ront ces étapes de l’évo­lu­tion vers le com­merce élec­tron­ique dans les mois à venir.

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