Christian Dior, l’esprit de création

Dossier : Le LuxeMagazine N°620 Décembre 2006Par : Jérôme POGGI (EPC 94)*

Vous tra­vaillez depuis près de vingt ans dans le domaine du luxe.
Est-ce un domaine auquel vous vous des­tiniez lorsque vous avez fait vos études d’ingénieur à Centrale ?


Dior ouvre sa sec­onde bou­tique à Moscou. M. et Mme Bernard Arnault, Sharon Stone, M. et Mme Sid­ney Toledano.© DIOR

Si j’ai tou­jours eu le goût pour la créa­tion et les belles choses de façon générale, je dois avouer que ma pre­mière pas­sion a été les math­é­ma­tiques. L’op­tion « math­é­ma­tiques appliquées » en dernière année m’a con­duit vers l’analyse mar­ket­ing et le con­seil, au sein du groupe Nielsen Inter­na­tion­al où j’ai été con­sul­tant de 1977 à 1983 ; j’y ai décou­vert mon goût pour le mar­ket­ing, les ques­tions de dis­tri­b­u­tion et de merchandising.

C’est ce qui m’a poussé à quit­ter le con­seil pour l’opéra­tionnel en rejoignant le fab­ri­cant de chaus­sures pour enfants Kick­ers. Je n’y suis resté qu’un peu plus d’un an mais cette expéri­ence a été déci­sive, car elle m’a per­mis de décou­vrir le monde de la mode, d’abord enfan­tine et celui du cuir. Je me suis immé­di­ate­ment pas­sion­né pour un secteur que j’ai trou­vé par­ti­c­ulière­ment créatif. Kick­ers est une entre­prise française à l’o­rig­ine qui a su faire preuve d’un immense tal­ent en ter­mes de mar­ket­ing : en se choi­sis­sant un nom extrême­ment effi­cace et en dévelop­pant des pro­duits alliant une qual­ité excep­tion­nelle et une orig­i­nal­ité sou­vent assez ludique.

Nous nous sou­venons tous de la fameuse languette de jean por­tant le nom de la mar­que dans la cou­ture de la chaus­sure ou des pastilles sur les semelles qui dis­tin­guaient le pied droit du gauche. Je suis arrivé chez Kick­ers à un moment dif­fi­cile puisque la société était au bord du dépôt de bilan. L’ad­min­is­tra­teur judi­ci­aire m’a alors, en quelque sorte, man­daté la ges­tion opéra­tionnelle de l’af­faire ce qui m’a per­mis d’ap­préhen­der la réal­ité d’une entre­prise de taille moyenne sous tous ses aspects à la fois économiques, financiers, soci­aux, etc.

C’est alors que vous avez rejoint la mai­son Lancel ?

Robe de DIOR Robe de DIOR

J’en ai ren­con­tré les pro­prié­taires à une Semaine du cuir, alors que nous négoci­ions un con­trat de licence avec eux. Ils cher­chaient un dirigeant pour déploy­er leur activ­ité à l’in­ter­na­tion­al. J’ai rejoint Lan­cel fin 1983 et suis resté plus de dix ans. Ce fut mon entrée dans le secteur du luxe, que je n’ai ensuite jamais quit­té. Mon arrivée a coïn­cidé avec le boom de la maro­quiner­ie, au début des années qua­tre-vingt. Ce secteur était alors certes pres­tigieux, avec des mar­ques comme Vuit­ton et Her­mès, mais extrême­ment lim­ité en taille. C’est d’abord l’ou­ver­ture du marché japon­ais qui a mar­qué l’ex­tra­or­di­naire développe­ment de la maro­quiner­ie auquel la mai­son a forte­ment par­ticipé en inno­vant avec de nou­veaux pro­duits comme la ligne de bagage rouge ou les sacs mul­ti­couleurs. J’ai eu la chance d’être asso­cié étroite­ment au développe­ment des pro­duits et de pou­voir tra­vailler de façon très proche avec le prési­dent de Lan­cel et les styl­istes de la mai­son. Nous étions les pre­miers à oser de telles inno­va­tions que nous soute­nions avec des cam­pagnes de com­mu­ni­ca­tion elles aus­si inno­vantes. C’est à cette époque que j’ai com­mencé à col­la­bor­er avec des agences de pub­lic­ité. J’ai notam­ment eu la chance de tra­vailler avec Philippe Michel, qui fut pour moi un des plus grands pub­lic­i­taires français d’un point de vue con­ceptuel. Lan­cel a alors con­nu une crois­sance spec­tac­u­laire, par­ti­c­ulière­ment à l’in­ter­na­tion­al. De nou­veaux marchés se sont ouverts à Hong-Kong, Tai­wan, Sin­gapour puis aux États-Unis au début des années quatre-vingt-dix.


Ce sont ces résul­tats qui vous ont valu d’être remar­qué par Bernard Arnault ?

Robe de DIORJ’ai en effet été approché par Bernard Arnault fin 1993 et suis arrivé en mars 1994 chez Dior. Dès sa prise de con­trôle de l’an­cien groupe Bous­sac1, Bernard Arnault a élaboré une stratégie pour Dior dont il con­nais­sait la puis­sance de la mar­que. À une époque où l’en­tre­prise tra­vail­lait prin­ci­pale­ment avec des licences, des fran­chis­es et des parte­nar­i­ats, il a souhaité revenir à un con­trôle direct de notre pro­duc­tion et de notre dis­tri­b­u­tion afin de pou­voir répon­dre aux critères d’ex­cel­lence qu’il se fix­ait pour cette maison.

Il déci­da donc de rompre avec le principe des licences, inau­guré avec suc­cès par Chris­t­ian Dior dès 1949. Ce sys­tème s’é­tait trop répan­du, dans les années soix­ante-dix par­ti­c­ulière­ment. Il y avait des licences dans le monde entier, de Pana­ma à la Corée en pas­sant par l’Afrique du Sud, et dans toutes les familles de pro­duits. Cette délé­ga­tion de pou­voir était arrivée à un tel point que notre image deve­nait incern­able. Il fal­lait donc cess­er cette stratégie et amélior­er le réseau de dis­tri­b­u­tion en dévelop­pant un réseau de bou­tiques en pro­pre comme le fai­sait alors Vuit­ton. Cette réor­gan­i­sa­tion a pris de longues années.

Il n’y a plus aujour­d’hui que les lunettes Chris­t­ian Dior qui font l’ob­jet d’une licence, ain­si que les mon­tres2. Mais, pour accom­pa­g­n­er la créa­tion de ces bou­tiques, il était en même temps néces­saire de ren­forcer nos posi­tions en inven­tant de nou­veaux pro­duits phares, capa­bles d’at­tir­er les clients dans ces mag­a­sins. Bernard Arnault était alors con­va­in­cu du pou­voir d’at­trac­tion de la maro­quiner­ie, d’un point de vue à la fois sym­bol­ique et économique. Il me chargea donc de repren­dre ce secteur d’activité.

Vous avez donc dirigé la sec­tion maro­quiner­ie de Dior de 1994 à 1998, faisant de cette activ­ité une famille pro­duit stratégique. Com­ment êtes-vous arrivé à un tel résultat ?

Robe de DIORRobe de DIOREn même temps qu’il fal­lait repenser notre organ­i­sa­tion en ter­mes de dis­tri­b­u­tion, il était donc pri­mor­dial de réfléchir au développe­ment de nou­veaux pro­duits en maro­quiner­ie qui soient haut de gamme avec une forte iden­tité. Quelques mois après mon arrivée, en juil­let 1994, j’ai donc présen­té un nou­veau mod­èle de sac à Bernard Arnault, le fameux Lady Dior. Nous avons beau­coup tra­vail­lé ensem­ble à pilot­er la nais­sance de ce pro­duit car Bernard Arnault pos­sède un sens aigu du produit.

Nos for­ma­tions d’ingénieurs nous per­me­t­taient d’avoir un regard très tech­nique sur les qual­ités de ce sac, en même temps que notre goût com­mun pour les formes et le design nous rendait très sen­si­bles à sa forme. La réal­i­sa­tion du sac dans sa ver­sion cuir en 1995 a mar­qué le véri­ta­ble lance­ment du Lady Dior. J’ai moi-même veil­lé dans les bou­tiques à sa présen­ta­tion, « briefé » les vendeuses sur ses qual­ités, et je suis par­ti en Asie le présen­ter à nos clients. Sa cam­pagne de pub­lic­ité a été par­ti­c­ulière­ment soignée.

Et pour couron­ner le tout, le sac a été adop­té par Lady Diana après que Madame Chirac lui a offert un pre­mier mod­èle : elle acheta toute une gamme de couleurs dif­férentes qu’elle por­tait alter­na­tive­ment lors de ses déplace­ments offi­ciels. Les pho­togra­phies des paparazzi, mon­trant Lady Diana por­tant au poignet le Lady Dior, ont beau­coup fait pour son succès.

Le lance­ment de ce sac joua-t-il le rôle moteur que l’on attendait ?

Ce fut un suc­cès com­mer­cial spec­tac­u­laire. Dans les douze pre­miers mois suiv­ant le lance­ment, nous en avons ven­du plus de 100 000 exem­plaires. À cette époque, toutes lignes con­fon­dues, on ne vendait que quelques mil­liers de sacs. Heureuse­ment, nous avions anticipé ce suc­cès en nous organ­isant au niveau de la pro­duc­tion. Nous avons mon­té une usine en Toscane, instal­lée ex nihi­lo dans une usine qui fab­ri­quait de la maille, recruté des mécani­ciens, des ouvrières, des coupeurs. Cette usine nous a per­mis de faire face à la demande, évi­tant des listes d’at­tente trop longues.

Forts des expéri­ences des années soix­ante-dix, nous avons ensuite géré ce pro­duit pour le faire dur­er en le décli­nant de sai­son en sai­son. Il doit en être aujour­d’hui à plus de 300 ver­sions, dans toutes les matières pos­si­bles. Grâce à ce pro­duit devenu une véri­ta­ble icône, nous avons pu dévelop­per nos bou­tiques en comp­tant sur son pou­voir attrac­t­if ; et nous avons adop­té la même stratégie sur d’autres acces­soires, comme les souliers.

Mes respon­s­abil­ités au sein de Dior ont alors été élar­gies à l’ensem­ble des acces­soires, notam­ment aux bijoux fan­taisie. Puis, au print­emps 1998, Bernard Arnault m’a nom­mé à la prési­dence de la mai­son Dior Couture.

Vous avez alors éten­du les mêmes méth­odes de man­age­ment à l’ensem­ble des activ­ités de Dior Couture ?

Boutique Dior à Prague
Bou­tique Dior à Prague.© DIOR

J’ai en effet tenu à har­monis­er l’ensem­ble des pro­duits de la mai­son, notam­ment du point de vue créatif. John Gal­liano venait pra­tique­ment d’y arriv­er, puisqu’il a fait son pre­mier défilé en octo­bre 1996. J’ai rapi­de­ment décidé de ren­dre glob­ale toute l’ap­proche sur la femme et de lui con­fi­er égale­ment la direc­tion artis­tique de la maro­quiner­ie et des acces­soires. C’est à ce moment que je lui ai pro­posé de faire un sac, répon­dant à un fort désir de sa part. Cinq ans après le Lady Dior, il a inven­té le non moins fameux sac Selle : une inno­va­tion, ou du moins une nou­veauté, absolue dans le domaine du sac, qui a ren­con­tré un suc­cès colos­sal auprès des clientes. Sa forme, lorsqu’une femme le porte, invente une nou­velle allure, un style extra­or­di­naire. Nous avons, par ailleurs, mis en avant un brand­ing assez fort et lancé une cam­pagne de pub­lic­ité provo­cante, shootée par Nick Knight, un des plus grands pho­tographes contemporains.


Le mar­ket­ing dévelop­pé autour de ces pro­duits joue-t-il un rôle impor­tant dans leur succès ?
Le créa­teur, en l’oc­cur­rence John Gal­liano, inter­vient-il dans cette stratégie ?

Totale­ment ! D’ailleurs, par­ler de mar­ket­ing n’est pas tout à fait juste puisque le « pro­duit » ne naît pas d’une telle stratégie.

C’est bien le résul­tat d’un geste créa­teur. Un pro­duit doit naître comme un enfant. C’est le résul­tat d’une vision et d’une intu­ition très forte. Je veille à ce qu’il y ait ce respect très fort de la créa­tion. Le mar­ket­ing n’in­ter­vient qu’en­suite, pour faire grandir l’en­fant le plus vite pos­si­ble. Il y a alors un véri­ta­ble dia­logue entre les créa­teurs, les mod­élistes, les tech­ni­ciens, les respon­s­ables du mar­ket­ing et du mer­chan­dis­ing, etc., lors de comités de pro­duits que je pré­side avec John. C’est à ce moment-là que l’on pré­cise les besoins en ter­mes de com­mu­ni­ca­tion, par exem­ple. Mais c’est John ensuite qui imag­ine la cam­pagne de communication.

La recherche, la créa­tion et l’in­no­va­tion con­stituent donc le cœur même de l’ac­tiv­ité de Dior, à tous les niveaux ?

Boutique Dior, Hong-Kong.
Bou­tique Dior Land­mark, Hong-Kong.© DIOR

Oui, au sens pro­pre comme au fig­uré d’ailleurs. Le stu­dio de John Gal­liano a été instal­lé au cœur même des immeubles que nous occupons avenue Mon­taigne, dans la cour qui se trou­ve der­rière l’hô­tel par­ti­c­uli­er de Chris­t­ian Dior.

Au moment des défilés Haute Cou­ture, toute la recherche se fait là, faisant vibr­er l’ensem­ble de la mai­son. C’est une forme de recherche fon­da­men­tale qui nour­rit la recherche appliquée dévelop­pée dans les autres secteurs de la maison.

La Haute Cou­ture est le lab­o­ra­toire de recherche de la mai­son dans lequel tra­vaille une cen­taine de cou­turières. C’est notre direc­tion R & D, dont les retombées rejail­lis­sent sur les pro­duits mais aus­si sur l’im­age de Dior. C’est là que réside notre puis­sance, dans son esprit per­ma­nent de création.

Les défilés Haute Cou­ture réu­nis­sent entre 500 et 600 jour­nal­istes, une cen­taine de chaînes de télévi­sion, et sont vus par des cen­taines de mil­lions de téléspectateurs.

Qu’en est-il de l’homme où il n’ex­iste pas de secteur Haute Couture ?

Hedi Sli­mane, directeur artis­tique de Dior Homme depuis 2000, tra­vaille dans un esprit totale­ment cou­ture. Dans ses ate­liers de la rue François Ier, il réalise d’abord des toiles des vête­ments qu’il des­sine, comme cela se fait en Haute Cou­ture, ce qui lui per­met de tra­vailler sur de nou­velles lignes. C’est une chose assez rare dans le prêt-à-porter mas­culin où, en général, les dessins sont directe­ment envoyés aux usines de fab­ri­ca­tion. Hedi est un génie de la mode et son arrivée dans la mai­son a mar­qué une date importante.

Il appar­tient, par ailleurs, à une généra­tion de créa­teurs qui n’a pas seule­ment le génie des formes mais com­prend aus­si, naturelle­ment, les objec­tifs économiques et financiers de l’en­tre­prise. Cela lui per­met de dévelop­per des intu­itions remar­quable­ment com­plex­es sur le développe­ment de nou­velles lignes.

Com­ment cet esprit de créa­tion et d’in­no­va­tion dia­logue-t-il avec le respect des tra­di­tions et du savoir-faire ?


Bou­tique Dior Osa­ka, Japon.© DIOR

Vous avez rai­son de soulign­er l’im­por­tance du savoir-faire, trans­mis de généra­tion en généra­tion dans nos métiers du luxe. Sans faire de chau­vin­isme, il faut recon­naître l’ex­cel­lence du savoir-faire français dans tous les domaines du luxe, depuis la cou­ture, la maro­quiner­ie, la joail­lerie, la gas­tronomie ou l’hôtel­lerie. C’est un pat­ri­moine qu’il faut impéra­tive­ment entretenir et trans­met­tre, ce qui exige de priv­ilégi­er de façon per­ma­nente la for­ma­tion. C’est un investisse­ment essen­tiel et coû­teux en même temps, qui impose une san­té économique et finan­cière robuste pour ce secteur s’il veut garder le même niveau d’excellence.

En fin de compte, c’est l’in­no­va­tion et la créa­tion qui per­me­t­tent de financer et de faire vivre ces savoir-faire ances­traux. Et j’y suis très atten­tif. Il est impor­tant de dire, à ce pro­pos, que le luxe est un fort créa­teur d’emplois en France et à l’in­ter­na­tion­al. C’est la rai­son pour laque­lle je m’oc­cupe notam­ment de la for­ma­tion à la cham­bre syn­di­cale de Haute Cou­ture. Je suis égale­ment admin­is­tra­teur de l’In­sti­tut français de la mode, qui pro­pose un troisième cycle à de jeunes diplômés d’é­coles d’ingénieurs ou de commerce.

Quelle place existe-t-il, juste­ment, pour des ingénieurs dans le secteur du luxe ?

Il y a de nom­breux métiers d’ingénieurs dans ce secteur d’ac­tiv­ité. Plusieurs tra­vail­lent d’ailleurs chez Dior que ce soit au développe­ment et à la pro­duc­tion, à la logis­tique ou au mar­ket­ing. C’est un cen­tralien qui a dévelop­pé, avec un poly­tech­ni­cien, le site de vente Inter­net de Dior. Vous savez, la force des grandes écoles est d’of­frir une ouver­ture d’e­sprit impor­tante et de cul­tiv­er un esprit d’hu­mil­ité chez nos ingénieurs. Je crois que c’est notam­ment grâce à cette for­ma­tion que je n’ai jamais craint de chang­er de méti­er, mû par la curiosité, le sens du tra­vail, l’e­sprit de décou­verte et d’entreprise.

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* Texte pub­lié avec l’aimable autori­sa­tion de la revue Cen­traliens et de son auteur, Jérôme Poggi.

1. Mar­cel Bous­sac fut le financier de Chris­t­ian Dior à la créa­tion de la mai­son de cou­ture en 1947. En 1978, les act­ifs du groupe Mar­cel Bous­sac sont achetés par le groupe Willot dont un groupe d’in­vestis­seurs, ani­mé par Bernard Arnault, prend le con­trôle en 1984. L’an­née suiv­ante, M. Arnault deve­nait le prési­dent-directeur général de la société Chris­t­ian Dior.

2. Il con­vient de pré­cis­er que la société Chris­t­ian Dior Par­fums est, quant à elle, totale­ment indépen­dante de Chris­t­ian Dior Cou­ture. Il ne s’ag­it pas d’une licence, la société étant pro­prié­taire de sa mar­que. Elle fait cepen­dant par­tie du groupe LVMH et coor­donne étroite­ment son activ­ité avec celle de Chris­t­ian Dior Couture.

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