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Stanford Business School 1993–1995

Stanford Business School 1993–1995

Quand j’ai débar­qué à Stan­ford en Sep­tem­bre 1993, mes deux années de MBA à venir n’é­taient pour moi qu’un pas­sage vers d’autres des­ti­na­tions. Prochaines étapes : L’Eu­rope de l’Est ou l’Asie, les nou­veaux espaces des vrais aven­turi­ers, avais-je écrit dans mon dossier de can­di­da­ture. Deux mois plus tard, ma demande de visa per­ma­nent aux Etats-Unis était en route vers le bureau du Ser­vice d’Im­mi­gra­tion et Nat­u­ral­i­sa­tion de San-José, Californie.

Les améri­cains par­lent sou­vent d’épiphanie dans le con­texte de leur car­rière. Il ne s’ag­it pas du moment où ils touchent la galette, ni du moment où ils se sen­tent les rois, mais de l’in­stant de la “man­i­fes­ta­tion d’une réal­ité cachée” (selon la déf­i­ni­tion du dic­tio­n­naire Tré­sor de la Langue Française). Pour moi, ce moment vint lors d’une réu­nion informelle “bière et piz­za” un soir à la Busi­ness School peu de temps après mon arrivée. L’in­vité ce soir là était Steve Jobs. Vêtu comme à son habi­tude d’un col roulé noir, d’un jean et d’une paire de ten­nis, il s’as­sit par terre pour nous expli­quer com­ment la tech­nolo­gie sur laque­lle il tra­vail­lait au sein de sa société Next allait chang­er le monde, prenant ain­si le relai d’Ap­ple, sa créa­tion précé­dente. Je décou­vrais le cen­tre de l’u­nivers. Le fait de me sen­tir sem­blable à ses habi­tants, hormis leur compte en banque et leur accent bien sûr, me déci­da à m’y installer.

Chang­er le monde. Vu de France, cela peut paraître man­quer de sincérité. On prête sou­vent aux améri­cains une moti­va­tion unique : le dol­lar. Pour­tant, le suc­cès du phénomène de l’ Open Source mon­tre que l’adop­tion par les mass­es, même sans aucun béné­fice financier, peut être une moti­va­tion au moins aus­si forte pour un créa­teur, même dans la Sil­i­con Val­ley. Bien enten­du, les deux sont sou­vent liés : “nous finançons les entre­pre­neurs qui veu­lent chang­er le monde”, déclare la société de cap­i­tal risque à laque­lle je suis asso­cié ces jours-ci. Avec à son act­if des suc­cès comme Skype, reven­du pour 2 mil­liards de dol­lars quelques années après sa créa­tion, il ne s’ag­it pas que de philanthropie.

Pour la petite his­toire, Next, la société de Steve Jobs, n’a pas changé le monde. Mais deux ans après cette ren­con­tre à Stan­ford, Pixar, une autre de ses sociétés, révo­lu­tion­nait l’in­dus­trie du dessin ani­mé avec Toy Sto­ry. Et bien enten­du, dix ans plus tard, Steve Jobs repre­nait du ser­vice avec iPod et iTunes…

Yahoo et les génies du marketing

Retour à la Busi­ness School de Stan­ford, fin 1994. Ceux d’en­tres nous qui parta­gent un fort intérêt pour la tech­nolo­gie reçoivent un e‑mail de deux étu­di­ants du départe­ment ingéniérie, David Filo et Jer­ry Yang. Ils dis­ent avoir besoin de nos con­seils. Une réu­nion est organ­isée pour en dis­cuter. Nous sommes une dizaine d’é­tu­di­ants de la Busi­ness School rassem­blés dans une petite salle de classe, mais seul Jer­ry Yang se trou­ve en face de nous.

- “Où est David Filo ?
— Il est un peu timide, il est assis der­rière la porte.”

Jer­ry nous explique alors qu’ils ont créé un guide des sites intéres­sants sur ce nou­veau sys­tème qui s’ap­pelle le Word Wide Web, et qu’ils ont reçu des appels d’in­vestis­seurs en cap­i­tal risque intéressés par leur projet.

- “Le prob­lème, c’est qu’il voudrait que nous clas­sions tout le web. Nous pre­férons nous con­cen­tr­er sur les sites qui nous intéressent. Par ailleurs, ils souhait­ent réalis­er du chiffre d’af­faires à tra­vers la pub­lic­ité, ce qui est en con­tra­dic­tion avec l’e­sprit de notre démarche. 
- Com­ment s’ap­pelle votre guide ?
- Pour l’in­stant, nous l’ap­pelons yahoo, les ini­tiales de “Yet Anoth­er Hier­ar­chi­cal Offi­cious Oracle”.
- Ah.”

Moins de deux ans plus tard, en 1996, la société Yahoo, Inc. est intro­duite au Nas­daq. “La force de Yahoo, c’est sa mar­que. Ses deux fon­da­teurs sont des génies du mar­ket­ing”, lit-on souvent…

Jer­ry Yang. © YAHOO

David FILO © YAHOO

La deuxième fortune du Canada

Nous sommes en 1996. Dans un café de Palo Alto, je tombe sur mon cama­rade Jeff. Jeff était l’un des étu­di­ants les plus gen­tils, hum­bles et dévoués de la Busi­ness School. A sa sor­tie d’é­cole, Jeff a pris un poste de développe­ment stratégique chez Knight Rid­der, une grosse société qui nous sem­ble bien cor­re­spon­dre à son profil.

“Alors Jeff, tou­jous chez Knight Ridder ?
— Non, j’ai rejoint un ami qui a démar­ré une société inter­net. Il m’a don­né un tiers de la société, je suis assez con­tent. Tiens, voilà ma carte.”

Sur la carte, on lit :

Jeff Skool Pres­i­dent Ebay

“Qu’est-ce que vous faites ?
— Nous facili­tons les échanges com­mer­ci­aux entre personnes.
— Ah.”

Qua­tre ans plus tard, je vois à nou­veau Jeff. Cette fois-ci, en pho­to, dans l’ar­ti­cle du mag­a­zine Forbes sur les hommes les plus rich­es du monde. Jeff est cité comme la deux­ième plus grosse for­tune du Cana­da. J’ai aus­si revu Jeff peu de temps après dans le Jacuzzi de sa mai­son à Palo Alto, entouré des jeunes blondes cal­i­forni­ennes. Mais c’est une autre histoire…

Sophia-Antipolis, Silicon Valley Française ?

Retour en 1995. A ma sor­tie de Stan­ford, je me suis lancé moi aus­si dans la grande aven­ture. Je démarre une société pour dévelop­per un logi­ciel de manip­u­la­tion de pho­tos pour le grand pub­lic, en pari­ant sur le développe­ment de la pho­to numérique (cela parait un pari évi­dent aujour­d’hui, mais on me regar­dait bizarrement en 1995). La société est basée à San Fran­cis­co, mais je décide d’ou­vrir une fil­iale en France pour y embauch­er mon équipe d’in­for­mati­ciens. On me vante les mérites de Sophia-Antipo­lis, Sil­i­con Val­ley Française. Ayant gran­di dans la région, je me laisse con­va­in­cre et ouvre des bureaux dans un bel immeu­ble au milieu de la pinède. A peine instal­lé, le télé­phone reten­tit. Ce sont des caiss­es de prévoy­ance et de retraite com­plé­men­taire qui me van­tent leurs mérites, accom­pa­g­nant leurs pro­pos d’un déluge de brochures et argu­men­taires de vente. Quelques semaines plus tard, un homme, âge mûr et l’air sérieux, sonne à la porte. Il représente la caisse CRCCRIACCR (ou quelque chose comme ça). Je lui dis que, étant pris par les démarch­es auprès de l’URSSAF et du greffe, je n’ai pas encore pu lire toutes les propo­si­tions qui ont innondé ma boite au let­tre. Mais il a l’arme qui tue : il est muni d’une con­ven­tion col­lec­tive qui impose sa caisse aux sociétés comme la mienne.

“Mais si c’est le cas, pourquoi toutes ces autres caiss­es m’ont elles contacté ?
— Ils n’ont pas du lire la con­ven­tion collective.”

Probablement.

Paris et le capitalisme anglo-saxon

1999. J’ai main­tenant quit­té le logi­ciel grand pub­lic pour faire comme tout le monde à San Fran­cis­co : créer une société inter­net. Pour ma recherche d’in­vestis­seurs, des amis Français me recom­man­dent de venir à Paris, où parait-il l’in­dus­trie du cap­i­tal risque est en plein boum. Effec­tive­ment, je n’ai aucune dif­fi­culté pour obtenir des ren­dez-vous, et 10 heures d’avion plus tard me voila en face d’un ana­lyste (ou est-ce un sta­giaire?) dans un salon feu­tré du 8ième arrondissement.

- “Donc nous pour­rions inve­stir 1 mil­lion d’eu­ros, sur la base d’une val­ori­sa­tion avant investisse­ment de ½ mil­lion d’euros.
— Ah ? Mais si on fait ça, je vais être…
— Dilué, oui.”
Assurément.

De retour à San Fran­sis­co, des investis­seurs locaux me pro­posent d’in­ve­stir le même mon­tant sur la base d’une val­ori­sa­tion 10 fois plus élevée que celle pro­posée par le sta­giaire des Champs-Elysées. A peu près au même moment, je reçois ma carte verte.

Les montagnes russes du nouveau millénaire

Févri­er 2000, Davos, Suisse. L’un des mem­bres de mon con­seil d’ad­min­is­tra­tion inter­rompt sa fon­due pour m’an­non­cer la bonne nou­velle au téléphone :

“Le CEO de Cnet con­firme, il veut acheter la société. Il a ouvert les négo­ti­a­tions à 60 mil­lions de dollars.”

Je fais les comptes. Mon refus de l’of­fre du sta­giaire des Champs Elysées m’a per­mis de garder 70% des parts, qui seraient ain­si val­orisées à 42 mil­lions de dol­lars. J’en par­le à ma femme, nous sommes en désac­cord : elle ver­rait notre mai­son d’été plutôt à Mal­ibu en Cal­i­fornie, près de celle de Spiel­berg. Moi je suis plutôt Brigitte Bar­dot et St Tropez.

Quinze jours plus tard, l’ac­tion Cnet perd 15% en un jour. Les négo­ci­a­tions sont inter­rom­pus. Six mois plus tard, j’an­nonce à mes soix­ante employés rassem­blés dans une salle de réu­nion un Ven­dre­di matin de pass­er me voir indi­vidu­elle­ment dans la journée, car Lun­di nous serons trente dans la société. Deux mois plus tard nous sommes quinze employés ; Microsoft envoie quelques vau­tours en pan­talon de toile à pinces et chemisette pour récupér­er les meilleurs ingénieurs et notre pro­pri­eté intel­lectuelle au rabais.

Je démé­nage de San Fran­cis­co à New York où je retrou­ve un ami Français. Il a inven­té une méthode pour recon­naitre les vis­ages à par­tir des détails de la peau, plutôt qu’à par­tir des traits du vis­age comme le font tous les con­cur­rents. Me voilà repar­ti pour chang­er le monde, ou au moins le monde des inspecteurs des douanes et de l’im­mi­gra­tion. Un an plus tard, nous testons la tech­nolo­gie à Mon­tréal lors d’un grand rassem­ble­ment de jumeaux iden­tiques : soix­ante tests, 2 à 65 ans, 100% de réus­site. Même Yvan et Yvon, deux sex­agé­naires québe­cois iden­tiques à la ride près, ne peu­vent nous tromper. Nous mon­trons ces résul­tats à Sagem à Cer­gy Pointoise, qui nous dit pou­voir faire mieux. Nous essayons Thalès au Vésinet. On nous envoie le respon­si­ble stratégie, fraîche­ment trans­féré des fré­gates, qui nous fait atten­dre. Je tra­verse la riv­ière Hud­son pour ren­con­tr­er dans le New Jer­sey Iden­tix, le leader améri­cain. Deux mois plus tard, il nous rachète pour plusieurs mil­lions. Cinq mois plus tard, grâce à notre tech­nolo­gie, Iden­tix emporte l’ap­pel d’of­fre pour les passe­ports améri­cains, une base de don­nées de 35 mil­lions de visages.

L’efficacité des marchés mondiaux

Décem­bre 2005, Bucarest, Roumanie. Vous l’avez dev­iné, j’ai démar­ré une nou­velle start-up, à New York. L’idée est d’u­tilis­er le principe col­lab­o­ratif de l’in­ter­net actuel (“wiki” et autres “blogs”) pour créer le meilleur guide du logi­ciel pro­fes­sion­nel. Dès l’idée validée, en Juil­let 2005, je pars recruter deux X sor­tant de l’É­cole, comme c’est devenu mon habi­tude. Toute­fois, après quelques mois, l’un d’en­tre eux me com­mu­nique son manque de pas­sion pour le pro­jet et son souhait de s’ori­en­ter vers les math­é­ma­tiques finan­cières. Pour le rem­plac­er, je pense d’abord retourn­er à Palaiseau. Puis me vient une idée plus auda­cieuse : pourquoi ne pas chercher dans les écoles poly­tech­niques un peu plus loin vers l’Est ? Trois semaines plus tard, me voilà donc à Bucarest, faisant pass­er des entre­tiens aux poly­tech­ni­ciens roumains, après les poly­tech­ni­ciens lithuaniens de Vil­nius et les poly­tech­ni­ciens ukrainiens de Kiev. J’en embauche qua­tre au total. Cha­cun d’en­tre eux me coûte exacte­ment un cinquième de ce que me coutait le poly­tech­ni­cien Français — dit autrement, leur salaire men­su­el est le prix d’un bon dîn­er à New York. Mais le jeune cama­rade qui vient de me quit­ter ne mour­ra pas de faim pour autant : il vient de trou­ver un tra­vail dans la finance à New York, pour un salaire cinq fois supérieur à ce que je le payais !

Leçons à en tirer ?

Les suc­cès de Yahoo et d’e­Bay ne sont ni l’ef­fet du hasard ni l’œu­vre de sur­doués. Ils sont poussés par un sys­tème d’une puis­sance extra­or­di­naire : le sys­tème de l’en­tre­pre­nar­i­at aux États-Unis. Dans ces deux cas, les ven­ture cap­i­tal­istes ont joué un rôle très impor­tant — Yahoo a été financé par Sequoia, eBay par Bench­mark, deux des meilleures sociétés d’in­vestisse­ment. Mais tout l’en­vi­ron­nement a con­tribué à leur suc­cès. Les Ètats-Unis en général, et la Sil­i­con Val­ley en par­ti­c­uli­er, ont créé une machine à pro­duire des sociétés à suc­cès. L’Amérique béné­fi­cie bien sûr de son énorme marché interne. Mais je vois deux autres grands fac­teurs de succès :

— les réflex­es et l’ex­per­tise dévelop­pés à tous les mail­lons de la chaîne, du pro­fesseur au ban­quier d’in­vestisse­ment en pas­sant par l’en­tre­pre­neur et l’avocat.
— la ten­dance des entre­pris­es améri­caines à pren­dre des risques et à adopter rapi­de­ment les nou­velles technologies.

J’ai un peu noir­ci le tableau côté Français. La France compte main­tenant des beaux suc­cès poussés par des entre­pre­neurs tal­entueux et des investis­seurs pro­fes­sion­nels. Mais la France reste quand même pris­on­nière de son sys­tème d’après guerre. Les procé­dures restent com­pliquées, les lois rigides. Le rôle de l’E­tat demeure impor­tant, ce qui a ten­dance à ralen­tir les développe­ments de nou­veaux marchés (avec quelques excep­tion bien sûr, comme la carte à puce ou le GSM, mais l’ar­bre ne doit pas cacher la forêt). Au total, les clients ne pren­nent pas de risque, les nou­velles sociétés pren­nent du temps à se dévelop­per, leurs investis­seurs gag­nent moins d’ar­gent, les val­ori­sa­tions restent bass­es. A cela s’a­joute l’étroitesse du marché. Je suis un fer­vent Européen, mais la con­struc­tion d’un vrai marché unique va pren­dre des décennies.

Bref, dans le secteur des tech­nolo­gies de l’in­for­ma­tion, la France a besoin du savoir faire entre­pre­neur­ial et du marché améri­cain. L’at­ti­tude de rival­ité actuelle est con­tre-pro­duc­tive, à l’in­star de Jacques Chirac menaçant de sa lance le moulin à vent goog­lesque. La pres­sion va s’ac­croître à mesure que les pays de l’Est, l’Inde et la Chine se dévelop­pent. L’Inde et la Chine l’ont d’ailleurs bien com­pris, en con­stru­isant une sym­biose avec les Etats Unis à tra­vers leurs émi­grants. La France devrait suiv­re leur exem­ple. “Embrace and extend”, c’est aus­si la stratégie de Microsoft. Elle a pour elle le mérite de l’efficacité !

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