Stratégie d’intégration verticale :

Exter­na­li­ser ou non cer­taines pres­ta­tions, acqué­rir des firmes posi­tion­nées en amont ou en aval du core busi­ness : alors que la ques­tion de l’intégration ver­ti­cale émerge de façon récur­rente dans les entre­prises, la com­pré­hen­sion des résul­tats atten­dus de tels mou­ve­ments est de loin la moins intui­tive et donc la moins maî­tri­sée par le mana­ge­ment dans l’univers des choix stratégiques.

Per­mettre l’élimination d’étapes de production

Rien de plus natu­rel, car, sur le plan de l’analyse, le sujet est déli­cat et très lié au contexte par­ti­cu­lier de la tech­no­lo­gie et de la struc­ture de mar­ché. La lit­té­ra­ture moderne en éco­no­mie indus­trielle four­nit cepen­dant une grille d’analyse fon­da­men­tale pour bien en cla­ri­fier les enjeux et objec­tifs en dis­tin­guant deux approches.

La pre­mière est fon­dée sur l’efficacité « orga­ni­sa­tion­nelle » : vaut-il mieux acqué­rir des moyens de pro­duc­tion ou de dis­tri­bu­tion plu­tôt que pas­ser par le mar­ché ou rédi­ger des contrats ? La seconde, plus « concur­ren­tielle », vise les trans­for­ma­tions de pou­voir de mar­ché dans les oli­go­poles bila­té­raux quand un des acteurs s’intègre verticalement.

REPÈRES
En matière de stra­té­gie, la ques­tion des inté­gra­tions « ver­ti­cales » est essen­tielle dans beau­coup de sec­teurs. Les sidé­rur­gistes doivent-ils s’intégrer dans les mines de char­bon et de mine­rai de fer, les fabri­cants de verre dans le car­bo­nate de soude, les pro­duc­teurs de mine­rais de phos­phate dans l’acide phos­pho­rique, les cimen­tiers dans le béton prêt à l’emploi, les pro­duc­teurs d’aluminium dans l’alumine, et, si oui, à quel moment de leur tra­jec­toire de déve­lop­pe­ment et dans quelles proportions ?

Efficacité organisationnelle

La pre­mière approche met en balance les gains de coor­di­na­tion entre deux enti­tés inté­grées avec les pertes d’incitation du mana­ge­ment lorsque dis­pa­raît la puis­sance inci­ta­tive de la mise en concur­rence sur le mar­ché. Les syner­gies dans les coûts de pro­duc­tion et trans­port ou d’investissement le long de la chaîne de valeur dictent par­fois les choix en per­met­tant notam­ment l’élimination d’étapes de pro­duc­tion (par exemple refroi­dis­se­ment de lin­gots avant trans­port puis réchauf­fe­ment pour lami­nage ou fabri­ca­tion d’alliages).

Coûts de transaction
L’inspirateur incon­tes­té des théo­ries concer­nant l’efficacité orga­ni­sa­tion­nelle est l’économiste amé­ri­cain Oli­ver William­son, qui a intro­duit la notion de coûts de tran­sac­tion (William­son O., 1975, « Mar­kets and Hie­rar­chies : Ana­ly­sis and Anti­trust Impli­ca­tions », Free Press, New York).

Si l’on se place du côté de l’acheteur, on pense tra­di­tion­nel­le­ment aux dif­fi­cul­tés à rédi­ger des contrats pour se faire livrer le bon pro­duit au bon moment et au bon endroit, d’autant plus aiguës que les tran­sac­tions sont fré­quentes et l’incertitude forte sur la demande future. Ces dif­fi­cul­tés plaident alors pour une pla­ni­fi­ca­tion au sein d’une même enti­té inté­grée faci­li­tant la ges­tion des varia­tions de volumes, de qua­li­té des pro­duits deman­dés, etc.

En cas de conflit, un arbi­trage interne sera néces­saire mais l’anticipation de cette inter­ven­tion hié­rar­chique va induire un appren­tis­sage de l’ajustement mutuel aux incertitudes.

Revers de la médaille, le four­nis­seur inter­na­li­sé, assu­ré de ses débou­chés, pour­rait perdre en capa­ci­té d’innovation tant il est vrai qu’à l’inverse « la pers­pec­tive de la pen­dai­son concentre mer­veilleu­se­ment l’esprit », selon la for­mule du phi­lo­sophe anglais Samuel Johnson.

Contrats à long terme ou intégration verticale ?

Lorsque la culture et les savoir-faire du can­di­dat à l’intégration sont trop éloi­gnés, la solu­tion géné­ra­le­ment rete­nue consiste à pas­ser des contrats à long terme avec un nombre réduit de four­nis­seurs. Réduire le nombre de four­nis­seurs peut ici don­ner l’impression d’abandonner une rente aux heu­reux élus, mais la garan­tie appor­tée par le contrat les incite en retour à enga­ger des inves­tis­se­ments à moyen-long terme per­met­tant de rendre la rela­tion plus effi­cace, et dont le client pour­ra in fine profiter.

Cepen­dant, cette déci­sion repose sur un pari impli­cite, par exemple l’absence de péné­tra­tion, à l’horizon du contrat, de nou­veaux maté­riaux sub­sti­tuts du titane plus performants.

L’exemple de l’aluminium

Pour finir avec l’efficacité orga­ni­sa­tion­nelle, s’il ne fal­lait rete­nir qu’une des carac­té­ris­tiques de la rela­tion qui doit gou­ver­ner le choix d’intégration ver­ti­cale, c’est sans doute le degré de spé­ci­fi­ci­té des inves­tis­se­ments que four­nis­seurs et clients doivent consen­tir pour créer de la valeur.

Des enga­ge­ments à long terme
Les construc­teurs d’avions (Boeing, Air­bus) se sont récem­ment enga­gés dans des contrats de dix à douze ans avec les pro­duc­teurs de titane¹, pour réduire les coûts de négo­cia­tion et s’assurer contre des risques de pénu­rie tem­po­raire, mais aus­si et sur­tout pour opti­mi­ser une chaîne logis­tique inter­na­tio­nale com­plexe entre la mine, les fabri­cants d’alliages de titane, les sous-trai­tants éla­bo­rant les pièces et l’assembleur final, le coût de délais non maî­tri­sés sur un seul sous-ensemble pou­vant deve­nir astronomique.

Pre­nons l’exemple du sec­teur de l’aluminium. L’aluminium brut est fabri­qué à par­tir d’alumine issue du raf­fi­nage de la bauxite puis trans­for­mé en rou­leaux et plaques ser­vant sou­vent de base à divers alliages dont les mar­chés prin­ci­paux vont du condi­tion­ne­ment (canettes de bois­sons) à l’aéronautique en pas­sant par l’automobile. Ce métal est éga­le­ment faci­le­ment recyclable.

À l’origine le sec­teur est inté­gré ver­ti­ca­le­ment de la bauxite à l’aluminium brut et trans­for­mé et conti­nue à s’intégrer en aval (achat d’American Can par Pechi­ney), puis il se dés­in­tègre, avec pour sim­pli­fier bauxite-alu­mine-alu­mi­nium brut en amont entrant dans le por­te­feuille de groupes miniers (BHP, Rio Tin­to), et en aval trans­for­ma­tion de l’aluminium, c’est-à-dire fon­de­rie, extru­sion, lami­nage (Constel­lium) et enfin fabri­ca­tion de produits.

La bauxite voya­geant très mal et les usines d’alumine étant dédiées aux carac­té­ris­tiques de la matière pre­mière, le raf­fi­nage est loca­li­sé à proxi­mi­té des mines et les pro­duc­tions de bauxite et d’alumine ont tou­jours été inté­grées. Vu le coût d’une raf­fi­ne­rie, un inves­tis­seur construi­sant à proxi­mi­té d’une mine ne peut se conten­ter d’un contrat d’approvisionnement, fût-il à long terme, qui l’exposerait à un risque énorme sur la rené­go­cia­tion du contrat une fois l’investissement spé­ci­fique sunk.

Or tous les contrats sont incom­plets et extrê­me­ment coû­teux à faire res­pec­ter par la force de la loi : par anti­ci­pa­tion de ces inévi­tables rené­go­cia­tions, l’incomplétude des contrats entraîne méca­ni­que­ment le sous-inves­tis­se­ment dans les actifs spé­ci­fiques (Hart&Moore, 1988²), impo­sant le choix d’intégration verticale.

Des motifs de non-intégration
L’alumine voyage et son élec­tro­lyse (condui­sant à l’aluminium brut) est vorace en éner­gie, favo­ri­sant la loca­li­sa­tion des usines d’aluminium dans les zones à bas coût d’énergie (Rio Tin­to Alcan au Cana­da, Alu­mi­nium Bah­rein). Le pro­ces­sus étant conti­nu, le risque de rup­ture d’approvisionnement pour­rait plai­der pour l’intégration ver­ti­cale, mais la finan­cia­ri­sa­tion du mar­ché de l’aluminium a ouvert la pos­si­bi­li­té de contrats sur l’alumine plus « com­plets » à prix indexé sur celui de l’aluminium, offrant une alter­na­tive à l’intégration verticale.
En aval, au-delà de la sim­pli­fi­ca­tion des rela­tions contrac­tuelles liée à l’indexation du coût des inputs et du prix des out­puts sur celui de l’aluminium, la fai­blesse rela­tive des éco­no­mies d’échelle, l’intérêt à être loca­li­sé près des clients et des sources d’aluminium recy­clable mais aus­si la com­pé­ti­tion à gérer avec les sub­sti­tuts à l’aluminium ont four­ni les ingré­dients d’une tout autre logique pour la fabri­ca­tion d’aluminium secon­daire en faci­li­tant la dés­in­té­gra­tion (Constel­lium, spin off de Rio Tin­to Alcan).

Vision concurrentielle

Au plan concur­ren­tiel, l’intégration ver­ti­cale peut être consi­dé­rée comme un moyen de pré­ser­ver voire d’augmenter le pou­voir de mar­ché, notam­ment dans les oli­go­poles bila­té­raux (degré de concen­tra­tion éle­vé en amont et en aval).

L’intégration ver­ti­cale, un moyen de pré­ser­ver voire d’augmenter le pou­voir de marché

Elle pour­rait dès lors être trai­tée comme un pro­blème d’entrée sur un nou­veau mar­ché avec toutes les ana­lyses stra­té­giques clas­siques affé­rentes, à ceci près que la firme devient, dans l’exemple de l’intégration aval, à la fois four­nis­seur et concur­rente de ses clients (sauf à s’intégrer de façon si mas­sive qu’elle aban­donne le mar­ché inter­mé­diaire pour ne plus four­nir que les clients de ses anciens clients).

Cette inté­gra­tion par­tielle et sélec­tive est assez cou­rante en aval comme en amont, comme en témoignent dif­fé­rents exemples : inté­gra­tion des cimen­tiers dans le béton prêt à l’emploi (BPE), des sidé­rur­gistes dans les mines de char­bon à coke ou encore des vigne­rons dans la pro­duc­tion et la vente de champagne.

Ciment et béton

L’industrie cimen­tière, très capi­ta­lis­tique et dont le pro­duit sup­porte un coût de trans­port éle­vé par rap­port à son prix, est de fait concen­trée dans une zone géo­gra­phique don­née. Le BPE repré­sente un débou­ché impor­tant pour le ciment, notam­ment dans les pays mûrs, et est a prio­ri beau­coup plus concur­ren­tiel que le ciment (moins de bar­rières à l’entrée) et à rayon d’action plus limité.

Guerre des prix
Cer­tains groupes four­nis­seurs de BPE deviennent par­fois suf­fi­sam­ment gros pour favo­ri­ser de nou­veaux entrants, voire s’intégrer en amont dans le ciment, mena­çant alors la ren­ta­bi­li­té du cimen­tier en place : la demande étant très inélas­tique au prix, toute sur­ca­pa­ci­té risque de conduire à une guerre de prix rui­nant l’industrie dans son ensemble.

Cepen­dant, cer­tains acteurs, dis­po­sant par exemple de sources alter­na­tives d’approvisionnement (impor­ta­tion, liants hydrau­liques de sub­sti­tu­tion) ou d’un accès pri­vi­lé­gié aux car­rières de gra­nu­lats peuvent amé­lio­rer leur com­pé­ti­ti­vi­té rela­tive, se déve­lop­per par acqui­si­tions et aug­men­ter leur pou­voir de négo­cia­tion jusqu’à mena­cer la pro­fi­ta­bi­li­té du cimen­tier four­nis­seur (power buyers).

Pour le cimen­tier mena­cé, réagir en ten­tant de rache­ter un tel power buyer n’est pas for­cé­ment une bonne idée : outre le « mau­vais exemple » don­né à d’autres can­di­dats BPE, le béné­fi­ciaire du deal dis­po­se­rait alors de moyens finan­ciers lui per­met­tant de réité­rer sa suc­cess sto­ry à plus grande échelle. S’intégrer mas­si­ve­ment de façon pré­ven­tive dans le BPE n’est pas non plus une solu­tion au vu des faibles bar­rières à l’entrée de ce sec­teur et de la logique busi­ness radi­ca­le­ment dif­fé­rente de celle du ciment.

En revanche, être pré­sent dans le BPE de façon limi­tée et sélec­tive aura un inté­rêt réel pour le cimen­tier : frei­ner l’émergence et la crois­sance des power buyers en pou­vant por­ter le fer via son che­val de Troie dans ce sec­teur et cal­mer ain­si les ambi­tions de futurs rivaux poten­tiels en amont.

Augmenter la compétitivité par intégration amont

Le cas du char­bon à coke et de la sidé­rur­gie illustre bien cette stra­té­gie. Les deux matières pre­mières prin­ci­pales de la sidé­rur­gie sont le mine­rai de fer et le char­bon à coke, ces deux sec­teurs miniers amont étant plus concen­trés que la sidé­rur­gie et aux mains de groupes puissants.

Alors que ses concur­rents s’alimentent majo­ri­tai­re­ment sur le mar­ché, Mit­tal a pour­sui­vi ces dix der­nières années une stra­té­gie d’intégration amont dans les mines de char­bon à coke pour sécu­ri­ser une pro­por­tion de ses besoins plus impor­tante que la leur.

Transformer le jeu concurrentiel

Aug­men­ter son pou­voir de négo­cia­tion jusqu’à mena­cer la pro­fi­ta­bi­li­té du fournisseur

Bien que pré­sen­tant des carac­té­ris­tiques très dif­fé­rentes, le sec­teur du cham­pagne a été le théâtre de mou­ve­ments simi­laires. Les vigne­rons, his­to­ri­que­ment exclu­si­ve­ment four­nis­seurs de rai­sin aux mai­sons de négoce déten­trices des grandes marques, se sont pro­gres­si­ve­ment inté­grés en aval dans l’élaboration et la vente de cham­pagne (vente directe ou via des coopé­ra­tives comme Nico­las Feuillatte).

Le mar­ché du champagne
Aujourd’hui le négoce ne réa­lise « plus que » 68% des expé­di­tions tous mar­chés confon­dus même s’il se trouve seul à déte­nir les grandes marques de cham­pagne. Les négo­ciants posi­tion­nés sur des marques de faible noto­rié­té sont direc­te­ment concur­ren­cés par les vigne­rons et les coopé­ra­tives pro­dui­sant leur propre cham­pagne. Les 32% des expé­di­tions res­tantes se répar­tissent entre les vigne­rons (23,5 %) et les coopé­ra­tives (8,5%) ven­dant sous marque propre.

Sur le mar­ché fran­çais dit d’appellation (pour lequel la marque de l’élaborateur n’a pas de noto­rié­té signi­fi­ca­tive et s’efface devant le signal géné­rique « cham­pagne »), ces vigne­rons ont réus­si à s’imposer, gagnant à la fois en pou­voir de négo­cia­tion à l’égard du négoce sur le prix du rai­sin via la raré­fac­tion de l’offre (sous­traite au mar­ché de par leur inté­gra­tion en aval) et sur le mar­ché final via leur com­pé­ti­ti­vi­té rela­tive, elle-même accrue par le prix plus éle­vé du raisin.

L’intégration en amont étant régle­men­tai­re­ment dif­fi­cile pour les négo­ciants (pré­emp­tion des SAFER dans les tran­sac­tions de vignobles), seules les grandes marques ont pu tirer leur épingle du jeu en se posi­tion­nant réso­lu­ment à la fois sur l’international et sur le haut de gamme, valo­ri­sant ain­si leur capi­tal dis­tinc­tif de noto­rié­té de marque (voir Gau­cher, Giraud, Tan­guy, 2005).

Être le premier à bouger

Les stra­té­gies d’intégration ver­ti­cale ont ain­si mani­fes­te­ment des consé­quences sur l’intensité concur­ren­tielle en amont et en aval qui peuvent être exploi­tées au béné­fice du first mover. Quand on n’est pas l’initiateur d’un tel mou­ve­ment, on n’a sou­vent pas d’autre choix que de le suivre (phé­no­mène appa­rent de band­wag­gon effect), et des sec­teurs à l’origine ver­ti­ca­le­ment sépa­rés se retrouvent qua­si tota­le­ment inté­grés en quelques années, tant est grande la peur de se retrou­ver dans la situa­tion de l’odd man out, d’être par exemple le seul à ne plus avoir de débou­chés sécu­ri­sés et dans le même temps de voir ses clients mena­cés par les stra­té­gies pré­da­trices de ses concur­rents désor­mais inté­grés en aval.

Cette ver­ti­ca­li­sa­tion résulte sou­vent du double mou­ve­ment d’intégration aval de cer­tains groupes puis­sants et de l’intégration amont de gros clients cher­chant à pré­ser­ver leur appro­vi­sion­ne­ment dans un mar­ché qui se rétrécit.

Inté­gra­tion amont et stra­té­gie concurrentielle

Mit­tal
Grâce à sa stra­té­gie d’intégration amont, le groupe Mit­tal pour­rait avoir inté­rêt à sou­te­nir des prix de mar­ché éle­vés sur le char­bon dans ses négo­cia­tions avec les prin­ci­paux four­nis­seurs : il gagne­rait alors en com­pé­ti­ti­vi­té rela­tive avec ses prin­ci­paux concur­rents non inté­grés (son propre prix de revient moyen de char­bon étant dimi­nué par son inté­gra­tion par­tielle amont), ce qui lui don­ne­rait des armes pour pour­suivre son expan­sion dans l’acier au détri­ment de ses concurrents.

Priorité à la création de valeur

Pré­ser­ver son appro­vi­sion­ne­ment et accroître sa com­pé­ti­ti­vi­té sur les mar­chés finaux

Bien plus encore que pour d’autres ques­tions de stra­té­gie concur­ren­tielle, il n’y a, en défi­ni­tive, pas de méthode stan­dard ni de recettes toutes faites pour abor­der la ques­tion de l’intégration ou de la dés­in­té­gra­tion ver­ti­cale. Pour autant, la connais­sance de quelques concepts éco­no­miques fon­da­men­taux illus­trés par des exemples concrets est un bon point de départ pour aider, ne serait-ce que par ana­lo­gie, les déci­deurs confron­tés à ces enjeux.

En par­ti­cu­lier, l’objectif de créa­tion de valeur pour­sui­vi doit être clai­re­ment expli­ci­té dès le départ, qu’il s’agisse de gagner sur les coûts de tran­sac­tion ou bien en pou­voir de mar­ché, avant d’être chal­len­gé et mis à l’épreuve à l’aune des spé­ci­fi­ci­tés du sec­teur considéré.

____________________________________________
1. En 2008, signa­ture d’un contrat de douze ans entre Air­bus et VSMPO-AVISMA pour l’approvisionnement en alliages de titane sous forme de pro­duits longs et plats et de pièces for­gées. Air­bus s’est enga­gé par ailleurs dans un contrat avec UKTMP pour l’approvisionnement en éponge de titane, sécu­ri­sant ain­si la matière plus en amont dans la chaîne de valeur.
2. Hart, O. et Moore, J., 1988, « Incom­plete Contracts and Rene­go­tia­tion », Eco­no­me­tri­ca, 56 (4), p. 755- 785.

---

Articles similaires :

Conseil : la France à la traîne L’innovation, mariage sub­til de créa­ti­vi­té et de rigueur Diri­ger sans tout décider Contour­ner l‘obstacle du réfé­ren­ce­ment des fournisseurs La vitesse, élé­ment clé de la stratégie