Réussir une restructuration sensible en travaillant sur soi

Voici un témoignage per­son­nel sur la con­duite d’une restruc­tura­tion a pri­ori dif­fi­cile, qui a été réussie grâce à l’utilisation de tech­niques de développe­ment des soft skills. À l’occasion de l’exposé de la démarche sont présen­tées trois de ces tech­niques de soft skills qui ont été util­isées. Ain­si l’on voit com­ment la trans­for­ma­tion d’une sit­u­a­tion ten­due en entre­prise ne peut avoir lieu sans un tra­vail sur soi. Sois toi-même le change­ment que tu veux voir dans le monde.

En avril 2012, j’ai été nom­mée direc­trice adjointe de la direc­tion des ventes indi­rectes d’Orange Busi­ness Ser­vices (OBS) en France, chargée de la trans­for­ma­tion de l’entité, décidée alors. Le con­texte de cette trans­formation, sur le plan busi­ness, était que le réseau de parte­naires en France, gérés par cette entité, était dis­ten­du (près de 2 000 parte­naires), avec une effi­cac­ité com­mer­ciale très hétérogène. L’organisation de ces parte­nar­i­ats était peu cadrée, presque à 100 % à la main des respon­s­ables parte­naires de l’entité (avec des val­i­da­tions de bud­get au cas par cas par le codir), eux-mêmes gérant des porte­feuilles de parte­naires con­sti­tués his­torique­ment par géo­gra­phie et sans logique de profil.

Une situation RH problématique

Sur le plan des ressources humaines, de nom­breuses ten­sions s’étaient créées dans le codir, même si celui-ci était con­sti­tué presque à 50 % de mem­bres récem­ment recrutés. Les rela­tions syn­di­cales, dont je pris la charge, étaient dif­fi­ciles, avec un CHSCT (comité d’hygiène, de sécu­rité et des con­di­tions de tra­vail) par­fois polémique, cer­taines récrim­i­na­tions envers la direc­tion et quelques sujets psy­choso­ci­aux déli­cats. En out­re, le dia­logue était dif­fi­cile avec les délégués du per­son­nel, qui avaient ten­dance à se posi­tion­ner dans l’opposition. À part le codir, l’entité béné­fi­ci­ait de très peu de renou­velle­ment des col­lab­o­ra­teurs : de nom­breuses per­son­nes étaient dans leur poste depuis dix ans et plus, notam­ment car le site était un site géo­graphique­ment isolé dans la ban­lieue est parisi­enne, et aus­si car j’ai pu con­stater très vite une cer­taine aver­sion au changement.

Lire aus­si : Pourquoi les poly­tech­ni­ciens ont aus­si besoin des Soft skills

Un projet bien défini

Le pro­jet de trans­for­ma­tion décidé par le directeur, nom­mé quelques semaines avant moi, avait ain­si plusieurs objec­tifs : pro­fes­sion­nalis­er le réseau de parte­naires en le réduisant et en le ren­dant plus effi­cace com­mer­ciale­ment, notam­ment à tra­vers une meilleure ges­tion par les respon­s­ables parte­naires, grâce à l’établissement d’une seg­men­ta­tion et d’un pro­gramme parte­naire struc­turé (trans­for­ma­tion méti­er) ; amélior­er la qual­ité de la col­lab­o­ra­tion au sein du codir pour qu’il devi­enne exem­plaire et incar­ne la trans­for­ma­tion méti­er, mais aus­si la trans­for­ma­tion néces­saire en ter­mes de pos­ture et de pro­fes­sion­nal­i­sa­tion des col­lab­o­ra­teurs ; dif­férenci­er les pro­fils des respon­s­ables parte­naires, notam­ment en alig­nant les com­pé­tences req­ui­s­es avec le seg­ment de parte­naires géré, ce qui entraîn­erait de nom­breux change­ments de poste qu’il allait fal­loir accom­pa­g­n­er humainement.

Commencer par travailler sur soi-même

Pour cela, entre autres il fut décidé de créer une entité mar­ket­ing, com­mu­ni­ca­tion et pilotage, pro­duisant notam­ment les don­nées néces­saires à l’organisation et à la ges­tion du réseau de parte­naires, dont je fus chargée. J’étais ain­si respon­s­able de l’opérationnalisation, du bon déroule­ment, ain­si que du pilotage de cette trans­formation. J’avais à l’époque un pro­fil très opéra­tionnel, ori­en­té résul­tats, avec une forte expéri­ence de man­age­ment de chefs de pro­jet. Il parais­sait néces­saire que j’élargisse mon champ de com­pé­tences, notam­ment dans le man­age­ment de pro­fils dif­férents, dont cer­tains dif­fi­ciles. Mais très vite j’ai réal­isé que le prin­ci­pal tra­vail qui pou­vait faire de cette trans­for­ma­tion un suc­cès était celui sur ma pos­ture, et sur mes soft skills.

L’utilité d’un coach 

Le directeur et moi avons très vite fait appel à une coach pour le codir, ain­si que pour m’aider dans la rela­tion avec une de mes col­lab­o­ra­tri­ces, avec laque­lle les rela­tions ont été très ten­dues dès le départ : elle n’avait notam­ment pas les com­pé­tences req­ui­s­es sur le poste qu’elle occu­pait à mon arrivée mais, en tant que salariée avec un man­dat syn­di­cal, il fal­lait pren­dre soin de ne pas sem­bler lui impos­er un change­ment de rôle, cela mal­gré le fait qu’elle était en souf­france par rap­port au nou­veau niveau d’exigences de celui-ci, lié à la trans­for­ma­tion menée. Nous avons aus­si béné­fi­cié d’un coach­ing tri­par­tite pour tra­vailler sur notre rela­tion. C’est ain­si que j’ai pu me trans­former, et cela a été la clé dans la réus­site de la trans­for­ma­tion de cette entité.

Écoute et empathie 

J’ai tout d’abord amélioré ma capac­ité d’écoute et mon empathie : dans un envi­ron­nement avec de la souf­france au tra­vail, ces qual­ités m’ont per­mis de mieux appréhen­der ce que vivaient mes col­lègues et de me met­tre au dia­pa­son avec eux. J’ai appris à iden­ti­fi­er les besoins asso­ciés aux dif­férentes émo­tions et à mieux gér­er celles-ci, c’est-à-dire à décoder les mes­sages trans­mis par les émo­tions (les miennes et celles de mes collègues).

“Décoder les messages transmis par les émotions.”

J’ai ain­si pu les utilis­er pour génér­er des actions ou des change­ments de pos­ture. J’ai décou­vert des bases de la com­mu­ni­ca­tion non vio­lente (cf. encadré), notam­ment l’utilité de la ques­tion sans réponse : si je dois répon­dre à une ques­tion qui m’est posée pour me faire réa­gir, cela crée une néces­sité, je dois m’adapter à celui ou celle qui me pose la ques­tion, et cela induit néces­saire­ment une con­trainte. Alors que, si je reçois le mes­sage « c’est une ques­tion pour toi, tu n’as pas besoin de me répon­dre », le champ des pos­si­bles reste ouvert et l’effet trans­for­matif de la ques­tion posée est à la fois plus écologique pour la per­son­ne, respec­tant son équili­bre, et plus durable. Cela m’a per­mis notam­ment de faire chang­er les com­porte­ments autour de moi.

La communication non violente

La com­mu­ni­ca­tion non vio­lente (CNV) est une tech­nique de com­mu­ni­ca­tion dévelop­pée par le psy­cho­logue Mar­shall Rosen­berg dans les années 1960. Elle est égale­ment con­nue sous le nom de « com­mu­ni­ca­tion com­patis­sante » ou « com­mu­ni­ca­tion col­lab­o­ra­tive ». Le but de la CNV est de faciliter la com­mu­ni­ca­tion paci­fique et la réso­lu­tion des con­flits, en met­tant l’accent sur l’écoute empathique, l’expression des sen­ti­ments et des besoins, et la for­mu­la­tion de deman­des qui respectent l’autonomie des autres. 

Le cadre de la CNV repose sur qua­tre élé­ments clés : obser­va­tion (décrire objec­tive­ment une sit­u­a­tion ou un com­porte­ment, sans juge­ment ni inter­pré­ta­tion) ; ressen­tir (exprimer des émo­tions liées à l’observation, en util­isant des déc­la­ra­tions en « je » plutôt qu’en blâ­mant ou en accu­sant) ; besoin (iden­ti­fi­er les besoins ou les valeurs sous-jacents qui motivent les sen­ti­ments) ; demande (for­muler une demande claire et pré­cise visant à répon­dre aux besoins des deux par­ties). La CNV met l’accent sur l’importance de l’empathie, de l’écoute active et de la créa­tion d’un espace sécurisé pour une com­mu­ni­ca­tion ouverte et honnête. 

L’objectif de la CNV est de favoris­er un sen­ti­ment de con­nex­ion et de com­préhen­sion entre les indi­vidus, même au milieu d’un con­flit ou d’un désac­cord. La CNV a été util­isée dans une var­iété de con­textes, y com­pris les rela­tions inter­per­son­nelles, le développe­ment com­mu­nau­taire et la réso­lu­tion de con­flits dans les mou­ve­ments poli­tiques et soci­aux. C’est un out­il puis­sant pour pro­mou­voir la com­préhen­sion, la com­pas­sion et la coopéra­tion dans tous les domaines de la vie.

Pour en savoir plus : https://www.cnvc.org/

Pratiquer le feedback 

Nous avons aus­si instau­ré la pra­tique du feed­back : nous avons appris la manière de le « délivr­er en trois temps » (les faits, ce que cela a provo­qué chez moi et ma demande vis-à-vis du récep­tion­naire du feed­back) ; entre autres, nous avons retenu la règle de trois feed­backs posi­tifs pour un axe d’amélioration. La com­mu­ni­ca­tion entre mem­bres du codir s’en est grande­ment améliorée et les ten­sions ont com­mencé à s’apaiser. En ce sens aus­si, avec l’aide du MBTI (cf. encadré), nous avons tra­vail­lé sur les dif­férents modes de com­mu­ni­ca­tion adap­tés aux dif­férents pro­fils. Forts de ces out­ils, nous avons pu dévelop­per les rela­tions indi­vidu­elles au sein du codir, ce qui a amélioré la qual­ité de notre col­lab­o­ra­tion et l’a ren­due plus efficace.

Le Myers-Briggs Type Indicator

Le Myers-Brig­gs Type Indi­ca­tor (MBTI) est un out­il d’évaluation de la per­son­nal­ité large­ment util­isé, fondé sur les travaux du psy­cho­logue Carl Jung, qui classe les indi­vidus en 16 types de per­son­nal­ité en fonc­tion de leurs préférences pour qua­tre paires de fonc­tions psy­chologiques : extra­ver­sion-intro­ver­sion, détec­tion-intu­ition, penser-ressen­tir et juger-percevoir. Le MBTI a été util­isé à divers­es fins, telles que l’orientation pro­fes­sion­nelle, le team build­ing et le développe­ment per­son­nel. De nom­breuses organ­i­sa­tions utilisent le MBTI pour aider les indi­vidus à mieux com­pren­dre leurs préférences de per­son­nal­ité et com­ment ils peu­vent les appli­quer à leur tra­vail, à leur style de com­mu­ni­ca­tion et à leurs rela­tions interpersonnelles. 

Dans le team build­ing, le MBTI peut être util­isé pour aider les mem­bres de l’équipe à mieux com­pren­dre les forces et les faib­less­es de cha­cun et à tra­vailler plus effi­cace­ment ensem­ble. En iden­ti­fi­ant le type de per­son­nal­ité de chaque mem­bre de l’équipe, les chefs d’équipe peu­vent attribuer les tâch­es les mieux adap­tées aux forces de cha­cun et aider les mem­bres de l’équipe à com­mu­ni­quer plus effi­cace­ment. En développe­ment per­son­nel, le MBTI peut aider les indi­vidus à mieux com­pren­dre leur pro­pre per­son­nal­ité et com­ment ils inter­agis­sent avec les autres. Les indi­vidus, en obtenant un aperçu de leurs préférences per­son­nelles, peu­vent amélior­er leurs com­pé­tences en com­mu­ni­ca­tion, dévelop­per des rela­tions plus solides et mieux gér­er leurs pro­pres émotions. 

Il est impor­tant de not­er que le MBTI a ses cri­tiques et ses lim­ites. Cer­tains chercheurs sou­ti­en­nent que le test manque de valid­ité et de fia­bil­ité sci­en­tifiques, et que les types de per­son­nal­ité sont sim­pli­fiés à l’extrême et ne cap­turent pas avec pré­ci­sion la com­plex­ité de la per­son­nal­ité humaine. Mal­gré ces cri­tiques, le MBTI reste un out­il pop­u­laire de développe­ment per­son­nel et professionnel.

Pour en savoir plus : https://www.myersbriggs.org/

Exprimer sa propre vulnérabilité 

Sur un plan plus per­son­nel, j’ai pris con­science de ma dif­fi­culté à enten­dre les besoins de mes man­ageurs, qui touchait à mon besoin de sécu­rité. Je suis pro­gres­sive­ment passée d’une logique « là où mes man­ageurs ont des besoins, c’est là que je suis mau­vaise » à « j’encourage l’expression des besoins et je les prends en compte comme l’individualité de mes col­lab­o­ra­teurs et leurs axes de développe­ment ». J’ai beau­coup réfléchi sur la portée de la néces­saire pos­ture d’exemplarité du man­ageur : « Ce que je fais devient mod­èle » est sou­vent un principe porté par les lead­ers éclairés. J’ai réal­isé par voie de con­séquence que, si je n’acceptais pas mes pro­pres faib­less­es, je mon­trais qu’il ne fal­lait pas le faire, ce qui pou­vait faire souf­frir ou paral­yser mes col­lab­o­ra­teurs. L’exemplarité n’est donc pas syn­onyme de per­fec­tion et l’expression de sa pro­pre vul­néra­bil­ité peut déblo­quer des appren­tis­sages pour les autres.

Identifier ses valeurs

J’ai pu iden­ti­fi­er mes valeurs au sens de la pyra­mide de Dilts (les six niveaux logiques, cf. encadré), notam­ment que le respect était au cœur de ces valeurs. J’ai ain­si com­pris l’origine de ma colère quand on les bous­cule. En m’alignant sur elles, j’ai pro­fondé­ment réori­en­té mon mode de man­age­ment : en com­prenant aus­si l’équilibre du tryp­tique puis­sance-pro­tec­tion-per­mis­sion, j’ai appris à accom­pa­g­n­er sans inter­dire, dévelop­per sans impos­er. J’ai réal­isé que la forme de lead­er­ship qui me per­me­t­trait de con­tribuer au mieux à attein­dre nos objec­tifs de trans­for­ma­tion s’exprimait par le « pou­voir de » plutôt que par le « pou­voir sur ». Aus­si que mon critère per­son­nel de suc­cès était d’être alignée avec les attentes.

“Le « pouvoir de » plutôt que le « pouvoir sur ».”

J’ai ain­si réé­val­ué mes pro­pres attentes afin de me met­tre en sit­u­a­tion de réus­sir, besoin clé aus­si chez moi. J’ai décou­vert la ver­tu de savoir per­dre du temps pour en gag­n­er ensuite, et que le proces­sus, surtout dans un con­texte de trans­for­ma­tion, est aus­si impor­tant que la pro­duc­tion. J’ai alors soigné la qual­ité de ma présence à l’autre, au groupe, pour me rap­procher de l’état de pleine con­science, qui est si puis­sant. Enfin, j’ai pris con­science de mon impact, de mon haut niveau d’intensité per­ma­nent : j’ai appris à le canalis­er, à l’utiliser à bon escient. Cela m’a per­mis de savoir quand pren­dre du recul, quand se plac­er en posi­tion Méta pour s’observer et s’ajuster, et surtout de savoir lâch­er prise, ce qui a aus­si un effet sys­témique bénéfique.

La pyramide de Dilts

La pyra­mide de Dilts fait référence à un mod­èle pour com­pren­dre et tra­vailler sur dif­férents niveaux d’expérience et de change­ment pour les indi­vidus et au sein des organ­i­sa­tions. Ce cadre a été dévelop­pé par Robert Dilts, un for­ma­teur et auteur renom­mé en PNL (pro­gram­ma­tion neurolinguistique). 

Selon Dilts, il existe six niveaux d’expérience et de change­ment, qui sont : envi­ron­nement (ce niveau fait référence à l’environnement externe dans lequel un indi­vidu ou une organ­i­sa­tion opère, y com­pris l’environnement physique et social ; à ce niveau, des change­ments peu­vent être apportés à l’environnement externe pour influ­encer le com­porte­ment) ; com­porte­ment (ce niveau fait référence aux actions ou habi­tudes observ­ables d’un indi­vidu ou d’une organ­i­sa­tion ; des change­ments à ce niveau peu­vent être apportés grâce à la rétroac­tion et au coach­ing) ; capac­ités (ce niveau fait référence aux com­pé­tences et aux capac­ités d’un indi­vidu ou d’une organ­i­sa­tion ; des change­ments à ce niveau peu­vent être apportés par la for­ma­tion et l’éducation) ; croy­ances et valeurs (ce niveau fait référence aux croy­ances, valeurs et atti­tudes d’un indi­vidu ou d’une organ­i­sa­tion ; les change­ments à ce niveau néces­si­tent un change­ment de per­spec­tive et peu­vent être influ­encés par le coach­ing et la thérapie) ; iden­tité (ce niveau fait référence au sens de soi ou de l’identité col­lec­tive d’un indi­vidu ou d’une organ­i­sa­tion ; les change­ments à ce niveau néces­si­tent une explo­ration appro­fondie de ses valeurs, de ses croy­ances et de son objec­tif, et peu­vent être influ­encés par la thérapie, le coach­ing et les pra­tiques de développe­ment per­son­nel) ; spir­i­tu­al­ité (ce niveau fait référence à la con­nex­ion avec quelque chose de plus grand que soi, comme une puis­sance supérieure ou une con­science uni­verselle ; les change­ments à ce niveau néces­si­tent une explo­ration plus pro­fonde de sa spir­i­tu­al­ité et peu­vent être influ­encés par des pra­tiques et des expéri­ences spirituelles). 

Les niveaux logiques de Dilts four­nissent un cadre utile pour com­pren­dre les dif­férents niveaux de change­ment et de développe­ment que les indi­vidus et les organ­i­sa­tions subis­sent, et peu­vent aider à iden­ti­fi­er où con­cen­tr­er les efforts pour le change­ment le plus efficace.

Construire une histoire commune

Le coach­ing tri­par­tite avec le directeur nous a entre autres per­mis de décider d’investir en temps de tra­vail sur notre rela­tion : nous exprim­ions nos besoins respec­tifs, pre­nions le temps de négoci­er les dif­férences et de nous met­tre d’accord sur l’ajustement de notre fonc­tion­nement. Nous avons enfin mis en œuvre un proces­sus de cocon­struc­tion du sens, pour mon équipe et pour le codir, puis des objec­tifs et des moyens. Il y avait un fort besoin d’apprentissage au sein du codir, qui n’était pos­si­ble que si les mem­bres du codir se sen­taient en sit­u­a­tion d’autonomie ; sinon, le résul­tat aurait été au con­traire l’appauvrissement. Nous nous sommes donc inspirés d’une pra­tique rit­uelle de knowl­edge shar­ing : dédi­er un moment pour qu’une per­son­ne référente explique sa pra­tique et que les autres pren­nent ce qui s’applique dans leur cas en ques­tion­nant en pro­fondeur « et comment ».

Nous avons appris à dévelop­per la curiosité envers les autres dans un groupe et la décou­verte de notre si riche diver­sité. Enfin, nous avons tra­vail­lé le sto­ry­telling et, peu à peu, nous nous sommes con­stru­it une his­toire com­mune dans le change­ment : nous pre­nions le temps de retrac­er les étapes et le chemin par­cou­ru. Nous organ­i­sions ain­si des moments de con­vivi­al­ité pour partager cela avec le reste de l’entité, et célébr­er les succès.

Un résultat probant

À mon départ de l’entité, deux ans et demi plus tard, avec le directeur nous avons pu con­stater le suc­cès de ma mis­sion : tant au niveau busi­ness qu’au niveau des ressources humaines internes, nous avions atteint nos objec­tifs de trans­for­ma­tion. Le réseau de parte­naires a été réduit dras­tique­ment, en con­ser­vant unique­ment ceux qui généraient une rentabil­ité au-dessus d’un cer­tain seuil. En out­re, un pro­gramme parte­naire a été établi con­tractuelle­ment et com­mu­niqué à tous les parte­naires, afin de les gér­er de façon beau­coup plus cadrée.

Le codir a appris à tra­vailler beau­coup plus effi­cace­ment, avec beau­coup plus d’autonomie vis-à-vis du directeur, grâce notam­ment à un ensem­ble de réu­nions bilatérales ou à plusieurs, qui se sont struc­turées et déroulées dans un esprit beau­coup plus col­lab­o­ratif. Enfin, l’entité a été réor­gan­isée entière­ment, aux niveaux tant des fonc­tions cen­trales que des rôles com­mer­ci­aux en région. Et les respon­s­ables parte­naires ont exprimé une grande sat­is­fac­tion vis-à-vis de l’adaptation de leur rôle, une des con­séquences étant un cli­mat social grande­ment apaisé. La trans­for­ma­tion a con­tin­ué après mon départ de l’entité, puisqu’il a été décidé, quelques années plus tard, de revoir la nature des parte­naires choi­sis et leur part dans les ventes d’OBS en France.

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