Réussir une restructuration sensible en travaillant sur soi

Voi­ci un témoi­gnage per­son­nel sur la conduite d’une restruc­tu­ra­tion a prio­ri dif­fi­cile, qui a été réus­sie grâce à l’utilisation de tech­niques de déve­lop­pe­ment des soft skills. À l’occasion de l’exposé de la démarche sont pré­sen­tées trois de ces tech­niques de soft skills qui ont été uti­li­sées. Ain­si l’on voit com­ment la trans­for­ma­tion d’une situa­tion ten­due en entre­prise ne peut avoir lieu sans un tra­vail sur soi. Sois toi-même le chan­ge­ment que tu veux voir dans le monde.

En avril 2012, j’ai été nom­mée direc­trice adjointe de la direc­tion des ventes indi­rectes d’Orange Busi­ness Ser­vices (OBS) en France, char­gée de la trans­for­ma­tion de l’entité, déci­dée alors. Le contexte de cette trans­formation, sur le plan busi­ness, était que le réseau de par­te­naires en France, gérés par cette enti­té, était dis­ten­du (près de 2 000 par­te­naires), avec une effi­ca­ci­té com­mer­ciale très hété­ro­gène. L’organisation de ces par­te­na­riats était peu cadrée, presque à 100 % à la main des res­pon­sables par­te­naires de l’entité (avec des vali­da­tions de bud­get au cas par cas par le codir), eux-mêmes gérant des por­te­feuilles de par­te­naires consti­tués his­to­ri­que­ment par géo­gra­phie et sans logique de profil.

Une situation RH problématique

Sur le plan des res­sources humaines, de nom­breuses ten­sions s’étaient créées dans le codir, même si celui-ci était consti­tué presque à 50 % de membres récem­ment recru­tés. Les rela­tions syn­di­cales, dont je pris la charge, étaient dif­fi­ciles, avec un CHSCT (comi­té d’hygiène, de sécu­ri­té et des condi­tions de tra­vail) par­fois polé­mique, cer­taines récri­mi­na­tions envers la direc­tion et quelques sujets psy­cho­so­ciaux déli­cats. En outre, le dia­logue était dif­fi­cile avec les délé­gués du per­son­nel, qui avaient ten­dance à se posi­tion­ner dans l’opposition. À part le codir, l’entité béné­fi­ciait de très peu de renou­vel­le­ment des col­la­bo­ra­teurs : de nom­breuses per­sonnes étaient dans leur poste depuis dix ans et plus, notam­ment car le site était un site géo­gra­phi­que­ment iso­lé dans la ban­lieue est pari­sienne, et aus­si car j’ai pu consta­ter très vite une cer­taine aver­sion au changement.

Lire aus­si : Pour­quoi les poly­tech­ni­ciens ont aus­si besoin des Soft skills

Un projet bien défini

Le pro­jet de trans­for­ma­tion déci­dé par le direc­teur, nom­mé quelques semaines avant moi, avait ain­si plu­sieurs objec­tifs : pro­fes­sion­na­li­ser le réseau de par­te­naires en le rédui­sant et en le ren­dant plus effi­cace com­mer­cia­le­ment, notam­ment à tra­vers une meilleure ges­tion par les res­pon­sables par­te­naires, grâce à l’établissement d’une seg­men­ta­tion et d’un pro­gramme par­te­naire struc­tu­ré (trans­for­ma­tion métier) ; amé­lio­rer la qua­li­té de la col­la­bo­ra­tion au sein du codir pour qu’il devienne exem­plaire et incarne la trans­for­ma­tion métier, mais aus­si la trans­for­ma­tion néces­saire en termes de pos­ture et de pro­fes­sion­na­li­sa­tion des col­la­bo­ra­teurs ; dif­fé­ren­cier les pro­fils des res­pon­sables par­te­naires, notam­ment en ali­gnant les com­pé­tences requises avec le seg­ment de par­te­naires géré, ce qui entraî­ne­rait de nom­breux chan­ge­ments de poste qu’il allait fal­loir accom­pa­gner humainement.

Commencer par travailler sur soi-même

Pour cela, entre autres il fut déci­dé de créer une enti­té mar­ke­ting, com­mu­ni­ca­tion et pilo­tage, pro­dui­sant notam­ment les don­nées néces­saires à l’organisation et à la ges­tion du réseau de par­te­naires, dont je fus char­gée. J’étais ain­si res­pon­sable de l’opérationnalisation, du bon dérou­le­ment, ain­si que du pilo­tage de cette trans­formation. J’avais à l’époque un pro­fil très opé­ra­tion­nel, orien­té résul­tats, avec une forte expé­rience de mana­ge­ment de chefs de pro­jet. Il parais­sait néces­saire que j’élargisse mon champ de com­pé­tences, notam­ment dans le mana­ge­ment de pro­fils dif­fé­rents, dont cer­tains dif­fi­ciles. Mais très vite j’ai réa­li­sé que le prin­ci­pal tra­vail qui pou­vait faire de cette trans­for­ma­tion un suc­cès était celui sur ma pos­ture, et sur mes soft skills.

L’utilité d’un coach 

Le direc­teur et moi avons très vite fait appel à une coach pour le codir, ain­si que pour m’aider dans la rela­tion avec une de mes col­la­bo­ra­trices, avec laquelle les rela­tions ont été très ten­dues dès le départ : elle n’avait notam­ment pas les com­pé­tences requises sur le poste qu’elle occu­pait à mon arri­vée mais, en tant que sala­riée avec un man­dat syn­di­cal, il fal­lait prendre soin de ne pas sem­bler lui impo­ser un chan­ge­ment de rôle, cela mal­gré le fait qu’elle était en souf­france par rap­port au nou­veau niveau d’exigences de celui-ci, lié à la trans­for­ma­tion menée. Nous avons aus­si béné­fi­cié d’un coa­ching tri­par­tite pour tra­vailler sur notre rela­tion. C’est ain­si que j’ai pu me trans­for­mer, et cela a été la clé dans la réus­site de la trans­for­ma­tion de cette entité.

Écoute et empathie 

J’ai tout d’abord amé­lio­ré ma capa­ci­té d’écoute et mon empa­thie : dans un envi­ron­ne­ment avec de la souf­france au tra­vail, ces qua­li­tés m’ont per­mis de mieux appré­hen­der ce que vivaient mes col­lègues et de me mettre au dia­pa­son avec eux. J’ai appris à iden­ti­fier les besoins asso­ciés aux dif­fé­rentes émo­tions et à mieux gérer celles-ci, c’est-à-dire à déco­der les mes­sages trans­mis par les émo­tions (les miennes et celles de mes collègues).

“Décoder les messages transmis par les émotions.”

J’ai ain­si pu les uti­li­ser pour géné­rer des actions ou des chan­ge­ments de pos­ture. J’ai décou­vert des bases de la com­mu­ni­ca­tion non vio­lente (cf. enca­dré), notam­ment l’utilité de la ques­tion sans réponse : si je dois répondre à une ques­tion qui m’est posée pour me faire réagir, cela crée une néces­si­té, je dois m’adapter à celui ou celle qui me pose la ques­tion, et cela induit néces­sai­re­ment une contrainte. Alors que, si je reçois le mes­sage « c’est une ques­tion pour toi, tu n’as pas besoin de me répondre », le champ des pos­sibles reste ouvert et l’effet trans­for­ma­tif de la ques­tion posée est à la fois plus éco­lo­gique pour la per­sonne, res­pec­tant son équi­libre, et plus durable. Cela m’a per­mis notam­ment de faire chan­ger les com­por­te­ments autour de moi.

La communication non violente

La com­mu­ni­ca­tion non vio­lente (CNV) est une tech­nique de com­mu­ni­ca­tion déve­lop­pée par le psy­cho­logue Mar­shall Rosen­berg dans les années 1960. Elle est éga­le­ment connue sous le nom de « com­mu­ni­ca­tion com­pa­tis­sante » ou « com­mu­ni­ca­tion col­la­bo­ra­tive ». Le but de la CNV est de faci­li­ter la com­mu­ni­ca­tion paci­fique et la réso­lu­tion des conflits, en met­tant l’accent sur l’écoute empa­thique, l’expression des sen­ti­ments et des besoins, et la for­mu­la­tion de demandes qui res­pectent l’autonomie des autres. 

Le cadre de la CNV repose sur quatre élé­ments clés : obser­va­tion (décrire objec­ti­ve­ment une situa­tion ou un com­por­te­ment, sans juge­ment ni inter­pré­ta­tion) ; res­sen­tir (expri­mer des émo­tions liées à l’observation, en uti­li­sant des décla­ra­tions en « je » plu­tôt qu’en blâ­mant ou en accu­sant) ; besoin (iden­ti­fier les besoins ou les valeurs sous-jacents qui motivent les sen­ti­ments) ; demande (for­mu­ler une demande claire et pré­cise visant à répondre aux besoins des deux par­ties). La CNV met l’accent sur l’importance de l’empathie, de l’écoute active et de la créa­tion d’un espace sécu­ri­sé pour une com­mu­ni­ca­tion ouverte et honnête. 

L’objectif de la CNV est de favo­ri­ser un sen­ti­ment de connexion et de com­pré­hen­sion entre les indi­vi­dus, même au milieu d’un conflit ou d’un désac­cord. La CNV a été uti­li­sée dans une varié­té de contextes, y com­pris les rela­tions inter­per­son­nelles, le déve­lop­pe­ment com­mu­nau­taire et la réso­lu­tion de conflits dans les mou­ve­ments poli­tiques et sociaux. C’est un outil puis­sant pour pro­mou­voir la com­pré­hen­sion, la com­pas­sion et la coopé­ra­tion dans tous les domaines de la vie.

Pour en savoir plus : https://www.cnvc.org/

Pratiquer le feedback 

Nous avons aus­si ins­tau­ré la pra­tique du feed­back : nous avons appris la manière de le « déli­vrer en trois temps » (les faits, ce que cela a pro­vo­qué chez moi et ma demande vis-à-vis du récep­tion­naire du feed­back) ; entre autres, nous avons rete­nu la règle de trois feed­backs posi­tifs pour un axe d’amélioration. La com­mu­ni­ca­tion entre membres du codir s’en est gran­de­ment amé­lio­rée et les ten­sions ont com­men­cé à s’apaiser. En ce sens aus­si, avec l’aide du MBTI (cf. enca­dré), nous avons tra­vaillé sur les dif­fé­rents modes de com­mu­ni­ca­tion adap­tés aux dif­fé­rents pro­fils. Forts de ces outils, nous avons pu déve­lop­per les rela­tions indi­vi­duelles au sein du codir, ce qui a amé­lio­ré la qua­li­té de notre col­la­bo­ra­tion et l’a ren­due plus efficace.

Le Myers-Briggs Type Indicator

Le Myers-Briggs Type Indi­ca­tor (MBTI) est un outil d’évaluation de la per­son­na­li­té lar­ge­ment uti­li­sé, fon­dé sur les tra­vaux du psy­cho­logue Carl Jung, qui classe les indi­vi­dus en 16 types de per­son­na­li­té en fonc­tion de leurs pré­fé­rences pour quatre paires de fonc­tions psy­cho­lo­giques : extra­ver­sion-intro­ver­sion, détec­tion-intui­tion, pen­ser-res­sen­tir et juger-per­ce­voir. Le MBTI a été uti­li­sé à diverses fins, telles que l’orientation pro­fes­sion­nelle, le team buil­ding et le déve­lop­pe­ment per­son­nel. De nom­breuses orga­ni­sa­tions uti­lisent le MBTI pour aider les indi­vi­dus à mieux com­prendre leurs pré­fé­rences de per­son­na­li­té et com­ment ils peuvent les appli­quer à leur tra­vail, à leur style de com­mu­ni­ca­tion et à leurs rela­tions interpersonnelles. 

Dans le team buil­ding, le MBTI peut être uti­li­sé pour aider les membres de l’équipe à mieux com­prendre les forces et les fai­blesses de cha­cun et à tra­vailler plus effi­ca­ce­ment ensemble. En iden­ti­fiant le type de per­son­na­li­té de chaque membre de l’équipe, les chefs d’équipe peuvent attri­buer les tâches les mieux adap­tées aux forces de cha­cun et aider les membres de l’équipe à com­mu­ni­quer plus effi­ca­ce­ment. En déve­lop­pe­ment per­son­nel, le MBTI peut aider les indi­vi­dus à mieux com­prendre leur propre per­son­na­li­té et com­ment ils inter­agissent avec les autres. Les indi­vi­dus, en obte­nant un aper­çu de leurs pré­fé­rences per­son­nelles, peuvent amé­lio­rer leurs com­pé­tences en com­mu­ni­ca­tion, déve­lop­per des rela­tions plus solides et mieux gérer leurs propres émotions. 

Il est impor­tant de noter que le MBTI a ses cri­tiques et ses limites. Cer­tains cher­cheurs sou­tiennent que le test manque de vali­di­té et de fia­bi­li­té scien­ti­fiques, et que les types de per­son­na­li­té sont sim­pli­fiés à l’extrême et ne cap­turent pas avec pré­ci­sion la com­plexi­té de la per­son­na­li­té humaine. Mal­gré ces cri­tiques, le MBTI reste un outil popu­laire de déve­lop­pe­ment per­son­nel et professionnel.

Pour en savoir plus : https://www.myersbriggs.org/

Exprimer sa propre vulnérabilité 

Sur un plan plus per­son­nel, j’ai pris conscience de ma dif­fi­cul­té à entendre les besoins de mes mana­geurs, qui tou­chait à mon besoin de sécu­ri­té. Je suis pro­gres­si­ve­ment pas­sée d’une logique « là où mes mana­geurs ont des besoins, c’est là que je suis mau­vaise » à « j’encourage l’expression des besoins et je les prends en compte comme l’individualité de mes col­la­bo­ra­teurs et leurs axes de déve­lop­pe­ment ». J’ai beau­coup réflé­chi sur la por­tée de la néces­saire pos­ture d’exemplarité du mana­geur : « Ce que je fais devient modèle » est sou­vent un prin­cipe por­té par les lea­ders éclai­rés. J’ai réa­li­sé par voie de consé­quence que, si je n’acceptais pas mes propres fai­blesses, je mon­trais qu’il ne fal­lait pas le faire, ce qui pou­vait faire souf­frir ou para­ly­ser mes col­la­bo­ra­teurs. L’exemplarité n’est donc pas syno­nyme de per­fec­tion et l’expression de sa propre vul­né­ra­bi­li­té peut déblo­quer des appren­tis­sages pour les autres.

Identifier ses valeurs

J’ai pu iden­ti­fier mes valeurs au sens de la pyra­mide de Dilts (les six niveaux logiques, cf. enca­dré), notam­ment que le res­pect était au cœur de ces valeurs. J’ai ain­si com­pris l’origine de ma colère quand on les bous­cule. En m’alignant sur elles, j’ai pro­fon­dé­ment réorien­té mon mode de mana­ge­ment : en com­pre­nant aus­si l’équilibre du tryp­tique puis­sance-pro­tec­tion-per­mis­sion, j’ai appris à accom­pa­gner sans inter­dire, déve­lop­per sans impo­ser. J’ai réa­li­sé que la forme de lea­der­ship qui me per­met­trait de contri­buer au mieux à atteindre nos objec­tifs de trans­for­ma­tion s’exprimait par le « pou­voir de » plu­tôt que par le « pou­voir sur ». Aus­si que mon cri­tère per­son­nel de suc­cès était d’être ali­gnée avec les attentes.

“Le « pouvoir de » plutôt que le « pouvoir sur ».”

J’ai ain­si rééva­lué mes propres attentes afin de me mettre en situa­tion de réus­sir, besoin clé aus­si chez moi. J’ai décou­vert la ver­tu de savoir perdre du temps pour en gagner ensuite, et que le pro­ces­sus, sur­tout dans un contexte de trans­for­ma­tion, est aus­si impor­tant que la pro­duc­tion. J’ai alors soi­gné la qua­li­té de ma pré­sence à l’autre, au groupe, pour me rap­pro­cher de l’état de pleine conscience, qui est si puis­sant. Enfin, j’ai pris conscience de mon impact, de mon haut niveau d’intensité per­ma­nent : j’ai appris à le cana­li­ser, à l’utiliser à bon escient. Cela m’a per­mis de savoir quand prendre du recul, quand se pla­cer en posi­tion Méta pour s’observer et s’ajuster, et sur­tout de savoir lâcher prise, ce qui a aus­si un effet sys­té­mique bénéfique.

La pyramide de Dilts

La pyra­mide de Dilts fait réfé­rence à un modèle pour com­prendre et tra­vailler sur dif­fé­rents niveaux d’expérience et de chan­ge­ment pour les indi­vi­dus et au sein des orga­ni­sa­tions. Ce cadre a été déve­lop­pé par Robert Dilts, un for­ma­teur et auteur renom­mé en PNL (pro­gram­ma­tion neurolinguistique). 

Selon Dilts, il existe six niveaux d’expérience et de chan­ge­ment, qui sont : envi­ron­ne­ment (ce niveau fait réfé­rence à l’environnement externe dans lequel un indi­vi­du ou une orga­ni­sa­tion opère, y com­pris l’environnement phy­sique et social ; à ce niveau, des chan­ge­ments peuvent être appor­tés à l’environnement externe pour influen­cer le com­por­te­ment) ; com­por­te­ment (ce niveau fait réfé­rence aux actions ou habi­tudes obser­vables d’un indi­vi­du ou d’une orga­ni­sa­tion ; des chan­ge­ments à ce niveau peuvent être appor­tés grâce à la rétro­ac­tion et au coa­ching) ; capa­ci­tés (ce niveau fait réfé­rence aux com­pé­tences et aux capa­ci­tés d’un indi­vi­du ou d’une orga­ni­sa­tion ; des chan­ge­ments à ce niveau peuvent être appor­tés par la for­ma­tion et l’éducation) ; croyances et valeurs (ce niveau fait réfé­rence aux croyances, valeurs et atti­tudes d’un indi­vi­du ou d’une orga­ni­sa­tion ; les chan­ge­ments à ce niveau néces­sitent un chan­ge­ment de pers­pec­tive et peuvent être influen­cés par le coa­ching et la thé­ra­pie) ; iden­ti­té (ce niveau fait réfé­rence au sens de soi ou de l’identité col­lec­tive d’un indi­vi­du ou d’une orga­ni­sa­tion ; les chan­ge­ments à ce niveau néces­sitent une explo­ra­tion appro­fon­die de ses valeurs, de ses croyances et de son objec­tif, et peuvent être influen­cés par la thé­ra­pie, le coa­ching et les pra­tiques de déve­lop­pe­ment per­son­nel) ; spi­ri­tua­li­té (ce niveau fait réfé­rence à la connexion avec quelque chose de plus grand que soi, comme une puis­sance supé­rieure ou une conscience uni­ver­selle ; les chan­ge­ments à ce niveau néces­sitent une explo­ra­tion plus pro­fonde de sa spi­ri­tua­li­té et peuvent être influen­cés par des pra­tiques et des expé­riences spirituelles). 

Les niveaux logiques de Dilts four­nissent un cadre utile pour com­prendre les dif­fé­rents niveaux de chan­ge­ment et de déve­lop­pe­ment que les indi­vi­dus et les orga­ni­sa­tions subissent, et peuvent aider à iden­ti­fier où concen­trer les efforts pour le chan­ge­ment le plus efficace.

Construire une histoire commune

Le coa­ching tri­par­tite avec le direc­teur nous a entre autres per­mis de déci­der d’investir en temps de tra­vail sur notre rela­tion : nous expri­mions nos besoins res­pec­tifs, pre­nions le temps de négo­cier les dif­fé­rences et de nous mettre d’accord sur l’ajustement de notre fonc­tion­ne­ment. Nous avons enfin mis en œuvre un pro­ces­sus de cocons­truc­tion du sens, pour mon équipe et pour le codir, puis des objec­tifs et des moyens. Il y avait un fort besoin d’apprentissage au sein du codir, qui n’était pos­sible que si les membres du codir se sen­taient en situa­tion d’autonomie ; sinon, le résul­tat aurait été au contraire l’appauvrissement. Nous nous sommes donc ins­pi­rés d’une pra­tique rituelle de know­ledge sha­ring : dédier un moment pour qu’une per­sonne réfé­rente explique sa pra­tique et que les autres prennent ce qui s’applique dans leur cas en ques­tion­nant en pro­fon­deur « et comment ».

Nous avons appris à déve­lop­per la curio­si­té envers les autres dans un groupe et la décou­verte de notre si riche diver­si­té. Enfin, nous avons tra­vaillé le sto­ry­tel­ling et, peu à peu, nous nous sommes construit une his­toire com­mune dans le chan­ge­ment : nous pre­nions le temps de retra­cer les étapes et le che­min par­cou­ru. Nous orga­ni­sions ain­si des moments de convi­via­li­té pour par­ta­ger cela avec le reste de l’entité, et célé­brer les succès.

Un résultat probant

À mon départ de l’entité, deux ans et demi plus tard, avec le direc­teur nous avons pu consta­ter le suc­cès de ma mis­sion : tant au niveau busi­ness qu’au niveau des res­sources humaines internes, nous avions atteint nos objec­tifs de trans­for­ma­tion. Le réseau de par­te­naires a été réduit dras­ti­que­ment, en conser­vant uni­que­ment ceux qui géné­raient une ren­ta­bi­li­té au-des­sus d’un cer­tain seuil. En outre, un pro­gramme par­te­naire a été éta­bli contrac­tuel­le­ment et com­mu­ni­qué à tous les par­te­naires, afin de les gérer de façon beau­coup plus cadrée.

Le codir a appris à tra­vailler beau­coup plus effi­ca­ce­ment, avec beau­coup plus d’autonomie vis-à-vis du direc­teur, grâce notam­ment à un ensemble de réunions bila­té­rales ou à plu­sieurs, qui se sont struc­tu­rées et dérou­lées dans un esprit beau­coup plus col­la­bo­ra­tif. Enfin, l’entité a été réor­ga­ni­sée entiè­re­ment, aux niveaux tant des fonc­tions cen­trales que des rôles com­mer­ciaux en région. Et les res­pon­sables par­te­naires ont expri­mé une grande satis­fac­tion vis-à-vis de l’adaptation de leur rôle, une des consé­quences étant un cli­mat social gran­de­ment apai­sé. La trans­for­ma­tion a conti­nué après mon départ de l’entité, puisqu’il a été déci­dé, quelques années plus tard, de revoir la nature des par­te­naires choi­sis et leur part dans les ventes d’OBS en France.

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