Services : apprendre à penser contre soi-même

Encou­ra­ger l’innovation dans les ser­vices est un enjeu cru­cial pour notre pays, ce qui implique d’en com­prendre les spé­ci­fi­ci­tés. Force est de consta­ter que ce n’est pas tou­jours le cas.

L’innovation est un processus long, complexe car itératif et foisonnant

En témoigne la sus­pi­cion quelque peu désuète de l’administration fis­cale sur la réa­li­té de la R&D dans les ser­vices, mani­fes­tée par cette for­mu­la­tion récente : « Le CIR s’est éten­du à tous les sec­teurs socio­pro­fes­sion­nels, y com­pris des sec­teurs où l’existence d’une acti­vi­té de recherche n’est pas intui­tive. Tel est le cas par exemple des banques, des assu­rances, de la grande dis­tri­bu­tion et des transports. »

Avec ce genre de consi­dé­ra­tions, on com­prend mieux cer­tains blo­cages fran­çais dans le déve­lop­pe­ment de l’économie numérique.

Ne pas réduire l’innovation à la R&D

Le pro­pos de cet article n’est pas de pro­po­ser une nou­velle défi­ni­tion de l’innovation – ni de dis­tin­guer l’ensemble des dyna­miques d’entreprise regrou­pées sous ce nom¹.

Cepen­dant, il n’est pas inutile de rap­pe­ler quelques carac­té­ris­tiques de l’innovation qui sont par­ti­cu­liè­re­ment impor­tantes pour le sec­teur des ser­vices. Ain­si, pour nous, l’innovation est un pro­ces­sus long, com­plexe car ité­ra­tif et foi­son­nant, qui se déroule en grande par­tie en dehors de l’entreprise.

Loin d’être un long fleuve tran­quille qui va de l’invention au suc­cès com­mer­cial, il s’agit d’une suite d’équilibres ponc­tués d’allers retours, construits par des alliances socio­tech­niques suc­ces­sives, tra­duits en outils et dis­po­si­tifs plus ou moins repris, trans­for­més, ren­con­trant ou non leur public et leur ren­ta­bi­li­té, et pou­vant même sus­ci­ter une pos­té­ri­té mal­gré leur échec² – pas d’iPhone sans New­ton, la pre­mière ten­ta­tive d’Apple dans le monde des PDA.

Un processus foisonnant

Les des­crip­tions tra­di­tion­nelles de l’innovation comme une « cas­cade » allant de la mise au point d’une nou­velle tech­no­lo­gie à son accep­ta­tion sous forme d’une géné­ra­tion de pro­duits par les consom­ma­teurs n’ont plus de réa­li­té que dans le mar­ke­ting des télé­coms – où la « 4G » suc­cède à la « 3G³ ».

En réa­li­té, les fron­tières deviennent floues entre pro­duits et ser­vices, et les agré­gats pro­po­sés aux consom­ma­teurs comme des « pro­duits » sont des ensembles (le ter­mi­nal, le réseau, les ser­vices, les abon­ne­ments, etc.) non maî­tri­sés de bout en bout par l’entreprise et impli­quant de nou­veaux modèles d’affaires (sché­mas de fidé­li­sa­tion, offres liant débits et ser­vices cultu­rels, etc.).

Frontières mouvantes

Cette déstruc­tu­ra­tion des pro­ces­sus d’innovation est par­ti­cu­liè­re­ment pré­gnante dans les ser­vices, où l’enjeu porte moins sur l’optimisation des coûts de pro­duc­tion que sur la redé­fi­ni­tion des fron­tières entre acteurs sur les chaînes de valeur, cha­cun ten­tant de cap­ter une nou­velle source de valeur ajoutée.

Par exemple, dans l’assurance, on assiste depuis une dizaine d’années à l’émergence des com­pa­ra­teurs, qui tentent de cap­ter les écarts de pri­cing dus à l’asymétrie d’information entre assu­reur et assu­ré ; un autre exemple est l’intégration de ser­vices d’assistance et de répa­ra­tion aux pro­duits d’assurance, dépas­sant ain­si le simple rem­bour­se­ment des sinistres.

L’innovation ne se confond donc pas avec la R&D – cette der­nière pou­vant se défi­nir comme l’ensemble des pro­ces­sus de l’entreprise visant à pro­duire de la connais­sance (papiers, rap­ports, articles, mesures, vali­da­tions tech­niques, scien­ti­fiques et sociales), des tech­niques (pro­cé­dés de fabri­ca­tion, bre­vets, outils, savoir-faire, pro­ces­sus, usines) et des appli­ca­tions (pro­duits, ser­vices, usages, expé­rience uti­li­sa­teur, réponse à des besoins).

Pour autant, les deux sont natu­rel­le­ment for­te­ment liés, et les acquis de la R&D sont autant d’affor­dances⁴ mobi­li­sables par l’innovateur, suf­fi­sant ou non à ce que la magie prenne.

Une nouvelle approche de l’innovation

L’innovation peut donc inter­ve­nir à des endroits variés – et inat­ten­dus – de la chaîne de valeur et elle peut être géné­rée par un grand nombre d’acteurs – dont les start-ups, qui se donnent spé­ci­fi­que­ment pour fonc­tion de rompre avec les tra­di­tions d’un sec­teur. Sur ces bases, on conçoit que, quel que soit le mar­ché, il est plus vrai­sem­blable que la pro­chaine inno­va­tion appa­raisse hors des fron­tières de l’entreprise don­née plu­tôt qu’en son sein.

L’enjeu porte sur la redéfinition des frontières entre acteurs sur les chaînes de valeur

Il est donc impé­ra­tif pour les entre­prises de se lier à l’écosystème pour ne pas se faire dépas­ser, pour repé­rer les inno­va­tions, pour s’y allier sans voir la valeur ajou­tée dis­pa­raître. C’est tout l’enjeu de l’innovation ouverte et fon­dée sur le numé­rique – ce qu’Henri Ver­dier et Nico­las Colin appellent « l’alliance avec la mul­ti­tude⁸ ».

De nou­velles méthodes appa­raissent pour sus­ci­ter de l’innovation sur la base de don­nées, d’interfaces (Appli­ca­tions Pro­gram­ming Inter­faces ou API) ou de ser­vices de l’entreprise.

Trois couches de savoir

On dis­tingue tra­di­tion­nel­le­ment deux phases dans l’innovation : l’étape pré­com­pé­ti­tive, où les équipes de recherche par­tagent leurs objec­tifs, leurs tra­vaux et leurs résul­tats pour explo­rer au plus vite l’espace des pos­sibles et conver­ger sur une « géné­ra­tion tech­no­lo­gique » per­ti­nente ; puis l’étape com­pé­ti­tive, où cha­cun, à l’intérieur de cet espace des tech­no­lo­gies per­ti­nentes, opti­mise des pro­duits qui sont en com­pé­ti­tion les uns avec les autres auprès des consommateurs.

Dans les ser­vices, où la notion de géné­ra­tion tech­no­lo­gique n’est plus opé­rante, ces deux types de tra­vaux inter­viennent en fait simul­ta­né­ment et il convient plu­tôt de dis­tin­guer trois « couches » de savoirs.

En pre­mier lieu, les savoirs qui per­mettent de construire une réponse directe aux besoins des clients. Ces savoirs sont en géné­ral en libre accès et servent de sou­bas­se­ment à l’activité éco­no­mique. Dans l’exemple des appli­ca­tions grand public de l’Internet, comme les réseaux sociaux, les sites d’enchères ou d’e‑commerce, ces savoirs sont liés au desi­gn de ser­vices, aux lan­gages de pro­gram­ma­tion, aux archi­tec­tures du Web, aux modèles mathé­ma­tiques de recom­man­da­tion, etc.

En deuxième lieu, les savoirs qui per­mettent de construire les pla­te­formes qui rendent opé­ra­tion­nelle l’organisation de la chaîne de valeur et du modèle d’affaires. On compte dans cette caté­go­rie un cer­tain nombre de secrets indus­triels et com­mer­ciaux, comme l’analyse du com­por­te­ment d’achat des consom­ma­teurs – qui per­met de créer l’expérience-utilisateur la plus per­ti­nente – ou les algo­rithmes d’affichage (publi­ci­taire), de recom­man­da­tion (de pro­duits cultu­rels) ou de pri­cing (yield mana­ge­ment).

En troi­sième lieu, les savoirs tech­no­lo­giques qui per­mettent de dis­tan­cer la concur­rence par des gains en per­for­mance de plu­sieurs ordres de magni­tude. Dans cette caté­go­rie, on compte un cer­tain nombre d’équipements, d’outils et de savoir-faire uniques.

Primauté à la vitesse d’exécution

Le foi­son­ne­ment d’innovations dans de nom­breux sec­teurs des ser­vices porte sur les modèles d’affaires ou des « bonnes idées » pour les­quels les régimes clas­siques de pro­prié­té intel­lec­tuelle (bre­vets, droits d’auteur) ne sont pas applicables.

Les régimes classiques de propriété intellectuelle ne sont pas applicables

C’est donc la vitesse d’exécution, la capa­ci­té à ajou­ter en conti­nu des élé­ments au ser­vice et à les faire connaître, qui vont pri­mer – un art qu’une entre­prise comme Free, par exemple, maî­trise de manière remar­quable, ce qui lui per­met d’ajouter régu­liè­re­ment des ser­vices à son offre pour un prix identique.

Les patri­moines ouverts d’outils (logi­ciels libres) et de savoirs (aca­dé­miques) deviennent alors des actifs stra­té­giques, qu’il convient de savoir mobi­li­ser et uti­li­ser de manière pertinente.

La stra­té­gie d’innovation peut donc impli­quer de sou­te­nir la consti­tu­tion de tels patri­moines – le sou­tien de Micro­soft, d’IBM, de Google ou de Face­book aux logi­ciels libres relève de cette logique, tout comme le sou­tien que le Fonds AXA pour la Recherche apporte aux cher­cheurs aca­dé­miques qui tra­vaillent sur les grands risques contemporains.

Organisations dédiées

Com­ment, dans une telle flui­di­té, une entre­prise de ser­vices peut-elle orga­ni­ser sa stra­té­gie d’innovation ? Peut-être, à l’instar d’AXA, en créant des orga­ni­sa­tions dédiées – le Data Inno­va­tion Lab – pour se doter des moyens de tes­ter et d’apprendre par la pratique.

Dans ce bouillon­ne­ment, le risque prin­ci­pal que court une entre­prise est de ne pas savoir recon­naître une muta­tion de son mar­ché qui va remettre en cause bru­ta­le­ment jusqu’à son exis­tence⁹.

C’est du reste l’une des retom­bées les plus utiles du mécé­nat d’AXA envers la recherche : être le sym­bole de la néces­si­té de rec­ti­fier en conti­nu les croyances des lea­ders et des experts, et offrir à cha­cun des oppor­tu­ni­tés pour opé­rer cette rectification.

Ce qui n’est rien d’autre, fina­le­ment, que la réaf­fir­ma­tion de l’importance d’une dis­ci­pline ancienne : savoir « pen­ser contre soi-même », comme nous y enga­geaient déjà Pla­ton et Mon­taigne. Jamais sans doute cette maxime n’a‑t-elle été aus­si per­ti­nente qu’aujourd’hui dans les services.

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1. Dont un simple coup d’œil à l’article « Inno­va­tion » de Wiki­pe­dia suf­fit à consta­ter la richesse et la variété.
2. Deux points de départs utiles pour évi­ter les idées trop simples sur ce sujet : M. Akrich, M. Cal­lon et B. Latour, « À quoi tient le suc­cès des inno­va­tions », Gérer et Com­prendre, 1988, et P. Le Mas­son, B. Weill et A. Hat­chuel, Les Pro­ces­sus d’innovation, Her­mès, 2006.
3. Lire à ce pro­pos l’histoire pas­sion­nante de la déré­gu­la­tion des télé­com­mu­ni­ca­tions dans Lucien Sfez, Tech­nique et idéo­lo­gie : un enjeu de pou­voir, Seuil, 2002.
4. Selon le mot popu­la­ri­sé par l’ergonome Donald Nor­man dans son Desi­gn of Eve­ry­day Things, Basic Books, 1988.
5. Ce qui ne va pas tou­jours de soi. Pour une ana­lyse cri­tique du rôle des sys­tèmes d’information dans la faci­li­ta­tion ou le frein à l’innovation, voir Michael Bal­lé et Gode­froy Beau­val­let, Le Mana­ge­ment Lean, Pear­son, 2013.
6. Voir le fameux livre de Tim Brown, Change by Desi­gn, Har­per & Col­lins, 2009.
7. Open Inno­va­tion : The New Impe­ra­tive for Crea­ting And Pro­fi­ting from Tech­no­lo­gy, de Hen­ry Williams Ches­brough, Har­vard Busi­ness School Press, 2003, est une clef d’entrée tou­jours per­ti­nente dans le monde de l’innovation ouverte.
8. Hen­ri Ver­dier et Nico­las Colin, L’Âge de la mul­ti­tude, Armand Colin, 2013.
9. C’est ce que vivent aujourd’hui les taxis fran­çais face aux VTC réser­vables sur Inter­net, faute d’avoir su sor­tir d’une éco­no­mie de rare­té et de rente, comme les com­mer­çants cultu­rels l’ont vécu hier. Pour une brillante ana­lyse à charge :
http://colinverdier. com/les-fos­soyeurs-de-l-inno­va­tion.

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