Services : apprendre à penser contre soi-même

Encour­ager l’innovation dans les ser­vices est un enjeu cru­cial pour notre pays, ce qui implique d’en com­pren­dre les spé­ci­ficités. Force est de con­stater que ce n’est pas tou­jours le cas.

L’innovation est un processus long, complexe car itératif et foisonnant

En témoigne la sus­pi­cion quelque peu désuète de l’administration fis­cale sur la réal­ité de la R&D dans les ser­vices, man­i­festée par cette for­mu­la­tion récente : « Le CIR s’est éten­du à tous les secteurs socio­pro­fes­sion­nels, y com­pris des secteurs où l’existence d’une activ­ité de recherche n’est pas intu­itive. Tel est le cas par exem­ple des ban­ques, des assur­ances, de la grande dis­tri­b­u­tion et des transports. »

Avec ce genre de con­sid­éra­tions, on com­prend mieux cer­tains blocages français dans le développe­ment de l’économie numérique.

Ne pas réduire l’innovation à la R&D

Le pro­pos de cet arti­cle n’est pas de pro­pos­er une nou­velle déf­i­ni­tion de l’innovation – ni de dis­tinguer l’ensemble des dynamiques d’entreprise regroupées sous ce nom¹.

Cepen­dant, il n’est pas inutile de rap­pel­er quelques car­ac­téris­tiques de l’innovation qui sont par­ti­c­ulière­ment impor­tantes pour le secteur des ser­vices. Ain­si, pour nous, l’innovation est un proces­sus long, com­plexe car itératif et foi­son­nant, qui se déroule en grande par­tie en dehors de l’entreprise.

Loin d’être un long fleuve tran­quille qui va de l’invention au suc­cès com­mer­cial, il s’agit d’une suite d’équilibres ponc­tués d’allers retours, con­stru­its par des alliances sociotech­niques suc­ces­sives, traduits en out­ils et dis­posi­tifs plus ou moins repris, trans­for­més, ren­con­trant ou non leur pub­lic et leur rentabil­ité, et pou­vant même sus­citer une postérité mal­gré leur échec² – pas d’iPhone sans New­ton, la pre­mière ten­ta­tive d’Apple dans le monde des PDA.

Un processus foisonnant

Les descrip­tions tra­di­tion­nelles de l’innovation comme une « cas­cade » allant de la mise au point d’une nou­velle tech­nolo­gie à son accep­ta­tion sous forme d’une généra­tion de pro­duits par les con­som­ma­teurs n’ont plus de réal­ité que dans le mar­ket­ing des télé­coms – où la « 4G » suc­cède à la « 3G³ ».

En réal­ité, les fron­tières devi­en­nent floues entre pro­duits et ser­vices, et les agré­gats pro­posés aux con­som­ma­teurs comme des « pro­duits » sont des ensem­bles (le ter­mi­nal, le réseau, les ser­vices, les abon­nements, etc.) non maîtrisés de bout en bout par l’entreprise et impli­quant de nou­veaux mod­èles d’affaires (sché­mas de fidéli­sa­tion, offres liant débits et ser­vices cul­turels, etc.).

Frontières mouvantes

Cette déstruc­tura­tion des proces­sus d’innovation est par­ti­c­ulière­ment prég­nante dans les ser­vices, où l’enjeu porte moins sur l’optimisation des coûts de pro­duc­tion que sur la redéf­i­ni­tion des fron­tières entre acteurs sur les chaînes de valeur, cha­cun ten­tant de capter une nou­velle source de valeur ajoutée.

Par exem­ple, dans l’assurance, on assiste depuis une dizaine d’années à l’émergence des com­para­teurs, qui ten­tent de capter les écarts de pric­ing dus à l’asymétrie d’information entre assureur et assuré ; un autre exem­ple est l’intégration de ser­vices d’assistance et de répa­ra­tion aux pro­duits d’assurance, dépas­sant ain­si le sim­ple rem­bourse­ment des sinistres.

L’innovation ne se con­fond donc pas avec la R&D – cette dernière pou­vant se définir comme l’ensemble des proces­sus de l’entreprise visant à pro­duire de la con­nais­sance (papiers, rap­ports, arti­cles, mesures, val­i­da­tions tech­niques, sci­en­tifiques et sociales), des tech­niques (procédés de fab­ri­ca­tion, brevets, out­ils, savoir-faire, proces­sus, usines) et des appli­ca­tions (pro­duits, ser­vices, usages, expéri­ence util­isa­teur, réponse à des besoins).

Pour autant, les deux sont naturelle­ment forte­ment liés, et les acquis de la R&D sont autant d’affor­dances⁴ mobil­is­ables par l’innovateur, suff­isant ou non à ce que la magie prenne.

Une nouvelle approche de l’innovation

L’innovation peut donc inter­venir à des endroits var­iés – et inat­ten­dus – de la chaîne de valeur et elle peut être générée par un grand nom­bre d’acteurs – dont les start-ups, qui se don­nent spé­ci­fique­ment pour fonc­tion de rompre avec les tra­di­tions d’un secteur. Sur ces bases, on conçoit que, quel que soit le marché, il est plus vraisem­blable que la prochaine inno­va­tion appa­raisse hors des fron­tières de l’entreprise don­née plutôt qu’en son sein.

L’enjeu porte sur la redéfinition des frontières entre acteurs sur les chaînes de valeur

Il est donc impératif pour les entre­pris­es de se lier à l’écosystème pour ne pas se faire dépass­er, pour repér­er les inno­va­tions, pour s’y alli­er sans voir la valeur ajoutée dis­paraître. C’est tout l’enjeu de l’innovation ouverte et fondée sur le numérique – ce qu’Henri Verdier et Nico­las Col­in appel­lent « l’alliance avec la mul­ti­tude⁸ ».

De nou­velles méth­odes appa­rais­sent pour sus­citer de l’innovation sur la base de don­nées, d’interfaces (Appli­ca­tions Pro­gram­ming Inter­faces ou API) ou de ser­vices de l’entreprise.

Trois couches de savoir

On dis­tingue tra­di­tion­nelle­ment deux phas­es dans l’innovation : l’étape pré­com­péti­tive, où les équipes de recherche parta­gent leurs objec­tifs, leurs travaux et leurs résul­tats pour explor­er au plus vite l’espace des pos­si­bles et con­verg­er sur une « généra­tion tech­nologique » per­ti­nente ; puis l’étape com­péti­tive, où cha­cun, à l’intérieur de cet espace des tech­nolo­gies per­ti­nentes, opti­mise des pro­duits qui sont en com­péti­tion les uns avec les autres auprès des consommateurs.

Dans les ser­vices, où la notion de généra­tion tech­nologique n’est plus opérante, ces deux types de travaux inter­vi­en­nent en fait simul­tané­ment et il con­vient plutôt de dis­tinguer trois « couch­es » de savoirs.

En pre­mier lieu, les savoirs qui per­me­t­tent de con­stru­ire une réponse directe aux besoins des clients. Ces savoirs sont en général en libre accès et ser­vent de soubasse­ment à l’activité économique. Dans l’exemple des appli­ca­tions grand pub­lic de l’Internet, comme les réseaux soci­aux, les sites d’enchères ou d’e‑commerce, ces savoirs sont liés au design de ser­vices, aux lan­gages de pro­gram­ma­tion, aux archi­tec­tures du Web, aux mod­èles math­é­ma­tiques de recom­man­da­tion, etc.

En deux­ième lieu, les savoirs qui per­me­t­tent de con­stru­ire les plate­formes qui ren­dent opéra­tionnelle l’organisation de la chaîne de valeur et du mod­èle d’affaires. On compte dans cette caté­gorie un cer­tain nom­bre de secrets indus­triels et com­mer­ci­aux, comme l’analyse du com­porte­ment d’achat des con­som­ma­teurs – qui per­met de créer l’expérience-utilisateur la plus per­ti­nente – ou les algo­rithmes d’affichage (pub­lic­i­taire), de recom­man­da­tion (de pro­duits cul­turels) ou de pric­ing (yield man­age­ment).

En troisième lieu, les savoirs tech­nologiques qui per­me­t­tent de dis­tancer la con­cur­rence par des gains en per­for­mance de plusieurs ordres de mag­ni­tude. Dans cette caté­gorie, on compte un cer­tain nom­bre d’équipements, d’outils et de savoir-faire uniques.

Primauté à la vitesse d’exécution

Le foi­son­nement d’innovations dans de nom­breux secteurs des ser­vices porte sur les mod­èles d’affaires ou des « bonnes idées » pour lesquels les régimes clas­siques de pro­priété intel­lectuelle (brevets, droits d’auteur) ne sont pas applicables.

Les régimes classiques de propriété intellectuelle ne sont pas applicables

C’est donc la vitesse d’exécution, la capac­ité à ajouter en con­tinu des élé­ments au ser­vice et à les faire con­naître, qui vont primer – un art qu’une entre­prise comme Free, par exem­ple, maîtrise de manière remar­quable, ce qui lui per­met d’ajouter régulière­ment des ser­vices à son offre pour un prix identique.

Les pat­ri­moines ouverts d’outils (logi­ciels libres) et de savoirs (académiques) devi­en­nent alors des act­ifs stratégiques, qu’il con­vient de savoir mobilis­er et utilis­er de manière pertinente.

La stratégie d’innovation peut donc impli­quer de soutenir la con­sti­tu­tion de tels pat­ri­moines – le sou­tien de Microsoft, d’IBM, de Google ou de Face­book aux logi­ciels libres relève de cette logique, tout comme le sou­tien que le Fonds AXA pour la Recherche apporte aux chercheurs académiques qui tra­vail­lent sur les grands risques contemporains.

Organisations dédiées

Com­ment, dans une telle flu­id­ité, une entre­prise de ser­vices peut-elle organ­is­er sa stratégie d’innovation ? Peut-être, à l’instar d’AXA, en créant des organ­i­sa­tions dédiées – le Data Inno­va­tion Lab – pour se dot­er des moyens de tester et d’apprendre par la pratique.

Dans ce bouil­lon­nement, le risque prin­ci­pal que court une entre­prise est de ne pas savoir recon­naître une muta­tion de son marché qui va remet­tre en cause bru­tale­ment jusqu’à son exis­tence⁹.

C’est du reste l’une des retombées les plus utiles du mécé­nat d’AXA envers la recherche : être le sym­bole de la néces­sité de rec­ti­fi­er en con­tinu les croy­ances des lead­ers et des experts, et offrir à cha­cun des oppor­tu­nités pour opér­er cette rectification.

Ce qui n’est rien d’autre, finale­ment, que la réaf­fir­ma­tion de l’importance d’une dis­ci­pline anci­enne : savoir « penser con­tre soi-même », comme nous y engageaient déjà Pla­ton et Mon­taigne. Jamais sans doute cette maxime n’a‑t-elle été aus­si per­ti­nente qu’aujourd’hui dans les services.

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1. Dont un sim­ple coup d’œil à l’article « Inno­va­tion » de Wikipedia suf­fit à con­stater la richesse et la variété.
2. Deux points de départs utiles pour éviter les idées trop sim­ples sur ce sujet : M. Akrich, M. Cal­lon et B. Latour, « À quoi tient le suc­cès des inno­va­tions », Gér­er et Com­pren­dre, 1988, et P. Le Mas­son, B. Weill et A. Hatch­uel, Les Proces­sus d’innovation, Her­mès, 2006.
3. Lire à ce pro­pos l’histoire pas­sion­nante de la dérégu­la­tion des télé­com­mu­ni­ca­tions dans Lucien Sfez, Tech­nique et idéolo­gie : un enjeu de pou­voir, Seuil, 2002.
4. Selon le mot pop­u­lar­isé par l’ergonome Don­ald Nor­man dans son Design of Every­day Things, Basic Books, 1988.
5. Ce qui ne va pas tou­jours de soi. Pour une analyse cri­tique du rôle des sys­tèmes d’information dans la facil­i­ta­tion ou le frein à l’innovation, voir Michael Bal­lé et Gode­froy Beau­val­let, Le Man­age­ment Lean, Pear­son, 2013.
6. Voir le fameux livre de Tim Brown, Change by Design, Harp­er & Collins, 2009.
7. Open Inno­va­tion : The New Imper­a­tive for Cre­at­ing And Prof­it­ing from Tech­nol­o­gy, de Hen­ry Williams Ches­brough, Har­vard Busi­ness School Press, 2003, est une clef d’entrée tou­jours per­ti­nente dans le monde de l’innovation ouverte.
8. Hen­ri Verdier et Nico­las Col­in, L’Âge de la mul­ti­tude, Armand Col­in, 2013.
9. C’est ce que vivent aujourd’hui les taxis français face aux VTC réserv­ables sur Inter­net, faute d’avoir su sor­tir d’une économie de rareté et de rente, comme les com­merçants cul­turels l’ont vécu hier. Pour une bril­lante analyse à charge :
http://colinverdier. com/les-fos­soyeurs-de-l-inno­va­tion.

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