Promouvoir la transformation

Dossier : Les Challenges de la crise : conjuguer performance et croissanceMagazine N°668 Octobre 2011
Par Nicolas NAEGELEN (80)
Par Ana GARCIA (05)

REPÈRES
Se transformer fait aujourd’hui partie du quotidien des entreprises et de leur management. Ce qui était, il y a trente ans, une opération rare menée par l’entreprise avec une certaine solennité est aujourd’hui un levier quasi systématique de la stratégie, que ce soit au niveau de l’entreprise, d’une filiale ou d’une division.

Les enjeux en matière de transformation des entreprises ont fait croître les niveaux d’ambition et d’exigence. La fréquence des programmes s’est donc accrue pendant qu’en parallèle la durée visée pour obtenir les résultats se réduisait.

La crise de 2009 a accentué à la fois le stress et le fatalisme

Pour autant, on n’observe pas que la banalisation de la démarche de transformation se soit accompagnée d’une hausse significative de la maturité dans la conduite des chantiers et ni d’une amélioration du taux d’atteinte de la cible. Quelle que soit l’organisation de l’entreprise, à partir d’une certaine taille (au-delà de quelques milliers de personnes), les rôles se distribuent et le lien au projet de transformation se différencie fortement.

Un groupe resserré autour de la direction

Dans une première approche, l’équipe de programme constituée d’un groupe resserré autour de la direction arrête les objectifs, conçoit la trajectoire, anime les chantiers. Son lien au programme est intense avec, pour la direction, un sentiment de propriété des résultats visés, et pour l’équipe de programme, une perception de ce dernier comme un vecteur d’évolution en cas de réussite.

La responsabilité des opérationnels

Dans une autre approche, les managers opérationnels, en charge d’entités, business units, etc., sont en charge du déploiement des changements visés et de l’obtention effective et dans la durée des résultats attendus. Ils détiennent l’expertise dans les activités qu’ils dirigent et sont ceux qui assurent la performance opérationnelle de leur entité. C’est ce dernier point qui fait d’eux la clef essentielle pour obtenir les résultats du programme, tant par leur capacité à mobiliser leurs équipes que par leur aptitude à adapter les transformations visées pour les rendre efficaces. Dans leur cas, le chantier de déploiement vient se superposer à leurs responsabilités opérationnelles sans nécessairement contribuer à leurs objectifs personnels.

Une simple application

Enfin, les équipes opérationnelles sont chargées d’appliquer les changements. Leur participation active est absolument nécessaire, et donc leur motivation. Très souvent, leur lien avec la stratégie se réduit à la pérennité de leur poste et à leur évolution salariale. Ce point s’est aggravé avec la crise de 2009, qui a accentué à la fois stress et fatalisme. Elle a accru le besoin d’entraînement pour réussir le changement. Le sentiment de fragilité des entreprises, et particulièrement celui des opérations situées en Europe, s’est nettement accentué ces deux dernières années.

La situation du diabolo

Un sentiment diffus d’impuissance
Le baromètre du moral des salariés, selon une étude Ipsos-Logica Business Consulting de février 2011, montre que, dans les entreprises de plus de 1000 salariés, le  » stress » est passé en première position (cité par 41%) devant la motivation (citée par 36 %), la satisfaction et l’inquiétude (citées par 26% et 25%). Dans la même étude, 43% des salariés perçoivent leur direction comme préservant les résultats de l’entreprise au détriment de l’emploi. Ces chiffres retraduisent assez bien ce que l’on observe sur le terrain. D’une part, la perception d’un écart entre objectifs de la direction et pérennité des salariés dans leur entreprise. D’autre part, un sentiment diffus d’impuissance à éviter que compétitivité ne rime avec disparition des emplois sur les sites européens.

Dans ce contexte, tout changement demande plus d’énergie d’entraînement. À nouveau, cette énergie vient du management des entités opérationnelles. Les managers opérationnels sont en situation de  » diabolo « . Ils sont associés à la stratégie, sinon à sa définition, et parallèlement ce sont eux qui dirigent l’exécution des opérations. Comme indiqué plus haut, ils sont le point focal de tout ce que décide l’entreprise. Qu’il s’agisse de directives à court terme (réglementation, introduction de nouveaux produits, amélioration du cash, etc.) ou de changements plus profonds visés par un projet, la mise en oeuvre passe par eux. Mieux, c’est de leur excellence que dépendra l’atteinte de la cible. Ces différents plans superposent leurs exigences, chacune est urgente et importante. Elles ont sur les managers qui en sont l’objet un effet anesthésiant dans le meilleur des cas, et développent, dans le pire, fatalisme et sentiment d’usure. La question subséquente est celle de la priorisation : la contribution aux plans de transformation est-elle bien le coeur de priorité de ces managers?

Partager une aventure exaltante

Il y a plusieurs voies en ce sens. L’approche de Logica Business Consulting, par exemple, est de développer la marge de manoeuvre des managers à l’intérieur du projet de transformation. Les solutions sont à construire avec les managers comme partie intégrante du projet, et cela sur des cycles courts, dans une approche agile de la transformation : il s’agit de construire avec les managers opérationnels une trajectoire faite d’une succession de  » gains  » visibles plutôt que d’adopter une démarche de type big bang précédée d’un long effet tunnel pendant lequel seule l’équipe programme est à la manoeuvre. Les solutions « toutes faites  » enrichissent les phases initiales de benchmark et de conception. En revanche, leur application dans les phases d’élaboration de la solution puis de déploiement prive le projet d’un ses moteurs essentiels : invented here (avoir été construit ici).

Une approche d’innovation

Développer l’appropriation de la  » cible » par les managers

Ce qui est stigmatisé en matière d’industrialisation est à utiliser pour assurer la bonne adaptation des solutions choisies à l’activité que l’on transforme et développer l’appropriation de la cible par les managers. En la matière, la technologie a un rôle essentiel à jouer, et cela sur plusieurs plans. Dans l’élaboration de la solution d’abord. Nous sommes loin de saturer les capacités des systèmes collaboratifs. Par opposition à l’automatisation de transactions, ces systèmes offrent une grande richesse de possibilités dans l’organisation du travail. Une approche d’innovation dans l’usage permet de bâtir la solution à des objectifs de productivité ou de flexibilité. Dans la façon de conduire la transformation ensuite. La technologie a changé la façon de travailler en groupe. Elle donne la capacité collective de résoudre les problèmes rencontrés.

La génération Y en catalyseur?

Dans toutes les entreprises, un certain nombre de managers appartiennent à la  » génération Y ». Ils sont embarqués comme leurs aînés dans des projets de transformation. Réagissent-ils différemment? En quoi des traits comme l’impatience, l’interactivité, une grande aisance à absorber l’information, un goût marqué pour le fonctionnement en réseau et l’adoption intuitive de la technologie peuvent-ils contribuer à la dynamique d’un projet de transformation ?

Une part de ce portrait décrit sans doute chaque génération. En revanche, la génération qui a grandi avec Facebook se distingue très nettement en matière de partage de l’information et d’échange au fil de l’eau. Elle a intégré des comportements et des savoir-faire propres. Bien employée, sa participation à des chantiers de transformation constitue un catalyseur pour sortir du fonctionnement en silo et développer un fonctionnement en réseau dans le projet.

Autant de paramètres qui contribuent à la composante d’humanité du projet et au sentiment de partager une aventure exaltante.

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