Pourquoi l’entreprise doit-elle financer la recherche

Dossier : Le financement de l'enseignement supérieur et de la rechercheMagazine N°634 Avril 2008
Par Nicolas CHANUT

Le secteur de la recherche et de l’enseignement supérieur, jusqu’alors protégé à l’échelle nationale, est en quelques années devenu l’enjeu d’une sévère compétition mondiale.

Aujourd’hui, l’économie d’innovation a remplacé l’économie de rattrapage caractéristique de l’Europe des trente glorieuses. Au cœur de l’économie d’innovation se trouvent la recherche et l’enseignement supérieur.
 

Une «norme» internationale
Qu’est-ce qui caractérise une université à vocation mondiale ? La taille critique qui permet les économies d’échelle, la pluridisciplinarité et la circulation des idées ; la qualité et la diversité d’origine des étudiants et des enseignants-chercheurs ; l’importance du doctorat, les doctorants pouvant constituer jusqu’à 25 % des effectifs étudiants ; de gros moyens financiers, principalement étatiques, même si les droits d’inscription et le produit de l’endowment (dotation des anciens élèves capitalisée dans une fondation) peuvent avoir leur importance ; une connexion efficace au monde de l’entreprise, moins en termes de ressources que de culture.

Alors que de nombreux pays, développés et émergents, investissent massivement ce champ, plusieurs rapports dénoncent l’insuffisance de la production scientifique et technologique du système français et la détérioration de sa position relative, en mettant en avant trois raisons : faiblesses financières, inadaptation culturelle et maquis institutionnel. Ce maquis, nous semble-t-il, constitue un véritable désordre.

Un désordre institutionnel majeur

Même si les systèmes d’enseignement supérieur et de recherche des différents pays conservent de nombreuses spécificités, une norme s’impose progressivement, bâtie autour d’une « institution de référence » qui a démontré son efficacité : l’université pluridisciplinaire comptant de 10 000 à 30 000 étudiants, assumant simultanément les fonctions de recherche et d’enseignement supérieur. La norme internationale, c’est, dans chaque pays, un continuum d’universités à vocation locale, nationale et mondiale, le continuum étant bien entendu très important.

La France est très éloignée de cette norme internationale. Nous avons la coquille (environ 85 universités) mais celle-ci est en partie vidée de sa substance par les organismes publics de recherche d’un côté et les grandes écoles de l’autre.
 

Quelques actions pertinentes pour les entreprises
Développer des partenariats opérationnels (missions de recherche, de formation) rémunérés par l’entreprise ; au-delà de l’aspect financier, ces prestations participent au mixage des cultures et permettent concrètement au monde académique d’enrichir ses problématiques de recherche.
Mettre en place des politiques de recrutement accompagnant l’évolution du système vers la norme mondiale ; on pense particulièrement à la promotion du doctorat, diplôme reconnu sur la scène internationale, mais peu prisé aujourd’hui en France.
Accorder des moyens financiers dédiés (chaire d’entreprise) ou non (Fondation) : bien que marginaux, ils amélioreront le quotidien d’institutions réellement à court d’argent (dans leur majorité) ; ils constituent en outre, pour l’entreprise, le point d’entrée dans les multiples lieux de gouvernance du monde académique, passage obligé pour la transmission de know-how managérial.

Les organismes publics de recherche (en France : CNRS, CEA, CNES, INSERM, INRA, INRIA…) existent dans tous les pays. Le CNRS, cependant, est atypique de par sa taille : l’institution est très (trop) imposante. Ses connexions, fortes aujourd’hui, avec les universités et certaines écoles par UMR (Unités mixtes de recherche) interposées posent de sérieux problèmes de gouvernance et de cohérence.
 
Les grandes écoles assurent bien leur mission d’enseignement supérieur en formant des cadres de bon niveau. On les critique souvent pour leur fermeture sociale et le caractère réducteur de leur mode de sélection. Ces questions sont secondaires au regard de deux problèmes majeurs. D’une part, elles créent un système dual, dévalorisant de fait le secteur universitaire. D’autre part, en matière de recherche, les écoles d’ingénieurs jouent mécaniquement à contre-emploi : moins de 15 % d’admis y préparent un doctorat. Ainsi, les meilleurs esprits scientifiques du pays sont majoritairement détournés de la recherche et une fraction trop importante du potentiel national demeure inexploitée. D’autant que nombre d’ingénieurs occupent des postes de management qui sont tout aussi efficacement remplis par des diplômés d’écoles de commerce.
Au lieu d’un continuum d’universités (du local au mondial) cohabitant avec des organismes publics de recherche calibrés (en taille et en mission), on dispose en France d’un patchwork compliqué, voire complexe, d’institutions hétérogènes, dont les missions, les moyens et le fonctionnement ne sont pas articulés en fonction de l’intérêt national.

Pour venir à bout de ce désordre institutionnel majeur, spécifique à la France, il faut organiser la convergence vers la norme internationale, préalable au déploiement d’une politique offensive de l’État sur la recherche et l’enseignement supérieur. Faute de pouvoir restructurer à vif, ce processus passe par des compromis institutionnels, comme les PRES (Pôle de recherche et d’enseignement supérieur) et les RTRA (Réseaux thématiques de recherche avancée). Il est trop tôt pour savoir si ces compromis permettront de réaliser la convergence nécessaire, ou s’ils créeront un degré supplémentaire de complexité.

La citoyenneté intéressée des entreprises

Les entreprises sont grosses consommatrices de profils bien formés

S’il revient en priorité à l’État d’orchestrer le processus de normalisation de notre système de recherche et d’enseignement supérieur, les entreprises doivent apporter leur contribution à cette réalisation.

C’est un investissement bien compris car le monde de l’entreprise est, au premier chef, intéressé à la performance d’un tel système : grosses consommatrices de profils bien formés, désireuses de nouer des partenariats avec des laboratoires efficients, les entreprises ne déploieront les capacités d’innovation requises par la mondialisation qu’en synergie avec un environnement de recherche et d’enseignement supérieur complet et bien organisé. C’est donc par une citoyenneté intéressée que les entreprises doivent se mobiliser sur le sujet.

L’exemple d’Exane

Exane
Créée en 1990 à partir d’une équipe d’une dizaine de personnes, Exane est une entreprise d’investissement indépendante spécialisée sur les actions européennes. Elle exerce trois métiers : intermédiation d’actions, émission et distribution de produits dérivés et asset management. Exane compte 900 collaborateurs dans huit pays, avec un PNB de 500 millions d’euros et un résultat net de 110 millions d’euros (chiffres 2007).

Prenons l’exemple d’Exane et de ses managers qui ont décidé de relever le défi.
L’entreprise est déjà active dans le monde de la recherche et de l’enseignement supérieur. Mais ses connexions pourraient être beaucoup plus fortes.

La présence de l’entreprise au cœur des lieux de gouvernance est essentielle. Elle se traduit par un fort transfert de know-how sur l’ensemble des questions managériales : définir une stratégie, mettre au point un budget incluant des ressources extérieures, lancer une forte dynamique de collecte de ressources externes, évaluer les performances, etc. Autant de pratiques propres au monde de l’entreprise, dont le monde académique n’est pas coutumier et qu’il lui faudra bien maîtriser, s’il veut réaliser sa révolution culturelle. Comme on le voit, il ne s’agit en aucun cas pour les entreprises de peser sur les programmes. Elles n’en ont ni la compétence ni l’envie. Et, dans le cas contraire, le monde académique paraît parfaitement armé pour défendre ses prérogatives.

Premières expériences
Exane a noué cinq partenariats avec l’EEP (École d’économie de Paris), ParisTech, l’université Dauphine, HEC et l’ESSEC et va poursuivre cette action en consacrant 20 millions d’euros sur cinq ans à des universités et des projets ambitieux ou innovants.
Ces partenariats obéissent à une logique simple : 1) accorder un million d’euros (en moyenne) à l’institution sans aucune contrepartie ; 2) accompagner attentivement sa gouvernance, sa stratégie et son fundraising (levée de fonds) ; 3) investir du temps et de la compétence pour accélérer son développement.

D’une culture de moyens à une culture de résultats

Quelles leçons pouvons-nous tirer des premières expériences d’Exane avec les institutions de recherche et d’enseignement supérieur (voir encadré) ?

Sous-payés et déresponsabilisés, beaucoup de chercheurs concentrent leur engagement sur leur seul intérêt intellectuel

Le premier enseignement est clair : la prise de conscience du monde académique, certes récente, est puissante et générale. Les responsables d’institutions de recherche et d’enseignement supérieur, comme les locomotives intellectuelles du monde des enseignants-chercheurs, ont, dans leur ensemble, intégré les enjeux de l’économie d’innovation, le risque de décrochage international de notre système et la profonde mutation institutionnelle et culturelle qu’ils devront affronter.

Mais, et c’est le deuxième enseignement, cette mutation culturelle sera longue : on ne passe pas aisément d’une « culture de moyens » (moyens faibles en termes financiers comme en termes de responsabilité) à une « culture du résultat ». À force d’être sous-payés et déresponsabilisés, les protagonistes du monde académique ont, pour beaucoup, adapté leur stratégie individuelle à cet environnement paupérisé (faible engagement, ou engagement concentré sur leur intérêt intellectuel). Redonner à l’ensemble de cette communauté le goût de l’engagement dans le cadre de projets collectifs, et la pratique managériale qui va avec, constitue une révolution culturelle qui prendra une dizaine d’années.

Enfin, et c’est le troisième enseignement, pour les acteurs les plus dynamiques qui ont cerné les enjeux, et ont réalisé leur « révolution culturelle », la lenteur et la complexité de la mutation institutionnelle en cours et à venir se font sentir au quotidien. Parmi de multiples exemples, citons la quasi-impossibilité de disposer d’un personnel en fonctions support (assistants, informaticiens, etc.), motivé, efficace et rémunéré en conséquence.

Trouver le rythme

La mondialisation, c’est un rythme rapide. Notre risque majeur, c’est de faire d’importants efforts, mais à un rythme insuffisant. Le gouvernement a clairement pris le problème à bras-le-corps. Mais il doit être obsédé par cette problématique de la vitesse d’adaptation.
Le monde académique est confronté à un double défi, culturel et institutionnel.Le rôle des entreprises est de contribuer à ce que la recherche et l’enseignement supérieur progressent à la bonne vitesse.

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