Piloter l’entreprise : tableau de bord ou ‘balanced scorecard’?

Dossier : Libres proposMagazine N°591 Janvier 2004
Par Georges Le GALL (72)

Le con­cept de bal­anced score­card est né aux États-Unis au début des années 1990, à la suite des travaux de Robert Kaplan et David Nor­ton (1992). Cette approche s’est pro­gres­sive­ment dévelop­pée out­re-Atlan­tique, dans les pays anglo-sax­ons et les pays scan­di­naves, où d’autres ini­tia­tives (comme celle de Scan­dia en Suède dès 1990) cher­chaient à com­pléter la mesure de la per­for­mance des entre­pris­es par de nou­veaux indi­ca­teurs non financiers.

Le con­cept de bal­anced score­card repose sur une vision mul­ti­di­men­sion­nelle de la per­for­mance, selon qua­tre axes priv­ilégiés d’analyse :

  • les résul­tats financiers,
  • la sat­is­fac­tion des clients,
  • l’amélio­ra­tion des proces­sus internes,
  • l’in­no­va­tion et l’ap­pren­tis­sage organisationnel.


L’o­rig­ine du tableau de bord en France remonte à plus de cinquante ans, et cette pra­tique a évolué et mûri au fil des besoins. Util­isé dès les années 1930 pour sup­pléer aux carences du sys­tème compt­able pour le pilotage d’en­tre­prise, il a con­sti­tué dans les années cinquante le sup­port à l’in­tro­duc­tion en France des méth­odes de man­age­ment améri­caines, et en par­ti­c­uli­er l’ac­tion de ren­dre compte (report­ing). Au début des années qua­tre-vingt-dix, l’ac­cent mis sur la per­for­mance a déplacé le cen­tre d’in­térêt du tableau de bord, du report­ing vers le pilotage des actions néces­saires pour attein­dre les objectifs.

La bal­anced score­card reçoit un accueil mit­igé en France, où il existe déjà une forte cul­ture de tableau de bord, et où beau­coup de dirigeants d’en­tre­prise craig­nent un nou­v­el avatar des méthodolo­gies améri­caines, comme le fut le busi­ness process reengi­neer­ing dans les années quatre-vingt-dix.

Si le con­cept de bal­anced score­card paraît encore jeune, il est cepen­dant aus­si le fruit d’une évo­lu­tion des sys­tèmes de pilotage aux États-Unis. De fait, les deux approches améri­caines et français­es con­ver­gent aujour­d’hui vers le même objec­tif, le man­age­ment de la per­for­mance, dans des con­textes cul­turels sen­si­ble­ment différents.

Balanced scorecard : un besoin accru de reporting

Fig­ure 1 — Chaîne de causal­ité de la bal­anced scorecard

Le man­age­ment aux États-Unis est forte­ment imprégné par une cul­ture de report­ing, due en grande par­tie au poids des action­naires dans la vie de l’en­tre­prise. La rai­son d’être d’une entre­prise améri­caine est de rémunér­er ses action­naires, soit par des béné­fices annuels, soit par la créa­tion de valeur bour­sière. L’ac­tion­naire aux États-Unis est rarement le fon­da­teur de l’en­tre­prise, et les rela­tions avec la Bourse néces­si­tent un report­ing très réac­t­if, par exem­ple pour ren­dre compte des résul­tats tous les trois mois. Ce report­ing est donc essen­tielle­ment financier, et il s’est imposé dans toute l’en­tre­prise, du haut jusqu’en bas de la pyra­mide hiérar­chique. La créa­tion de Busi­ness Units avec compte d’ex­ploita­tion pro­pre n’est d’ailleurs pas étrangère à ce besoin de report­ing. Cette préémi­nence du report­ing financier à tous les éch­e­lons de l’en­tre­prise a occulté les autres ini­tia­tives de tableau de bord de pilotage au niveau des busi­ness units.

Les indi­ca­teurs financiers ont toute­fois mon­tré leurs lim­ites dans les années qua­tre-vingt quand est arrivée la notion de créa­tion de valeur pour l’ac­tion­naire. On est passé d’une logique de béné­fices dis­tribuables à court terme (les résul­tats financiers de l’an­née), à une logique de plus-val­ue à moyen et long terme. Le nou­veau prob­lème posé aux action­naires (les fonds de pen­sion par exem­ple) est : quels seront les résul­tats futurs, et donc la valeur future de la société dans laque­lle nous allons inve­stir ? La réponse à cette ques­tion ne se trou­ve évidem­ment pas dans les résul­tats financiers actuels, mais dans des élé­ments non financiers qui influ­ent sur les résul­tats futurs.

Fig­ure 2 — Représen­ta­tion tem­porelle de la chaîne de causal­ité de la bal­anced scorecard

R. Kaplan et D. Nor­ton ont ain­si mis en évi­dence trois types de leviers agis­sant sur la per­for­mance future de l’en­tre­prise : la sat­is­fac­tion des clients, l’amélio­ra­tion des proces­sus, et l’in­no­va­tion ou la capac­ité d’ap­pren­tis­sage de l’or­gan­i­sa­tion. Ces trois axes de per­for­mance sont reliés aux résul­tats financiers par une chaîne de rela­tions de cause à effet : les résul­tats financiers de la société sont con­di­tion­nés par la sat­is­fac­tion des clients, elle-même assurée dans le cadre de proces­sus s’adap­tant au con­texte grâce à la capac­ité d’in­no­va­tion de l’en­tre­prise. Ce mod­èle causal est représen­té sur la fig­ure 1.

Toute­fois, cette représen­ta­tion syn­thé­tique de la chaîne de causal­ité de la bal­anced score­card ne rend qu’im­par­faite­ment compte de l’im­pact des dif­férentes per­spec­tives sur les résul­tats financiers : le sché­ma de la fig­ure 2 représente ces rela­tions de cause à effet dans une per­spec­tive temporelle.

L’in­no­va­tion actuelle per­me­t­tra d’amélior­er les proces­sus à court terme, qui eux-mêmes garan­tiront une meilleure sat­is­fac­tion des clients à moyen terme et enfin des résul­tats financiers à long terme.

Le mod­èle causal de la bal­anced score­card intè­gre donc la dimen­sion tem­porelle, en plus d’indi­ca­teurs non financiers, d’où sa tra­duc­tion en français par tableau de bord prospec­tif (per­for­mance future).

Il répond donc au prob­lème de l’ac­tion­naire : de quelle infor­ma­tion ai-je besoin pour prévoir la valeur de l’en­tre­prise à moyen et long terme ? Les indi­ca­teurs con­sti­tu­tifs de la bal­anced score­card s’in­scrivent donc tou­jours dans la cul­ture de report­ing améri­caine, et dans une vision finan­cière de l’en­tre­prise, en priv­ilé­giant le point de vue de l’actionnaire.

Le tableau de bord : l’exception française

L’évo­lu­tion du tableau de bord en France s’est déroulée dans un con­texte très différent.

La France a con­nu au XXe siè­cle plusieurs mou­ve­ments de nation­al­i­sa­tion (en 1936, à la fin de la Sec­onde Guerre mon­di­ale, et en 1982).
La plu­part des grandes entre­pris­es français­es ont été à un moment de leur his­toire sous con­trôle de l’É­tat : la Régie Renault, Air France, la SNCF, l’Aérospa­tiale, les Char­bon­nages de France, EDF, la Société Générale, la BNP. En 1983, la taille du secteur pub­lic était con­sid­érable : 3 000 entre­pris­es, 1,9 mil­lion de salariés, soit 9 % de la pop­u­la­tion active ; dans l’in­dus­trie, le secteur pub­lic représen­tait 23 % des salariés.

L’É­tat action­naire n’est que faible­ment préoc­cupé par les résul­tats financiers de l’en­tre­prise, et la créa­tion de valeur lui est étrangère (puisque les actions de l’en­tre­prise n’ont aucune liq­uid­ité bour­sière). L’in­térêt de l’É­tat est cen­tré sur l’emploi, l’au­tonomie nationale et le ray­on­nement de la France à l’étranger.

On com­prend aisé­ment que dans ce con­texte le report­ing financier ne soit pas une pri­or­ité. Par con­tre, pour pilot­er ces entre­pris­es, il faut des out­ils, des indi­ca­teurs. Le con­cept de tableau de bord s’est donc dévelop­pé comme un out­il de pilotage indus­triel, con­sti­tué d’indi­ca­teurs physiques (pro­duc­tion, stocks, délais de livrai­son, absen­téisme, parts de marché).

Ces tableaux de bord sont sou­vent élaborés de manière décen­tral­isée, pour le pilotage de chaque unité. Leur avan­tage est leur car­ac­tère très opéra­tionnel, mais ils ne sont pas tou­jours en cohérence avec la stratégie de l’en­tre­prise. L’ac­cent est donc surtout mis aujour­d’hui sur la coor­di­na­tion des tableaux de bord autour de la stratégie de l’entreprise.

Pour réalis­er cette coor­di­na­tion au sein d’un sys­tème de tableaux de bord, la démarche française repose sur un mod­èle de causal­ité entre le tableau de bord de niveau N et les tableaux de bord de niveau N‑1 immé­di­ate­ment inférieur (voir fig­ure 3).

La Direc­tion générale définit les objec­tifs de l’en­tre­prise (la cible à attein­dre), et les actions pour y par­venir (la stratégie). Ces actions sont regroupées en plans d’ac­tions par méti­er ou par fonction.

Les réal­i­sa­tions de ces actions devi­en­nent les objec­tifs des divi­sions con­cernées. Chaque respon­s­able de divi­sion définit à son tour les actions à men­er pour attein­dre les objec­tifs qui lui sont assignés.

Les réal­i­sa­tions de ces actions devi­en­nent ensuite les objec­tifs des départe­ments de sa division.

Ain­si le lien entre chaque niveau de tableau de bord se fait par le cou­ple objectif-action.

Les réal­i­sa­tions d’ac­tions définies au niveau N devi­en­nent les objec­tifs du niveau N‑1.

Le sys­tème de tableaux de bord de l’en­tre­prise se définit donc de proche en proche, à par­tir de la stratégie glob­ale : chaque respon­s­able doit traduire ses objec­tifs en plans d’ac­tions con­crètes, autrement dit chaque man­ag­er con­stru­it la stratégie de son unité en har­monie avec la stratégie de l’entreprise.

À chaque niveau hiérar­chique, le tableau de bord comprend :

  • des indi­ca­teurs de résul­tat qui cor­re­spon­dent aux objec­tifs à atteindre,
  • des indi­ca­teurs d’ac­tion, représen­tant la réal­i­sa­tion des actions décidées.


Un tel sys­tème de tableaux de bord per­met à la fois :

  • le report­ing vers le niveau hiérar­chique supérieur, par les indi­ca­teurs de résultat,
  • le pilotage de l’u­nité, par les indi­ca­teurs d’ac­tion et les indi­ca­teurs de résultat.
     
Fig­ure 3 — Décli­nai­son de la stratégie grâce au sys­tème de tableaux de bord

Conclusion

Les deux approches, bal­anced score­card et tableau de bord, ont donc des final­ités identiques :

  • équili­br­er la mesure de la per­for­mance en réal­isant le bon mix entre indi­ca­teurs financiers et physiques,
  • déclin­er la stratégie au sein de l’organisation.


Les deux approches s’ap­puient sur un mod­èle causal cher­chant à définir les leviers d’amélio­ra­tion de la performance :

  • le mod­èle causal de la bal­anced score­card est prédéfi­ni et met en rela­tion des acteurs internes et externes (les salariés et leurs com­pé­tences, l’or­gan­i­sa­tion des proces­sus, les clients),
  • le mod­èle causal du tableau de bord est organ­i­sa­tion­nel et se con­stru­it au cas par cas.


Par ailleurs, la bal­anced score­card est très ori­en­tée report­ing, tan­dis que le tableau de bord est plus axé sur le pilotage opérationnel.

En fonc­tion de la cul­ture de l’en­tre­prise, et de l’im­plan­ta­tion géo­graphique de ses unités (pays anglo-sax­ons ou scan­di­naves, pays latins), il peut donc être néces­saire d’adopter une démarche plutôt qu’une autre, tout en s’as­sur­ant de dis­pos­er au min­i­mum des trois élé­ments suivants :

  • un sys­tème d’indi­ca­teurs de report­ing cohérents et homogènes, qui irrigue toute l’en­tre­prise, depuis le bas jusqu’en haut de la pyra­mide hiérarchique,
  • un ensem­ble de tableaux de bord qui sat­is­fait le besoin de pilotage à chaque niveau hiérarchique,
  • une chaîne de causal­ité bien définie qui garan­tit que tous les indi­ca­teurs suiv­is sont en liai­son avec la stratégie de l’entreprise. 

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Bibliographie

• KAPLAN R., NORTON D. : The Bal­anced Score­card. Har­vard Busi­ness School Press, 1996.
• LEROY M. : Le tableau de bord au ser­vice de l’entreprise. Les Édi­tions d’Organisation, 1998.
• BOURGUIGNON A., MALLERET V., NORREKLIT H. : Bal­anced Score­card ver­sus French tableau de bord : beyond dis­pute, a cul­tur­al and ide­o­log­i­cal per­spec­tive. Les cahiers de recherche du groupe HEC, 2001.

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