NEOPAR reprend des entreprises en difficulté aux côtés des managers historiques !

Spé­cia­liste de la reprise d’entreprises en dif­fi­cul­té, NEOPAR a fait le choix aty­pique d’investir aux côtés des mana­gers his­to­riques de ces mêmes entre­prises pour leur per­mettre de renouer avec la crois­sance et la créa­tion de valeur. Fran­çois-Denis Poi­tri­nal, fon­da­teur de NEOPAR, nous explique les rai­sons de ce posi­tion­ne­ment et nous livre sa vision du métier d’investisseur en retour­ne­ment.  

NEOPAR reprend des entreprises en difficulté aux côtés des managers historiques. Qu’est-ce que ce positionnement implique ? 

Ce posi­tion­ne­ment ori­gi­nal nous dis­tingue sur le mar­ché. Géné­ra­le­ment, les socié­tés ou les fonds d’investissement qui opèrent dans ce sec­teur détachent des diri­geants de crise ou des experts spé­cia­li­sés dans la ges­tion de ce type de situation. 

Chez NEOPAR, nous pré­fé­rons col­la­bo­rer avec le mana­ge­ment his­to­rique, qui connaît l’ADN et le métier de l’entreprise.

En effet, le mana­ge­ment de ces entre­prises est conscient des dif­fi­cul­tés et est prêt à tirer les leçons du pas­sé pour réin­ves­tir et s’impliquer à nos côtés. 

D’ailleurs, c’est un cri­tère déci­sif, car nous ne nous inté­res­sons qu’à des dos­siers dans lequel le mana­ge­ment est sus­cep­tible, prêt et volon­taire pour tra­vailler avec nous.

Ce posi­tion­ne­ment implique éga­le­ment un diag­nos­tic par­ta­gé de la situa­tion et la luci­di­té du mana­ge­ment his­to­rique sur l’état de l’entreprise, mais aus­si un consen­sus autour de la stra­té­gie de retour­ne­ment et de la mise de fonds, qui est géné­ra­le­ment com­prise entre 1 et 5 mil­lions. Enfin, il demande aus­si une confiance mutuelle et un enga­ge­ment de toutes les par­ties pre­nantes, y com­pris les équipes sur le terrain. 

Pourquoi l’implication du management historique est-elle essentielle ?

Sur un plan opé­ra­tion­nel, il nous a tou­jours sem­blé plus per­ti­nent d’échanger avec une équipe qui était à bord du navire lors de la tem­pête. Tou­te­fois, il est aus­si impor­tant que ces per­sonnes ne soient pas en situa­tion d’échec per­son­nel ou dans le déni pour pou­voir s’engager et contri­buer effi­ca­ce­ment à la renais­sance de l’entreprise.

Enfin, d’un point de vue éthique, il s’agit de pou­voir don­ner une seconde chance aux mana­gers his­to­riques de l’entreprise. La reprise d’une entre­prise consti­tue à la fois une rup­ture sur tout ce qui pèse et entrave, et une conti­nua­tion par la pour­suite de l’activité et de l’aventure entrepreneuriale.

Dans quelles entreprises NEOPAR investit-elle ? Sur quels dossiers êtes-vous intervenus ?

NEOPAR est une entre­prise à taille humaine qui s’engage véri­ta­ble­ment aux côtés du mana­ge­ment. À par­tir de là, nous ne réa­li­sons qu’une à deux opé­ra­tions chaque année. Nous nous inté­res­sons à des entre­prises dont nous appré­hen­dons clai­re­ment les causes des dif­fi­cul­tés et qui opèrent sur des mar­chés por­teurs, que nous com­pre­nons et qui nous plaisent. Au sur­plus, nous sommes vigi­lants à ce qu’au-delà des aspects finan­ciers, l’activité et l’entreprise démontrent un impact envi­ron­ne­men­tal, social ou socié­tal posi­tif et tan­gible. Il s’agit géné­ra­le­ment de PME/ETI qui réa­lisent un chiffre d’affaires com­pris entre 10 et 250 mil­lions d’euros.

Nous avons repris en 2014 le groupe PARISOT pour lequel nous avons reçu le prix Ulysse de l’Association pour le Retour­ne­ment des Entre­prises en 2018. En 2017, nous avons aus­si repris la socié­té d’ingénierie rou­tière Vec­tra que nous avons déve­lop­pée, d’abord au moyen d’une aug­men­ta­tion du capi­tal, puis par l’acquisition d’autres entre­prises (build-up). Aujourd’hui, l’entreprise, renom­mée Nex­tRoad, réa­lise un chiffre d’affaires de 35 mil­lions d’euros et a de très belles pers­pec­tives de déve­lop­pe­ment. En 2018, nous avons repris l’Étude Généa­lo­gique Gué­ni­fey, dont le cœur de métier est la recherche d’héritier. La socié­té est aujourd’hui le 3^e acteur de ce sec­teur en France.

Mais au-delà des opé­ra­tions de reprise, nous assu­mons pour l’ensemble de nos par­ti­ci­pa­tions une gou­ver­nance active aux côtés des mana­gers en place afin de contrô­ler et d’assurer le sui­vi de bon retournement. 

Au-delà, votre activité d’investisseur en retournement contribue à la redynamisation du tissu industriel national… 

À tra­vers notre inves­tis­se­ment et notre enga­ge­ment, nous don­nons à des entre­prises les moyens de rebon­dir et cela plus par­ti­cu­liè­re­ment en cette période difficile.

Nous pre­nons en compte la dimen­sion finan­cière et humaine de l’entreprise pour per­mettre à son mana­ge­ment et à ses équipes de fran­chir un cap. Il s’agit aus­si de renouer avec la crois­sance, la créa­tion de valeur et le déve­lop­pe­ment et de sor­tir de la spi­rale des pertes et des situa­tions de tré­so­re­rie ingé­rables. C’est notam­ment ce que nous conti­nuons de faire avec la socié­té Nex­tRoad que j’ai pré­cé­dem­ment men­tion­née. Nous pour­sui­vons son déve­lop­pe­ment via l’acquisition d’entreprises, qui ne sont pas for­cé­ment en difficulté. 

Dans le contexte actuel, à mon sens, il est impor­tant de pro­mou­voir cette acti­vi­té d’investissement en retour­ne­ment afin d’en faire un outil ver­tueux et effi­cace au ser­vice de la reprise éco­no­mique et de la créa­tion de valeur de manière géné­rale. Cela demande des efforts com­muns en termes de trans­pa­rence et d’éthique pour que l’utilité de ce métier sur le plan éco­no­mique et social soit reconnue. 

Quel regard portez-vous sur la situation actuelle ?

Les dis­po­si­tifs gou­ver­ne­men­taux déployés mas­si­ve­ment dès le début de la crise sani­taire ont pla­cé l’économie et les entre­prises sous per­fu­sion. Cette situa­tion explique la baisse signi­fi­ca­tive du nombre d’ouvertures de pro­cé­dures en 2020 et en 2021. 

Aujourd’hui, les fon­da­men­taux sont plu­tôt bons. Sur la plu­part des mar­chés, nous assis­tons même à une reprise assez signi­fi­ca­tive de l’activité. Tou­te­fois, toutes les entre­prises ne tra­ver­se­ront pas la crise. En effet, les dis­po­si­tifs de sou­tien déployés par le gou­ver­ne­ment ont voca­tion à prendre fin et nous nous diri­geons vers une année 2022 et 2023 qui seront plus dif­fi­ciles. Pour un acteur comme NEOPAR, cela laisse aus­si pré­sa­ger des oppor­tu­ni­tés inté­res­santes de reprise.

L’actualité a aus­si été mar­quée par l’entrée en vigueur de la direc­tive euro­péenne « Restruc­tu­ra­tion et Insol­va­bi­li­té ». Concrè­te­ment, cette direc­tive apporte une évo­lu­tion, mais ne remet pas en cause les fon­da­men­taux et le fonc­tion­ne­ment du sec­teur du redres­se­ment et du retour­ne­ment d’entreprise en France. Elle vient amé­lio­rer les pro­cé­dures en ren­dant les étapes tra­ver­sées par une entre­prise en dif­fi­cul­té plus lisibles et fluides. À mon sens, cette direc­tive est une bonne chose et elle répond notam­ment aux vœux de l’Association pour le Retour­ne­ment des Entre­prises, de l’Association des Inves­tis­seurs en Retour­ne­ment et de l’ensemble des pro­fes­sion­nels mobi­li­sés en faveur de l’évolution de la règle­men­ta­tion régis­sant les entre­prises en difficulté. 

Et pour conclure ?

Si la France dis­pose d’outils très effi­caces pour pré­ve­nir les dif­fi­cul­tés, je déplore que les diri­geants ne soient plus et mieux for­més à la ges­tion des dif­fi­cul­tés et des crises lors de leur cur­sus, notam­ment en école de com­merce ou à l’université.

Une crise est une situa­tion à laquelle tous les diri­geants et entre­pre­neurs devront faire face au cours de leur car­rière. Il convien­drait de « nor­ma­li­ser l’exceptionnel » et que les diri­geants d’entreprise connaissent et uti­lisent plus faci­le­ment l’ensemble des dis­po­si­tifs concer­nant les pré­ven­tions des dif­fi­cul­tés des entre­prises dont nous dis­po­sons en France. 

Je consacre, par ailleurs, un cha­pitre à ce sujet dans mon livre (Le Capi­tal Inves­tis­se­ment – Guide Juri­dique et Fis­cal, 6^e édi­tion 2020 – Édi­tion Revue Banque). 

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