NEOPAR reprend des entreprises en difficulté aux côtés des managers historiques !

Spé­cial­iste de la reprise d’entreprises en dif­fi­culté, NEOPAR a fait le choix atyp­ique d’investir aux côtés des man­agers his­toriques de ces mêmes entre­pris­es pour leur per­me­t­tre de renouer avec la crois­sance et la créa­tion de valeur. François-Denis Poitri­nal, fon­da­teur de NEOPAR, nous explique les raisons de ce posi­tion­nement et nous livre sa vision du méti­er d’investisseur en retourne­ment.  

NEOPAR reprend des entreprises en difficulté aux côtés des managers historiques. Qu’est-ce que ce positionnement implique ? 

Ce posi­tion­nement orig­i­nal nous dis­tingue sur le marché. Générale­ment, les sociétés ou les fonds d’investissement qui opèrent dans ce secteur détachent des dirigeants de crise ou des experts spé­cial­isés dans la ges­tion de ce type de situation. 

Chez NEOPAR, nous préférons col­la­bor­er avec le man­age­ment his­torique, qui con­naît l’ADN et le méti­er de l’entreprise.

En effet, le man­age­ment de ces entre­pris­es est con­scient des dif­fi­cultés et est prêt à tir­er les leçons du passé pour réin­ve­stir et s’impliquer à nos côtés. 

D’ailleurs, c’est un critère décisif, car nous ne nous intéres­sons qu’à des dossiers dans lequel le man­age­ment est sus­cep­ti­ble, prêt et volon­taire pour tra­vailler avec nous.

Ce posi­tion­nement implique égale­ment un diag­nos­tic partagé de la sit­u­a­tion et la lucid­ité du man­age­ment his­torique sur l’état de l’entreprise, mais aus­si un con­sen­sus autour de la stratégie de retourne­ment et de la mise de fonds, qui est générale­ment com­prise entre 1 et 5 mil­lions. Enfin, il demande aus­si une con­fi­ance mutuelle et un engage­ment de toutes les par­ties prenantes, y com­pris les équipes sur le terrain. 

Pourquoi l’implication du management historique est-elle essentielle ?

Sur un plan opéra­tionnel, il nous a tou­jours sem­blé plus per­ti­nent d’échanger avec une équipe qui était à bord du navire lors de la tem­pête. Toute­fois, il est aus­si impor­tant que ces per­son­nes ne soient pas en sit­u­a­tion d’échec per­son­nel ou dans le déni pour pou­voir s’engager et con­tribuer effi­cace­ment à la renais­sance de l’entreprise.

Enfin, d’un point de vue éthique, il s’agit de pou­voir don­ner une sec­onde chance aux man­agers his­toriques de l’entreprise. La reprise d’une entre­prise con­stitue à la fois une rup­ture sur tout ce qui pèse et entrave, et une con­tin­u­a­tion par la pour­suite de l’activité et de l’aventure entrepreneuriale.

Dans quelles entreprises NEOPAR investit-elle ? Sur quels dossiers êtes-vous intervenus ?

NEOPAR est une entre­prise à taille humaine qui s’engage véri­ta­ble­ment aux côtés du man­age­ment. À par­tir de là, nous ne réal­isons qu’une à deux opéra­tions chaque année. Nous nous intéres­sons à des entre­pris­es dont nous appréhen­dons claire­ment les caus­es des dif­fi­cultés et qui opèrent sur des marchés por­teurs, que nous com­prenons et qui nous plaisent. Au sur­plus, nous sommes vig­i­lants à ce qu’au-delà des aspects financiers, l’activité et l’entreprise démon­trent un impact envi­ron­nemen­tal, social ou socié­tal posi­tif et tan­gi­ble. Il s’agit générale­ment de PME/ETI qui réalisent un chiffre d’affaires com­pris entre 10 et 250 mil­lions d’euros.

Nous avons repris en 2014 le groupe PARISOT pour lequel nous avons reçu le prix Ulysse de l’Association pour le Retourne­ment des Entre­pris­es en 2018. En 2017, nous avons aus­si repris la société d’ingénierie routière Vec­tra que nous avons dévelop­pée, d’abord au moyen d’une aug­men­ta­tion du cap­i­tal, puis par l’acquisition d’autres entre­pris­es (build-up). Aujourd’hui, l’entreprise, renom­mée Nex­tRoad, réalise un chiffre d’affaires de 35 mil­lions d’euros et a de très belles per­spec­tives de développe­ment. En 2018, nous avons repris l’Étude Généalogique Guénifey, dont le cœur de méti­er est la recherche d’héritier. La société est aujourd’hui le 3^e acteur de ce secteur en France.

Mais au-delà des opéra­tions de reprise, nous assumons pour l’ensemble de nos par­tic­i­pa­tions une gou­ver­nance active aux côtés des man­agers en place afin de con­trôler et d’assurer le suivi de bon retournement. 

Au-delà, votre activité d’investisseur en retournement contribue à la redynamisation du tissu industriel national… 

À tra­vers notre investisse­ment et notre engage­ment, nous don­nons à des entre­pris­es les moyens de rebondir et cela plus par­ti­c­ulière­ment en cette péri­ode difficile.

Nous prenons en compte la dimen­sion finan­cière et humaine de l’entreprise pour per­me­t­tre à son man­age­ment et à ses équipes de franchir un cap. Il s’agit aus­si de renouer avec la crois­sance, la créa­tion de valeur et le développe­ment et de sor­tir de la spi­rale des pertes et des sit­u­a­tions de tré­sorerie ingérables. C’est notam­ment ce que nous con­tin­uons de faire avec la société Nex­tRoad que j’ai précédem­ment men­tion­née. Nous pour­suiv­ons son développe­ment via l’acquisition d’entreprises, qui ne sont pas for­cé­ment en difficulté. 

Dans le con­texte actuel, à mon sens, il est impor­tant de pro­mou­voir cette activ­ité d’investissement en retourne­ment afin d’en faire un out­il vertueux et effi­cace au ser­vice de la reprise économique et de la créa­tion de valeur de manière générale. Cela demande des efforts com­muns en ter­mes de trans­parence et d’éthique pour que l’utilité de ce méti­er sur le plan économique et social soit reconnue. 

Quel regard portez-vous sur la situation actuelle ?

Les dis­posi­tifs gou­verne­men­taux déployés mas­sive­ment dès le début de la crise san­i­taire ont placé l’économie et les entre­pris­es sous per­fu­sion. Cette sit­u­a­tion explique la baisse sig­ni­fica­tive du nom­bre d’ouvertures de procé­dures en 2020 et en 2021. 

Aujourd’hui, les fon­da­men­taux sont plutôt bons. Sur la plu­part des marchés, nous assis­tons même à une reprise assez sig­ni­fica­tive de l’activité. Toute­fois, toutes les entre­pris­es ne tra­verseront pas la crise. En effet, les dis­posi­tifs de sou­tien déployés par le gou­verne­ment ont voca­tion à pren­dre fin et nous nous diri­geons vers une année 2022 et 2023 qui seront plus dif­fi­ciles. Pour un acteur comme NEOPAR, cela laisse aus­si présager des oppor­tu­nités intéres­santes de reprise.

L’actualité a aus­si été mar­quée par l’entrée en vigueur de la direc­tive européenne « Restruc­tura­tion et Insolv­abil­ité ». Con­crète­ment, cette direc­tive apporte une évo­lu­tion, mais ne remet pas en cause les fon­da­men­taux et le fonc­tion­nement du secteur du redresse­ment et du retourne­ment d’entreprise en France. Elle vient amélior­er les procé­dures en ren­dant les étapes tra­ver­sées par une entre­prise en dif­fi­culté plus lis­i­bles et flu­ides. À mon sens, cette direc­tive est une bonne chose et elle répond notam­ment aux vœux de l’Association pour le Retourne­ment des Entre­pris­es, de l’Association des Investis­seurs en Retourne­ment et de l’ensemble des pro­fes­sion­nels mobil­isés en faveur de l’évolution de la règle­men­ta­tion régis­sant les entre­pris­es en difficulté. 

Et pour conclure ?

Si la France dis­pose d’outils très effi­caces pour prévenir les dif­fi­cultés, je déplore que les dirigeants ne soient plus et mieux for­més à la ges­tion des dif­fi­cultés et des crises lors de leur cur­sus, notam­ment en école de com­merce ou à l’université.

Une crise est une sit­u­a­tion à laque­lle tous les dirigeants et entre­pre­neurs devront faire face au cours de leur car­rière. Il con­viendrait de « nor­malis­er l’exceptionnel » et que les dirigeants d’entreprise con­nais­sent et utilisent plus facile­ment l’ensemble des dis­posi­tifs con­cer­nant les préven­tions des dif­fi­cultés des entre­pris­es dont nous dis­posons en France. 

Je con­sacre, par ailleurs, un chapitre à ce sujet dans mon livre (Le Cap­i­tal Investisse­ment – Guide Juridique et Fis­cal, 6^e édi­tion 2020 – Édi­tion Revue Banque). 

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