L’innovation : entre nécessité et enjeu

Dossier : SupplémentMagazine N°748 Octobre 2019
Par Tony DA MOTTA CERVEIRA (M2014)

Malgré des efforts soutenus pour être innovantes, les entreprises se heurtent à de nombreux freins et difficultés. Tony da Motta Cerveira (M2014), consultant au sein du groupe Square, nous en dit plus.

 

Si les entreprises sont conscientes de la place importante de l’innovation, elles ont néanmoins du mal à mettre en place une stratégie. Qu’en est-il ?

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : 83 % des nouveautés lancées sont un échec commercial (rapport Nielsen) et 78 % des innovations sont incrémentales, alors que la disruption est une priorité (cb insights, state of innovation). Cette sous-performance s’explique par des lacunes au niveau de l’organisation, des processus, de la méthodologie, de l’absence d’outils appropriés et d’un pilotage peu efficace. Les entreprises continuent de s’appuyer sur des modèles obsolètes. Elles nient souvent la transition de la R&D à la RID1 et négligent l’importance d’une gestion par parcours d’innovation2. À cela s’ajoutent des mythes qui faussent la perception de décideurs : ‘‘essayer beaucoup, échouer vite’’, la bonne idée qui suffirait à pérenniser l’entreprise ou encore la course à la technologie alors qu’il n’y a aucune corrélation entre brevets et performance économique3.

Comment cela se traduit-il chez vos clients ? Comment les accompagnez-vous ?

Dans le cadre de nos diagnostics, nous avons identifié 5 effets indésirables (faibles résultats économiques, retard de planning, faible taux de lancement, faible adhésion interne, faible régénérescence des compétences) que nous traitons pour les aider à industrialiser, métaboliser et gouverner l’innovation. Avec pragmatisme, nous appliquons des modèles contemporains éprouvés en les adaptant à la réalité du client et du terrain par des itérations. Au-delà des préconisations, nous suivons la trajectoire de l’innovation grâce à notre capacité à cadrer une mission, présenter un diagnostic, repenser un processus, développer un nouveau dispositif, participer au copilotage, au suivi du portefeuille, au déploiement de projets… Nous nous appuyons ainsi sur des expertises variées (gestion de l’innovation, stratégie d’innovation, digital, data, pilotage) que nous pouvons rapidement déployer chez nos clients grâce à notre taille et à nos 7 cabinets.

Pouvez-vous nous donner des exemples concrets ?

Il y a d’abord la tendance des Labs : 80 à 90%des Labs d’innovation ne réussissent pas à générer de la croissance pour leurs entreprises (étude Cap Gemini de décembre 2017). Dans ce cadre, nous nous attardons sur le diagnostic en vue de co-construire avec pragmatisme une raison d’être du Lab, puis ses processus ad hoc. À cela s’ajoutent la dynamique intrapreneuriale autour de laquelle se sont développés des mythes comme celui de l’intrapreneur superhéros qui porterait un projet d’innovation seul de A à Z4 . Dans ce cadre, nous cassons des mythes au privilège de best practices.

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