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Les RH au cœur de la transformation de BNP Paribas

Dossier : Dossier FFEMagazine N°729 Novembre 2017
Par Yves MARTRENCHAR (77)

Le Groupe BNP Paribas a lancé un plan de transformation et de développement 2017-2020. Quels en sont les grands axes ?

Le plan que nous avons lancé doit nous permettre d’accélérer notre transformation afin d’offrir une expérience client nouvelle et d’être une banque plus digitale et efficace. Il est construit autour de cinq leviers :

  • la mise en œuvre de nouveaux parcours clients,
  • l’évolution du modèle opérationnel,
  • l’adaptation des systèmes d’information,
  • une meilleure utilisation des données au service des clients,
  • et le développement de nouvelles façons de travailler.

Quel est le rôle des équipes RH pour accompagner ces transformations ?

Nous devons identifier les compétences dont le Groupe aura besoin demain. Et nous devons former et développer intensivement nos collaborateurs pour qu’ils acquièrent ces nouvelles compétences. Il nous faut aussi fidéliser et attirer des collaborateurs performants et engagés.

Pour cela, nous devons tenir notre promesse employeur en leur offrant de véritables perspectives aussi bien en termes de développement des compétences que d’opportunités de postes tout au long de leur parcours chez nous.

Et une expérience collaborateur riche et fluide avec de la collaboration, de la transversalité, de l’agilité et des process RH simplifiés et digitalisés. In fine, nous voulons qu’ils nous recommandent comme un bon employeur.

Comment cela se traduit-il concrètement ?

Nous travaillons sur les compétences de nos collaborateurs pour mieux les connaître : comportements, métiers et technicité, langue, digital, informatique… Comme nous le faisons pour nos clients, nous allons nous appuyer sur des données enrichies pour répondre aux attentes et besoins de nos collaborateurs de façon plus personnalisée.

Nous avons établi un catalogue des compétences commun à l’ensemble du Groupe afin de favoriser la transversalité. Cela va permettre à un manager de cibler des profils ou de monter une équipe projet aux compétences réellement complémentaires et diversifiées.

Cette meilleure connaissance des compétences des salariés va aussi rendre possible une vraie gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Nous vivons une importante transformation digitale, une automatisation et un développement de l’intelligence artificielle qui s’appliquent à beaucoup de nos métiers.

Il va donc y avoir une profonde transformation du contenu de nos emplois et de nos métiers, d’où l’importance de pouvoir anticiper en prévoyant d’importants plans de formation/développement de nos salariés actuels et les recrutements qui seront nécessaires en complément.

C’est une approche responsable et réaliste de notre part. Pour soutenir ce projet, nous avons mis en place de nouveaux outils pour faciliter le dialogue entre les RH, les managers et les collaborateurs, pour enrichir nos données de manière pertinente et savoir quelles sont les compétences de nos salariés, quelles sont leurs préférences et vers quoi ils souhaitent évoluer.

Nous serons en mesure dans un futur très proche de leur recommander de manière proactive des offres d’emplois internes ou des offres de formation/développement. Nous développons des partenariats en interne dans le cadre de parcours de renforcement des compétences.

C’est le cas par exemple avec l’équipe chargée du digital au sein de la direction de la communication où des collaborateurs venant d’autres environnements peuvent passer quelque temps pour monter en compétence avant de retourner vers leur poste.

Nous avons aussi développé des partenariats avec des start-up : nous leur apportons des expertises dont elles ne disposent pas à travers la mise à disposition de nos collaborateurs, qui, quant à eux, vont gagner en agilité en travaillant dans un environnement différent.

Qu’en est-il au niveau de l’accompagnement des managers ?

L’accompagnement des managers est un élément clé de la transformation. En particulier, nous devons les inciter à reconnaître la contribution de leurs collaborateurs sur des projets transversaux, en dehors du périmètre de leur équipe.

Nous mettons l’accent sur le feedback managérial au fil de l’eau auprès des collaborateurs. Il s’agit de faciliter le dialogue constructif et régulier entre le manager et chacun de ses collaborateurs. Pour cela, nous avons mis en place un outil qui permet de formaliser en quelques lignes ce feedback.

Le collaborateur pourra rebondir pour compléter ou poursuivre la discussion. Ces échanges réguliers viendront ensuite nourrir l’évaluation de fin d’année. Ce sont des opportunités d’aborder ce qui va ou ne va pas de manière fluide tout au long de l’année.

Nous gagnerons ainsi en efficacité, en transparence et en confiance.

BNP PARIBAS EN CHIFFRES CLÉS

192 000 collaborateurs
74 pays d’implantation
43,4 MD€ PNB en 2016
7,7 MD€ résultat net en 2016

Et pour conclure ?

J’aimerais que les candidats qui souhaitent nous rejoindre sachent que BNP Paribas est un employeur responsable. Nous nous engageons à accompagner nos collaborateurs et à les développer pour répondre à nos besoins de demain.

Au-delà des compétences techniques, nous travaillons beaucoup sur les nouvelles façons de travailler qu’attendent les millenials susceptibles de nous rejoindre.

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