Les RH au cœur de la transformation de BNP Paribas

Le Groupe BNP Paribas a lancé un plan de transformation et de développement 2017–2020. Quels en sont les grands axes ?

Le plan que nous avons lancé doit nous per­me­t­tre d’accélérer notre trans­for­ma­tion afin d’offrir une expéri­ence client nou­velle et d’être une banque plus dig­i­tale et effi­cace. Il est con­stru­it autour de cinq leviers : 

• la mise en œuvre de nou­veaux par­cours clients, 
• l’évolution du mod­èle opérationnel, 
• l’adaptation des sys­tèmes d’information,
• une meilleure util­i­sa­tion des don­nées au ser­vice des clients, 
• et le développe­ment de nou­velles façons de travailler. 

Quel est le rôle des équipes RH pour accompagner ces transformations ?

Nous devons iden­ti­fi­er les com­pé­tences dont le Groupe aura besoin demain. Et nous devons for­mer et dévelop­per inten­sive­ment nos col­lab­o­ra­teurs pour qu’ils acquièrent ces nou­velles com­pé­tences. Il nous faut aus­si fidélis­er et attir­er des col­lab­o­ra­teurs per­for­mants et engagés. 

Pour cela, nous devons tenir notre promesse employeur en leur offrant de véri­ta­bles per­spec­tives aus­si bien en ter­mes de développe­ment des com­pé­tences que d’opportunités de postes tout au long de leur par­cours chez nous. 

Et une expéri­ence col­lab­o­ra­teur riche et flu­ide avec de la col­lab­o­ra­tion, de la trans­ver­sal­ité, de l’agilité et des process RH sim­pli­fiés et dig­i­tal­isés. In fine, nous voulons qu’ils nous recom­man­dent comme un bon employeur. 

Comment cela se traduit-il concrètement ?

Nous tra­vail­lons sur les com­pé­tences de nos col­lab­o­ra­teurs pour mieux les con­naître : com­porte­ments, métiers et tech­nic­ité, langue, dig­i­tal, infor­ma­tique… Comme nous le faisons pour nos clients, nous allons nous appuy­er sur des don­nées enrichies pour répon­dre aux attentes et besoins de nos col­lab­o­ra­teurs de façon plus personnalisée. 

Nous avons établi un cat­a­logue des com­pé­tences com­mun à l’ensemble du Groupe afin de favoris­er la trans­ver­sal­ité. Cela va per­me­t­tre à un man­ag­er de cibler des pro­fils ou de mon­ter une équipe pro­jet aux com­pé­tences réelle­ment com­plé­men­taires et diversifiées. 

Cette meilleure con­nais­sance des com­pé­tences des salariés va aus­si ren­dre pos­si­ble une vraie ges­tion prévi­sion­nelle des emplois et des com­pé­tences. Nous vivons une impor­tante trans­for­ma­tion dig­i­tale, une automa­ti­sa­tion et un développe­ment de l’intelligence arti­fi­cielle qui s’appliquent à beau­coup de nos métiers. 

Il va donc y avoir une pro­fonde trans­for­ma­tion du con­tenu de nos emplois et de nos métiers, d’où l’importance de pou­voir anticiper en prévoy­ant d’importants plans de formation/développement de nos salariés actuels et les recrute­ments qui seront néces­saires en complément. 

C’est une approche respon­s­able et réal­iste de notre part. Pour soutenir ce pro­jet, nous avons mis en place de nou­veaux out­ils pour faciliter le dia­logue entre les RH, les man­agers et les col­lab­o­ra­teurs, pour enrichir nos don­nées de manière per­ti­nente et savoir quelles sont les com­pé­tences de nos salariés, quelles sont leurs préférences et vers quoi ils souhait­ent évoluer. 

Nous serons en mesure dans un futur très proche de leur recom­man­der de manière proac­tive des offres d’emplois internes ou des offres de formation/développement. Nous dévelop­pons des parte­nar­i­ats en interne dans le cadre de par­cours de ren­force­ment des compétences. 

C’est le cas par exem­ple avec l’équipe chargée du dig­i­tal au sein de la direc­tion de la com­mu­ni­ca­tion où des col­lab­o­ra­teurs venant d’autres envi­ron­nements peu­vent pass­er quelque temps pour mon­ter en com­pé­tence avant de retourn­er vers leur poste. 

Nous avons aus­si dévelop­pé des parte­nar­i­ats avec des start-up : nous leur appor­tons des exper­tis­es dont elles ne dis­posent pas à tra­vers la mise à dis­po­si­tion de nos col­lab­o­ra­teurs, qui, quant à eux, vont gag­n­er en agilité en tra­vail­lant dans un envi­ron­nement différent. 

Qu’en est-il au niveau de l’accompagnement des managers ?

L’accompagnement des man­agers est un élé­ment clé de la trans­for­ma­tion. En par­ti­c­uli­er, nous devons les inciter à recon­naître la con­tri­bu­tion de leurs col­lab­o­ra­teurs sur des pro­jets trans­ver­saux, en dehors du périmètre de leur équipe. 

Nous met­tons l’accent sur le feed­back man­agér­i­al au fil de l’eau auprès des col­lab­o­ra­teurs. Il s’agit de faciliter le dia­logue con­struc­tif et réguli­er entre le man­ag­er et cha­cun de ses col­lab­o­ra­teurs. Pour cela, nous avons mis en place un out­il qui per­met de for­malis­er en quelques lignes ce feedback. 

Le col­lab­o­ra­teur pour­ra rebondir pour com­pléter ou pour­suiv­re la dis­cus­sion. Ces échanges réguliers vien­dront ensuite nour­rir l’évaluation de fin d’année. Ce sont des oppor­tu­nités d’aborder ce qui va ou ne va pas de manière flu­ide tout au long de l’année.

Nous gag­nerons ain­si en effi­cac­ité, en trans­parence et en confiance. 

Et pour conclure ?

J’aimerais que les can­di­dats qui souhait­ent nous rejoin­dre sachent que BNP Paribas est un employeur respon­s­able. Nous nous enga­geons à accom­pa­g­n­er nos col­lab­o­ra­teurs et à les dévelop­per pour répon­dre à nos besoins de demain. 

Au-delà des com­pé­tences tech­niques, nous tra­vail­lons beau­coup sur les nou­velles façons de tra­vailler qu’attendent les mil­lenials sus­cep­ti­bles de nous rejoindre.

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