Les RH au cœur de la transformation de BNP Paribas

Le Groupe BNP Paribas a lancé un plan de transformation et de développement 2017–2020. Quels en sont les grands axes ?

Le plan que nous avons lan­cé doit nous per­mettre d’accélérer notre trans­for­ma­tion afin d’offrir une expé­rience client nou­velle et d’être une banque plus digi­tale et effi­cace. Il est construit autour de cinq leviers : 

• la mise en œuvre de nou­veaux par­cours clients, 
• l’évolution du modèle opérationnel, 
• l’adaptation des sys­tèmes d’information,
• une meilleure uti­li­sa­tion des don­nées au ser­vice des clients, 
• et le déve­lop­pe­ment de nou­velles façons de travailler. 

Quel est le rôle des équipes RH pour accompagner ces transformations ?

Nous devons iden­ti­fier les com­pé­tences dont le Groupe aura besoin demain. Et nous devons for­mer et déve­lop­per inten­si­ve­ment nos col­la­bo­ra­teurs pour qu’ils acquièrent ces nou­velles com­pé­tences. Il nous faut aus­si fidé­li­ser et atti­rer des col­la­bo­ra­teurs per­for­mants et engagés. 

Pour cela, nous devons tenir notre pro­messe employeur en leur offrant de véri­tables pers­pec­tives aus­si bien en termes de déve­lop­pe­ment des com­pé­tences que d’opportunités de postes tout au long de leur par­cours chez nous. 

Et une expé­rience col­la­bo­ra­teur riche et fluide avec de la col­la­bo­ra­tion, de la trans­ver­sa­li­té, de l’agilité et des pro­cess RH sim­pli­fiés et digi­ta­li­sés. In fine, nous vou­lons qu’ils nous recom­mandent comme un bon employeur. 

Comment cela se traduit-il concrètement ?

Nous tra­vaillons sur les com­pé­tences de nos col­la­bo­ra­teurs pour mieux les connaître : com­por­te­ments, métiers et tech­ni­ci­té, langue, digi­tal, infor­ma­tique… Comme nous le fai­sons pour nos clients, nous allons nous appuyer sur des don­nées enri­chies pour répondre aux attentes et besoins de nos col­la­bo­ra­teurs de façon plus personnalisée. 

Nous avons éta­bli un cata­logue des com­pé­tences com­mun à l’ensemble du Groupe afin de favo­ri­ser la trans­ver­sa­li­té. Cela va per­mettre à un mana­ger de cibler des pro­fils ou de mon­ter une équipe pro­jet aux com­pé­tences réel­le­ment com­plé­men­taires et diversifiées. 

Cette meilleure connais­sance des com­pé­tences des sala­riés va aus­si rendre pos­sible une vraie ges­tion pré­vi­sion­nelle des emplois et des com­pé­tences. Nous vivons une impor­tante trans­for­ma­tion digi­tale, une auto­ma­ti­sa­tion et un déve­lop­pe­ment de l’intelligence arti­fi­cielle qui s’appliquent à beau­coup de nos métiers. 

Il va donc y avoir une pro­fonde trans­for­ma­tion du conte­nu de nos emplois et de nos métiers, d’où l’importance de pou­voir anti­ci­per en pré­voyant d’importants plans de formation/développement de nos sala­riés actuels et les recru­te­ments qui seront néces­saires en complément. 

C’est une approche res­pon­sable et réa­liste de notre part. Pour sou­te­nir ce pro­jet, nous avons mis en place de nou­veaux outils pour faci­li­ter le dia­logue entre les RH, les mana­gers et les col­la­bo­ra­teurs, pour enri­chir nos don­nées de manière per­ti­nente et savoir quelles sont les com­pé­tences de nos sala­riés, quelles sont leurs pré­fé­rences et vers quoi ils sou­haitent évoluer. 

Nous serons en mesure dans un futur très proche de leur recom­man­der de manière proac­tive des offres d’emplois internes ou des offres de formation/développement. Nous déve­lop­pons des par­te­na­riats en interne dans le cadre de par­cours de ren­for­ce­ment des compétences. 

C’est le cas par exemple avec l’équipe char­gée du digi­tal au sein de la direc­tion de la com­mu­ni­ca­tion où des col­la­bo­ra­teurs venant d’autres envi­ron­ne­ments peuvent pas­ser quelque temps pour mon­ter en com­pé­tence avant de retour­ner vers leur poste. 

Nous avons aus­si déve­lop­pé des par­te­na­riats avec des start-up : nous leur appor­tons des exper­tises dont elles ne dis­posent pas à tra­vers la mise à dis­po­si­tion de nos col­la­bo­ra­teurs, qui, quant à eux, vont gagner en agi­li­té en tra­vaillant dans un envi­ron­ne­ment différent. 

Qu’en est-il au niveau de l’accompagnement des managers ?

L’accompagnement des mana­gers est un élé­ment clé de la trans­for­ma­tion. En par­ti­cu­lier, nous devons les inci­ter à recon­naître la contri­bu­tion de leurs col­la­bo­ra­teurs sur des pro­jets trans­ver­saux, en dehors du péri­mètre de leur équipe. 

Nous met­tons l’accent sur le feed­back mana­gé­rial au fil de l’eau auprès des col­la­bo­ra­teurs. Il s’agit de faci­li­ter le dia­logue construc­tif et régu­lier entre le mana­ger et cha­cun de ses col­la­bo­ra­teurs. Pour cela, nous avons mis en place un outil qui per­met de for­ma­li­ser en quelques lignes ce feedback. 

Le col­la­bo­ra­teur pour­ra rebon­dir pour com­plé­ter ou pour­suivre la dis­cus­sion. Ces échanges régu­liers vien­dront ensuite nour­rir l’évaluation de fin d’année. Ce sont des oppor­tu­ni­tés d’aborder ce qui va ou ne va pas de manière fluide tout au long de l’année.

Nous gagne­rons ain­si en effi­ca­ci­té, en trans­pa­rence et en confiance. 

Et pour conclure ?

J’aimerais que les can­di­dats qui sou­haitent nous rejoindre sachent que BNP Pari­bas est un employeur res­pon­sable. Nous nous enga­geons à accom­pa­gner nos col­la­bo­ra­teurs et à les déve­lop­per pour répondre à nos besoins de demain. 

Au-delà des com­pé­tences tech­niques, nous tra­vaillons beau­coup sur les nou­velles façons de tra­vailler qu’attendent les mil­le­nials sus­cep­tibles de nous rejoindre.

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