Les “ Pure Players ” ont-ils encore un avenir ?

Aucun méti­er ne peut croître à plus de 8 % à 12 % par an sur le long terme. Toutes les tech­nolo­gies, tous les pro­duits, les mod­èles d’activité, les usages, etc., suiv­ent un cycle de vie plus ou moins long, par­fois sur plusieurs dizaines d’années.

Après avoir crû de façon forte, ils se sta­bilisent puis décrois­sent voire dis­parais­sent au prof­it d’autres pro­duits, tech­nolo­gies, mod­èles d’activité ou usages.

Les hyper­marchés et super­marchés aux États-Unis ont con­nu une phase de développe­ment de trente-cinq ans, de 1960 à 1995 (au rythme de 30 % de crois­sance annuelle entre 1980 et 1995). Ce n’est plus aujourd’hui un méti­er en crois­sance aux États-Unis et dans l’ensemble des pays occidentaux.

“ La croissance moyenne de l’économie réelle occidentale ne dépasse plus 1% par an ”

L’automobile a crû forte­ment de 1930 à 1973 aux États-Unis (au rythme de 8 % par an entre 1960 et 1973). Depuis, le marché améri­cain décroît à – 1 % par an. Le nom­bre de voitures neuves ven­dues par an a été divisé par deux en quar­ante ans.

Le secteur des ser­vices financiers a crû de l’ordre de 9 % par an de 1950 à 2000 aux États-Unis, et ne croît plus qu’à 3 % par an depuis (comme la moyenne de l’économie en valeur).

Le secteur des ordi­na­teurs per­son­nels (hard­ware) aux États-Unis a crû de plus de 20 % par an entre la fin des années 1970 et 2010. Depuis, il décroît de 2 % par an (rem­placé par les tablettes et les smartphones).

Dans un monde occi­den­tal mûr, où la crois­sance moyenne de l’économie réelle ne dépasse plus 1 % par an¹ et où beau­coup d’industries n’offrent plus de poten­tiels sig­ni­fi­cat­ifs de con­cen­tra­tion, quel est l’avenir des pure play­ers, tant appré­ciés en théorie par les marchés financiers, mais qui ne parvi­en­nent à offrir que des TSR² de 4 % à 6 % à leurs action­naires, faute de crois­sance significative ?

Décliner les métiers géographiquement

La pre­mière réponse est bien évidem­ment la décli­nai­son géo­graphique des métiers, en par­ti­c­uli­er dans les pays émer­gents. Si les hyper­marchés ne crois­sent plus en France ou aux États-Unis, ils sont au début de leur cycle de vie en Chine, au point où ils en étaient en Occi­dent dans les années 1980. De même pour l’automobile ou les pro­duits d’assurance.

Les pays émer­gents restent une source de crois­sance très forte pour les grands groupes occi­den­taux com­péti­tifs. La part du chiffre d’affaires de ces grands groupes réal­isée dans les pays émer­gents³ est passée en dix ans de 20 % à 29 % en 2014 pour les sociétés du Dow Jones et de 16 % à 23 % en 2014 pour celles du CAC 40.

S’adapter à de nouveaux marchés

La péné­tra­tion des nou­veaux marchés est coû­teuse. © LAPAS77 / FOTOLIA

Mais les mod­èles d’activité dans les pays émer­gents ne sont pas tou­jours les mêmes qu’en Occi­dent. Les niveaux de prix et de valeur sont dif­férents à court terme. Les rentabil­ités néces­saires pour pénétr­er de nou­veaux marchés très con­cur­rencés sont plus faibles que celles réal­isées en Occi­dent dans les marchés très concentrés.

Les crois­sances des groupes occi­den­taux dans ces pays sont moins fortes que celles des con­cur­rents locaux. Et les chiffres d’affaires réal­isés ne sont pas tou­jours sig­ni­fi­cat­ifs pour chang­er la crois­sance totale du groupe à court et moyen terme.

Plus générale­ment, et au-delà des seuls pays émer­gents, la crois­sance géo­graphique néces­site une adap­ta­tion des mod­èles d’activité, une pri­or­i­sa­tion et une focal­i­sa­tion des ressources. Rien n’est pire que d’investir forte­ment pen­dant dix ans dans une nou­velle géo­gra­phie pour n’y obtenir qu’une posi­tion de con­cur­rent mar­gin­al et non rentable à moyen terme.

Renault a échoué aux États-Unis à deux repris­es, dans les années 1960 et 1980. En revanche, LVMH, Her­mès, Indi­tex, Nike, etc., ont bâti leur crois­sance longue à 10 %-15 % par an en moyenne sur une décli­nai­son géo­graphique sys­té­ma­tique et réussie de leur métier.

Élargir la boîte

L’élargissement de la déf­i­ni­tion des métiers au sein desquels le groupe opère est une deux­ième réponse qui per­met sou­vent d’allonger de quelques dizaines d’années la péri­ode de crois­sance forte.

Cet élar­gisse­ment de la boîte peut se faire par migra­tion le long de la chaîne de valeur ajoutée. Elle peut se faire égale­ment par cou­ver­ture pro­gres­sive de dif­férents niveaux de gamme, développe­ment de nou­velles caté­gories de pro­duits ou de ser­vices, développe­ment dans de nou­velles caté­gories de clients, marchés et usages adjacents.

Apple a aug­men­té son chiffre d’affaires de 8 à 183 mil­liards de dol­lars entre 2000 et 2014 (25 % de crois­sance par an) grâce à des élar­gisse­ments suc­ces­sifs de son activité.

Il est passé des ordi­na­teurs fix­es et porta­bles (plus ou moins 85 % du chiffre d’affaires en 2001) à l’iPod en 2001, à la musique en ligne en 2003, à l’iPhone en 2007, à l’iPad en 2010, et s’est pro­gres­sive­ment inté­gré en dis­tri­b­u­tion (30 % du chiffre d’affaires en 2014).

Cinq élar­gisse­ments de l’activité ont eu lieu en quinze ans, soit un tous les trois ans en moyenne. En 2014, les ordi­na­teurs représen­taient moins de 15 % du chiffre d’affaires d’Apple.

On voit ain­si nom­bre de grands groupes main­tenir des taux de crois­sance supérieurs à 8 % à 12 % par an sur des dizaines d’années en mod­i­fi­ant tous les cinq à dix ans la déf­i­ni­tion de leur champ d’activité dans une évo­lu­tion logique par rap­port à leurs com­pé­tences, leur base de clien­tèle, leur répu­ta­tion, etc.

Changer de prisme

Toute indus­trie se seg­mente his­torique­ment en fonc­tion de bar­rières tech­nologiques, indus­trielles, com­mer­ciales, géo­graphiques, etc., et en fonc­tion des straté­gies et moyens financiers des acteurs. Ces seg­men­ta­tions ne sont pas éter­nelles car les bar­rières économiques ou indus­trielles entre seg­ments évoluent.

“ Il faut changer de prisme pour trouver de nouvelles sources de croissance ”

Les ambi­tions et les moyens des acteurs changent. La reseg­men­ta­tion de l’industrie est une source de crois­sance. Une ques­tion essen­tielle est celle du rationnel d’élargissement à des seg­ments adja­cents : crois­sance sous-jacente supérieure ; poten­tiel de con­sol­i­da­tion et valeur de cette con­sol­i­da­tion plus grands (effet d’échelle, etc.) ; partages de coûts et de revenus entre segments.

Au-delà de la sim­ple analyse, le change­ment de prisme est essen­tiel : solu­tions plutôt que pro­duits, clients plutôt que marchés, posi­tions dans la chaîne de valeur ajoutée à l’amont ou à l’aval. Ces mod­i­fi­ca­tions per­me­t­tent non seule­ment de con­tin­uer à croître, mais aus­si de trou­ver les poches de valeur les plus significatives.

Diversifier et surfer sur les vagues de croissance

La troisième option est de tir­er les con­séquences de l’observation en intro­duc­tion de cet arti­cle : il n’y a pas de créa­tion de valeur sans crois­sance rentable et pas de crois­sance à long terme si l’on reste dans le même méti­er, sans le redéfinir.

L’avenir à long terme d’une entre­prise passe donc soit par une évo­lu­tion voire une mue régulière de ses métiers, soit par des diver­si­fi­ca­tions. Ces diver­si­fi­ca­tions finis­sent par entraîn­er une coex­is­tence de plusieurs métiers à dif­férentes étapes de leur cycle de vie au sein d’un même groupe, les métiers mûrs générant du cash pour financer les nou­veaux métiers por­teurs d’avenir.

Le partage de grandes tech­nolo­gies, savoir-faire et cul­tures est préférable entre ces métiers lorsque c’est pos­si­ble. Mais il n’est pas déterminant.

Il faut préfér­er la recherche de vraies nou­velles sources de crois­sance longues et renta­bles plutôt que de fauss­es syn­er­gies n’apportant pas de croissance.

Des diversifications choisies

La diver­si­fi­ca­tion a mau­vaise presse. Elle n’est pour­tant pas une erreur si les fac­teurs de com­péti­tiv­ité et les modes de créa­tion de valeur dans chaque méti­er sont explic­ités et maîtrisés. Un nom­bre impor­tant de grands groupes diver­si­fiés voire de con­glomérats font mieux sur la longue péri­ode que des pure play­ers avec des TSR supérieurs à 15 % par an sur quinze ans (Hyundai, Kep­pel, Dana­her, Jar­dine Math­e­son, etc.).

“ La diversification réussie permet de trouver de nouvelles sources de croissance ”

Ils ne se définis­sent plus par la maîtrise d’un champ d’activité – même élar­gi – mais par celle d’un mode de créa­tion de valeur (crois­sance longue et com­péti­tive, rota­tion régulière du porte­feuille, turn­arounds, build up, LBO, etc.).

La crois­sance de Gen­er­al Elec­tric sous Jack Welch (9 % par an entre 1980 et 2000) s’est faite essen­tielle­ment par le développe­ment dans les ser­vices financiers (en forte crois­sance à l’époque aux États-Unis) plus que par le développe­ment des activ­ités indus­trielles d’origine.

Entre 1980 et 2000, la part des ser­vices financiers dans le chiffre d’affaires total du groupe est passée de 12 % à 50 % et Gen­er­al Elec­tric est devenu la dix­ième entre­prise de ser­vices financiers des États- Unis en 2014 (en ter­mes de revenus).

Sur cette péri­ode, les ser­vices financiers ont représen­té plus de 60 % de la créa­tion de valeur totale de Gen­er­al Elec­tric. Ce n’est pas un hasard si Gen­er­al Elec­tric veut aujourd’hui sor­tir des ser­vices financiers, désor­mais sans per­spec­tives de croissance.

À l’inverse, les groupes diver­si­fiés qui ne comptent pas de sources de crois­sance majeures dans leur porte­feuille n’ont pas com­pris à quoi ser­vait une diversification.

Changer de paradigme

Le monde du man­age­ment des trente dernières années était dom­iné par deux par­a­digmes liés : la recherche du lead­er­ship par méti­er – par le man­age­ment des grands groupes – et l’appréciation des pure play­ers – par les marchés financiers. Ces deux par­a­digmes avaient leur intérêt dans un monde en crois­sance⁴ et y garan­tis­saient une crois­sance relutive.

Dans un tel monde, il faut en effet rechercher le lead­er­ship et la focal­i­sa­tion des ressources si l’on veut être com­péti­tif, rentable, et croître plus vite que ses con­cur­rents. Mais, dans le monde occi­den­tal d’aujourd’hui sans crois­sance, il faut d’abord et avant tout rechercher les nou­velles sources de crois­sance et de valeur.

La focal­i­sa­tion uni­voque sur le lead­er­ship est con­tre-pro­duc­tive. Elle jette un sor­tilège sur les man­age­ments des grands groupes et les rend pris­on­niers de leur boîte étroite.

Que vaut en effet une posi­tion de lead­er­ship sans crois­sance ? Lorsque le marché ne croît plus et que la con­cen­tra­tion de l’industrie est faite, il n’y a plus de source de créa­tion de valeur pour un leader rentable s’il ne veut pas chang­er de méti­er ou mod­i­fi­er le périmètre de celui-ci.

Lorsque la boîte dans laque­lle on se trou­ve ne per­met plus de croître, il faut la redéfinir ou en sor­tir. La redéf­i­ni­tion des périmètres d’activité est aujourd’hui un enjeu majeur.

Une nécessaire prise de risques

“ La focalisation univoque sur le leadership est contre-productive ”

Il n’y a pas d’avenir à long terme (c’est-à-dire pas de crois­sance et de créa­tion de valeur pos­si­bles) pour les pure play­ers occi­den­taux qui restent dans leur boîte.

La crois­sance longue demande une redéf­i­ni­tion régulière des périmètres d’activité, aux bornes des métiers his­toriques, ou loin de ceux-ci. C’est une prise de risque. Mais la créa­tion de valeur ne peut exis­ter sans cette contrepartie.

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1. La crois­sance moyenne du PIB des mem­bres de l’OCDE en dol­lars courants (valeur nom­i­nale) est de – 0,2% en 2012, 1,2 % en 2013 et 1,4 % en 2013.
2. TSR : Total Share­hold­er Return annuel, rentabil­ité pour l’actionnaire sur son investisse­ment en ter­mes de div­i­den­des, dis­tri­b­u­tion d’actions gra­tu­ites, val­ori­sa­tion de ses actions, etc.
3. Sont inclus dans les pays émer­gents : Afrique, Asie, hors Japon, Amérique du Sud. Chiffres 2004 à périmètre iden­tique à 2014 en ter­mes de pan­el d’entreprises.
4. Le PIB des USA a crû de 3,3 % par an (hors infla­tion) entre 1970 et 2000 (7,8 % avec infla­tion). Celui de la France a crû de 2,8 % (hors infla­tion) sur la même péri­ode (8,5 % avec inflation).

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