Le Directeur des Systèmes Information

Dossier : Les Challenges de la crise : conjuguer performance et croissanceMagazine N°668 Octobre 2011
Par Vanessa LYON (95)

REPÈRES

REPÈRES
Jusqu’au début des années 2000, les DSI se tenaient sur le devant de la scène. Ils furent en charge du déploiement mas­sif de l’in­for­ma­tique dans les entre­pris­es, puis portés par la pre­mière vague Inter­net. L’u­til­isa­teur était encore peu com­pé­tent en infor­ma­tique. Cer­tains DSI n’ont pas suff­isam­ment pris l’habi­tude d’im­pli­quer les direc­tions opéra­tionnelles dans leurs choix, pour une réponse la mieux adap­tée à leurs besoins, ce qui les a de fac­to enfer­més dans une tour d’ivoire.

Les nou­velles généra­tions sont capa­bles de défi­er les tech­ni­ciens sur leur terrain

Aujour­d’hui, plusieurs fac­teurs oblig­ent les DSI à se remet­tre en ques­tion et à recon­sid­ér­er leur posi­tion dans la chaîne de valeur de l’entreprise.

L’in­for­ma­tique n’est plus l’a­panage des tech­ni­ciens. Avec Inter­net, elle s’est démoc­ra­tisée. Les nou­velles généra­tions sont capa­bles de défi­er les tech­ni­ciens sur leur terrain.

Les prestataires IT (infor­ma­tique et télé­com­mu­ni­ca­tions) voudraient bien se pass­er d’un inter­mé­di­aire et sol­lici­tent directe­ment les direc­tions opéra­tionnelles pour des appli­ca­tions méti­er répon­dant directe­ment à leurs besoins. Enfin et surtout, le rythme d’ap­pari­tion des tech­nolo­gies de dernière généra­tion oblige à une ges­tion de plus en plus dynamique du pat­ri­moine appli­catif et tech­nique répon­dant aux besoins des métiers, tout en s’adap­tant au con­texte glob­al de l’entreprise.

L’IT, un business comme un autre

Pour pour­suiv­re la réflexion
Se trans­former ou dis­paraître : le dar­win­isme de l’IT (Édi­tions Lignes de Repères, 2010) est né de la ren­con­tre d’un opéra­tionnel, Éric Baud­son, et de deux con­sul­tants du Boston Con­sult­ing Group, Antoine Gourévitch et Vanes­sa Lyon, partageant le même ent­hou­si­asme pour l’IT. L’ou­vrage offre un cadre con­ceptuel, des out­ils sim­ples et éprou­vés et de nom­breux exem­ples pour faire de l’IT d’en­tre­prise une fonc­tion créa­trice de valeur. Il mon­tre com­ment trans­former durable­ment cette fonc­tion pour ne plus sim­ple­ment appa­raître comme un sujet pure­ment tech­nique ou un cen­tre de coûts mais comme un parte­naire des métiers et de la direc­tion générale au ser­vice du business.

La mis­sion du DSI dans cet envi­ron­nement est com­plexe, riche de nom­breux enjeux, pas seule­ment tech­niques du reste. Lorsque l’on observe d’un peu plus près ces enjeux, on s’aperçoit que le départe­ment infor­ma­tique présente toutes les com­posantes d’un busi­ness : il pos­sède un patron, le DSI, qui est non seule­ment un dirigeant à part entière mais aus­si un man­ag­er opéra­tionnel ; une équipe de pro­fes­sion­nels et un réseau de prestataires ; des clients, les métiers qui atten­dent des pro­duits et ser­vices au plus près de leurs besoins ; un action­naire, la direc­tion générale qui finance l’IT et éval­ue sa per­for­mance ; des four­nisseurs, les fab­ri­cants de logi­ciels et de hard­ware, les inté­gra­teurs ; un cat­a­logue de pro­duits et de ser­vices ; de la R&D pour pro­pos­er les dernières inno­va­tions ; des opéra­tions (le run qui regroupe ses activ­ités récur­rentes et le change qui regroupe le développe­ment de nou­veaux projets).

Appli­quer une ” logique busi­ness ” dans la ges­tion de l’in­for­ma­tique peut per­me­t­tre au DSI de met­tre fin aux mythes qui la mar­gin­alisent. Ain­si, d’un cen­tre de coûts, l’IT pour­ra devenir un cen­tre d’in­vestisse­ment, d’un sujet tech­nique, elle devien­dra un sujet méti­er, et le DSI passera d’une posi­tion d’exé­cu­tant à celle d’un parte­naire du méti­er dans la créa­tion de valeur.

S’exposer pour s’imposer

Pass­er d’une posi­tion d’exé­cu­tant à celle d’un parte­naire du métier

Il revient au DSI de chang­er la per­cep­tion de l’IT en faisant évoluer sa ges­tion et sa rela­tion aux dif­férentes par­ties prenantes. En dia­loguant avec la direc­tion générale, il doit align­er son pro­jet et sa vision sur la gou­ver­nance définie par la direc­tion générale et sur le con­texte de l’en­tre­prise. Une entre­prise qui utilise beau­coup d’in­for­ma­tique dans ses proces­sus, comme la banque, aura ten­dance à con­sid­ér­er l’IT comme un proces­sus coeur. Le DSI, d’au­tant plus lorsqu’il cumule la fonc­tion de directeur des opéra­tions, aura ain­si les leviers néces­saires pour inter­venir sur les proces­sus. En tra­vail­lant avec les métiers, le DSI doit devenir un prestataire de ser­vices à haute valeur ajoutée. Les sys­tèmes d’in­for­ma­tion, aujour­d’hui, ne peu­vent plus éman­er des tech­ni­ciens qui savent. Ils doivent être cocon­stru­its avec les métiers.

Se transformer pour évoluer

Cette approche requiert du lead­er­ship et du courage. Si la tâche n’est pas aisée, elle se révélera payante. Elle redéfini­ra durable­ment le posi­tion­nement de l’IT au sein de l’entreprise.

Le BCG en chiffres
Fondé en 1963, le BCG est un cab­i­net inter­na­tion­al de con­seil en man­age­ment et en stratégie d’en­tre­prise. Il est présent dans 42 pays avec 74 bureaux. Le bureau de Paris compte 350 con­sul­tants, 13 cen­tres d’ex­per­tise et 60 anciens élèves de l’É­cole polytechnique.

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