Le Directeur des Systèmes Information

REPÈRES

REPÈRES
Jusqu’au début des années 2000, les DSI se tenaient sur le devant de la scène. Ils furent en charge du déploiement mas­sif de l’in­for­ma­tique dans les entre­pris­es, puis portés par la pre­mière vague Inter­net. L’u­til­isa­teur était encore peu com­pé­tent en infor­ma­tique. Cer­tains DSI n’ont pas suff­isam­ment pris l’habi­tude d’im­pli­quer les direc­tions opéra­tionnelles dans leurs choix, pour une réponse la mieux adap­tée à leurs besoins, ce qui les a de fac­to enfer­més dans une tour d’ivoire.

Les nou­velles généra­tions sont capa­bles de défi­er les tech­ni­ciens sur leur terrain

Aujour­d’hui, plusieurs fac­teurs oblig­ent les DSI à se remet­tre en ques­tion et à recon­sid­ér­er leur posi­tion dans la chaîne de valeur de l’entreprise.

L’in­for­ma­tique n’est plus l’a­panage des tech­ni­ciens. Avec Inter­net, elle s’est démoc­ra­tisée. Les nou­velles généra­tions sont capa­bles de défi­er les tech­ni­ciens sur leur terrain.

Les prestataires IT (infor­ma­tique et télé­com­mu­ni­ca­tions) voudraient bien se pass­er d’un inter­mé­di­aire et sol­lici­tent directe­ment les direc­tions opéra­tionnelles pour des appli­ca­tions méti­er répon­dant directe­ment à leurs besoins. Enfin et surtout, le rythme d’ap­pari­tion des tech­nolo­gies de dernière généra­tion oblige à une ges­tion de plus en plus dynamique du pat­ri­moine appli­catif et tech­nique répon­dant aux besoins des métiers, tout en s’adap­tant au con­texte glob­al de l’entreprise.

L’IT, un business comme un autre

Pour pour­suiv­re la réflexion
Se trans­former ou dis­paraître : le dar­win­isme de l’IT (Édi­tions Lignes de Repères, 2010) est né de la ren­con­tre d’un opéra­tionnel, Éric Baud­son, et de deux con­sul­tants du Boston Con­sult­ing Group, Antoine Gourévitch et Vanes­sa Lyon, partageant le même ent­hou­si­asme pour l’IT. L’ou­vrage offre un cadre con­ceptuel, des out­ils sim­ples et éprou­vés et de nom­breux exem­ples pour faire de l’IT d’en­tre­prise une fonc­tion créa­trice de valeur. Il mon­tre com­ment trans­former durable­ment cette fonc­tion pour ne plus sim­ple­ment appa­raître comme un sujet pure­ment tech­nique ou un cen­tre de coûts mais comme un parte­naire des métiers et de la direc­tion générale au ser­vice du business.

La mis­sion du DSI dans cet envi­ron­nement est com­plexe, riche de nom­breux enjeux, pas seule­ment tech­niques du reste. Lorsque l’on observe d’un peu plus près ces enjeux, on s’aperçoit que le départe­ment infor­ma­tique présente toutes les com­posantes d’un busi­ness : il pos­sède un patron, le DSI, qui est non seule­ment un dirigeant à part entière mais aus­si un man­ag­er opéra­tionnel ; une équipe de pro­fes­sion­nels et un réseau de prestataires ; des clients, les métiers qui atten­dent des pro­duits et ser­vices au plus près de leurs besoins ; un action­naire, la direc­tion générale qui finance l’IT et éval­ue sa per­for­mance ; des four­nisseurs, les fab­ri­cants de logi­ciels et de hard­ware, les inté­gra­teurs ; un cat­a­logue de pro­duits et de ser­vices ; de la R&D pour pro­pos­er les dernières inno­va­tions ; des opéra­tions (le run qui regroupe ses activ­ités récur­rentes et le change qui regroupe le développe­ment de nou­veaux projets).

Appli­quer une ” logique busi­ness ” dans la ges­tion de l’in­for­ma­tique peut per­me­t­tre au DSI de met­tre fin aux mythes qui la mar­gin­alisent. Ain­si, d’un cen­tre de coûts, l’IT pour­ra devenir un cen­tre d’in­vestisse­ment, d’un sujet tech­nique, elle devien­dra un sujet méti­er, et le DSI passera d’une posi­tion d’exé­cu­tant à celle d’un parte­naire du méti­er dans la créa­tion de valeur.

S’exposer pour s’imposer

Pass­er d’une posi­tion d’exé­cu­tant à celle d’un parte­naire du métier

Il revient au DSI de chang­er la per­cep­tion de l’IT en faisant évoluer sa ges­tion et sa rela­tion aux dif­férentes par­ties prenantes. En dia­loguant avec la direc­tion générale, il doit align­er son pro­jet et sa vision sur la gou­ver­nance définie par la direc­tion générale et sur le con­texte de l’en­tre­prise. Une entre­prise qui utilise beau­coup d’in­for­ma­tique dans ses proces­sus, comme la banque, aura ten­dance à con­sid­ér­er l’IT comme un proces­sus coeur. Le DSI, d’au­tant plus lorsqu’il cumule la fonc­tion de directeur des opéra­tions, aura ain­si les leviers néces­saires pour inter­venir sur les proces­sus. En tra­vail­lant avec les métiers, le DSI doit devenir un prestataire de ser­vices à haute valeur ajoutée. Les sys­tèmes d’in­for­ma­tion, aujour­d’hui, ne peu­vent plus éman­er des tech­ni­ciens qui savent. Ils doivent être cocon­stru­its avec les métiers.

Se transformer pour évoluer

Cette approche requiert du lead­er­ship et du courage. Si la tâche n’est pas aisée, elle se révélera payante. Elle redéfini­ra durable­ment le posi­tion­nement de l’IT au sein de l’entreprise.

Le BCG en chiffres
Fondé en 1963, le BCG est un cab­i­net inter­na­tion­al de con­seil en man­age­ment et en stratégie d’en­tre­prise. Il est présent dans 42 pays avec 74 bureaux. Le bureau de Paris compte 350 con­sul­tants, 13 cen­tres d’ex­per­tise et 60 anciens élèves de l’É­cole polytechnique.

---

Articles similaires :

Pourquoi l’Europe ne croî­tra pas et que faire ? Pro­mou­voir la transformation Le méti­er de con­seil après la crise de 2008 Les enjeux de la com­péti­tiv­ité française des services L’approche LEAN appliquée au développe­ment des produits Charges sur le travail