Le Directeur des Systèmes Information

Dossier : Les Challenges de la crise : conjuguer performance et croissanceMagazine N°668 Octobre 2011
Par Vanessa LYON (95)

REPÈRES

REPÈRES
Jusqu’au début des années 2000, les DSI se tenaient sur le devant de la scène. Ils furent en charge du déploiement massif de l’informatique dans les entreprises, puis portés par la première vague Internet. L’utilisateur était encore peu compétent en informatique. Certains DSI n’ont pas suffisamment pris l’habitude d’impliquer les directions opérationnelles dans leurs choix, pour une réponse la mieux adaptée à leurs besoins, ce qui les a de facto enfermés dans une tour d’ivoire.

Les nouvelles générations sont capables de défier les techniciens sur leur terrain

Aujourd’hui, plusieurs facteurs obligent les DSI à se remettre en question et à reconsidérer leur position dans la chaîne de valeur de l’entreprise.

L’informatique n’est plus l’apanage des techniciens. Avec Internet, elle s’est démocratisée. Les nouvelles générations sont capables de défier les techniciens sur leur terrain.

Les prestataires IT (informatique et télécommunications) voudraient bien se passer d’un intermédiaire et sollicitent directement les directions opérationnelles pour des applications métier répondant directement à leurs besoins. Enfin et surtout, le rythme d’apparition des technologies de dernière génération oblige à une gestion de plus en plus dynamique du patrimoine applicatif et technique répondant aux besoins des métiers, tout en s’adaptant au contexte global de l’entreprise.

 

L’IT, un business comme un autre

Pour poursuivre la réflexion
Se transformer ou disparaître : le darwinisme de l’IT (Éditions Lignes de Repères, 2010) est né de la rencontre d’un opérationnel, Éric Baudson, et de deux consultants du Boston Consulting Group, Antoine Gourévitch et Vanessa Lyon, partageant le même enthousiasme pour l’IT. L’ouvrage offre un cadre conceptuel, des outils simples et éprouvés et de nombreux exemples pour faire de l’IT d’entreprise une fonction créatrice de valeur. Il montre comment transformer durablement cette fonction pour ne plus simplement apparaître comme un sujet purement technique ou un centre de coûts mais comme un partenaire des métiers et de la direction générale au service du business.

La mission du DSI dans cet environnement est complexe, riche de nombreux enjeux, pas seulement techniques du reste. Lorsque l’on observe d’un peu plus près ces enjeux, on s’aperçoit que le département informatique présente toutes les composantes d’un business : il possède un patron, le DSI, qui est non seulement un dirigeant à part entière mais aussi un manager opérationnel ; une équipe de professionnels et un réseau de prestataires; des clients, les métiers qui attendent des produits et services au plus près de leurs besoins; un actionnaire, la direction générale qui finance l’IT et évalue sa performance ; des fournisseurs, les fabricants de logiciels et de hardware, les intégrateurs ; un catalogue de produits et de services ; de la R&D pour proposer les dernières innovations ; des opérations (le run qui regroupe ses activités récurrentes et le change qui regroupe le développement de nouveaux projets).

Appliquer une  » logique business  » dans la gestion de l’informatique peut permettre au DSI de mettre fin aux mythes qui la marginalisent. Ainsi, d’un centre de coûts, l’IT pourra devenir un centre d’investissement, d’un sujet technique, elle deviendra un sujet métier, et le DSI passera d’une position d’exécutant à celle d’un partenaire du métier dans la création de valeur.

 

S’exposer pour s’imposer

Passer d’une position d’exécutant à celle d’un partenaire du métier

Il revient au DSI de changer la perception de l’IT en faisant évoluer sa gestion et sa relation aux différentes parties prenantes. En dialoguant avec la direction générale, il doit aligner son projet et sa vision sur la gouvernance définie par la direction générale et sur le contexte de l’entreprise. Une entreprise qui utilise beaucoup d’informatique dans ses processus, comme la banque, aura tendance à considérer l’IT comme un processus coeur. Le DSI, d’autant plus lorsqu’il cumule la fonction de directeur des opérations, aura ainsi les leviers nécessaires pour intervenir sur les processus. En travaillant avec les métiers, le DSI doit devenir un prestataire de services à haute valeur ajoutée. Les systèmes d’information, aujourd’hui, ne peuvent plus émaner des techniciens qui savent. Ils doivent être coconstruits avec les métiers.

Se transformer pour évoluer

Cette approche requiert du leadership et du courage. Si la tâche n’est pas aisée, elle se révélera payante. Elle redéfinira durablement le positionnement de l’IT au sein de l’entreprise.

Le BCG en chiffres
Fondé en 1963, le BCG est un cabinet international de conseil en management et en stratégie d’entreprise. Il est présent dans 42 pays avec 74 bureaux. Le bureau de Paris compte 350 consultants, 13 centres d’expertise et 60 anciens élèves de l’École polytechnique.

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