La transformation numérique de l’innovation de la Gendarmerie nationale

La Gen­dar­me­rie natio­nale doit l’agilité de son inno­va­tion à ses trans­for­ma­tions numé­riques suc­ces­sives. Col­la­bo­ra­tion à dis­tance, nou­veaux modes d’innovation col­la­bo­ra­tifs, open hard­ware, impres­sion 3D, ces nou­veaux outils et pra­tiques ont per­mis à la gen­dar­me­rie de repen­ser ses pro­ces­sus d’innovation par­ti­ci­pa­tive avec effi­ca­ci­té. La crise Covid a illus­tré et accé­lé­ré cette tendance.

Le lien entre numé­rique et inno­va­tion pour­rait sem­bler évident. Ain­si, lorsqu’on inter­roge à ce sujet les acteurs de l’un ou l’autre, même dans le milieu de la tech, le pre­mier réflexe pour maté­ria­li­ser ce lien sera de citer les inno­va­tions qui reposent sur des tech­no­lo­gies numé­riques. Pour autant, l’innovation n’échappe pas à sa propre trans­for­ma­tion numé­rique : comme tous les domaines de l’économie et de la socié­té, la manière d’innover a pro­fon­dé­ment évo­lué ces der­nières années, sous l’impulsion des com­mu­nau­tés et des pra­tiques direc­te­ment nées autour de pro­jets numé­riques. Désor­mais res­pon­sable du mana­ge­ment de l’innovation pour la gen­dar­me­rie après avoir été char­gé des ques­tions de trans­for­ma­tion numé­rique au cabi­net du direc­teur géné­ral de la Gen­dar­me­rie natio­nale (DGGN), j’ai pu obser­ver des ten­dances simi­laires dans les deux domaines – celui de l’innovation étant beau­coup plus large que celui de la trans­for­ma­tion numé­rique, mais éga­le­ment m’appuyer sur les outils et méthodes numé­riques pour moder­ni­ser nos pro­ces­sus d’innovation.

Les nouveaux outils numériques

L’avènement des réseaux a d’abord été uti­li­sé par les acteurs du numé­rique pour se trans­for­mer eux-mêmes. His­to­ri­que­ment, l’innovation numé­rique est le pre­mier domaine de l’innovation à avoir fait évo­luer ses pro­ces­sus en sai­sis­sant les pos­si­bi­li­tés offertes par les outils numé­riques. Le déve­lop­pe­ment d’internet per­mit assez natu­rel­le­ment aux déve­lop­peurs d’utiliser des outils de ges­tion de ver­sion pour par­ta­ger du code à dis­tance. Dès les années 1990, des logi­ciels comme Clear­Case, ou CVS pour le monde libre, per­mettent de par­ta­ger des ver­sions à dis­tance via un ser­veur cen­tral. Cela rend pos­sible la col­la­bo­ra­tion à dis­tance pour un même pro­jet, point clé qui per­met à la fois d’optimiser l’organisation des équipes et de mutua­li­ser com­pé­tences et briques tech­niques. C’est donc un atout tant en entre­prise que pour les pro­jets libres. L’utilisation de logi­ciels décen­tra­li­sés, comme Bit­Kee­per dès 1998, puis sur­tout Git à par­tir du milieu des années 2000, per­met­tra d’accélérer cette ten­dance en offrant des liber­tés sup­plé­men­taires. Ces liber­tés seront par­ti­cu­liè­re­ment inté­res­santes pour les com­mu­nau­tés du logi­ciel libre : n’importe quel déve­lop­peur a la pos­si­bi­li­té de créer une branche nou­velle d’un pro­jet, d’y tra­vailler loca­le­ment, puis de la sou­mettre au pro­jet ini­tial, ce qui per­met de faire ses preuves et d’apporter sa contri­bu­tion avant d’être inté­gré au « noyau » d’un pro­jet. C’est d’ailleurs autour de Linus Tor­valds que la com­mu­nau­té Linux déci­da de créer Git pour les besoins de leur pro­jet : leur tech­no­lo­gie est aujourd’hui indis­pen­sable à l’immense majo­ri­té des déve­lop­peurs, pour qui le repo (pour repo­si­to­ry, dépôt) est un outil de tra­vail du quo­ti­dien, qu’il se décline sur une pla­te­forme GitHub, Git­Lab, Gitea, ouverte ou fer­mée, etc. 

Un monde du logiciel transformé 

On peut donc légi­ti­me­ment affir­mer que ces outils décen­tra­li­sés ont pro­fon­dé­ment trans­for­mé le monde du logi­ciel. D’une part, en favo­ri­sant l’explosion des com­mu­nau­tés libres – sou­vent com­po­sées de contri­bu­teurs qui ne se sont jamais vus phy­si­que­ment et situés aux quatre coins du monde, ils ont fait appa­raître de nou­veaux modes d’innovation à la fois col­la­bo­ra­tifs et concur­ren­tiels. D’autre part, ces outils et ces méthodes font qu’il est désor­mais pos­sible pour une start-up d’employer simul­ta­né­ment des déve­lop­peurs situés en Asie, en Europe de l’Est et en Amé­rique du Sud. Cela peut sem­bler cari­ca­tu­ral, pour­tant ce modèle per­met à des start-up de com­men­cer à déve­lop­per des pro­duits en limi­tant le plus pos­sible leurs coûts dans les phases d’amorçage, pra­tique que j’ai vu faire tant à Paris qu’en Cali­for­nie. Cer­tains en font même un modèle d’organisation en réponse au coût de la vie et à la guerre des talents que se livrent les entre­prises de la Tech autour de San Fran­cis­co, quitte à orga­ni­ser tous les six mois un sémi­naire d’entreprise dans une région du monde dif­fé­rente. Ces pra­tiques dépassent lar­ge­ment le monde des start-up et per­mettent aujourd’hui à cer­taines entre­prises d’offrir une mobi­li­té interne à un déve­lop­peur sans mobi­li­té géo­gra­phique, les équipes étant capables tant maté­riel­le­ment que cultu­rel­le­ment de tra­vailler tota­le­ment à distance.

Quand Facebook se fait moteur de l’open hardware 

Ce qui a démar­ré avec le logi­ciel s’est trans­po­sé à d’autres domaines d’activité de la tech. Les entre­prises ont par­fois inté­rêt à lan­cer une com­mu­nau­té libre autour d’un besoin interne, et pas uni­que­ment pour des besoins logi­ciels. Mark Zucker­berg com­prit à la fin des années 2000 que son modèle éco­no­mique n’était pas viable sur le long terme si les coûts d’infrastructure de Face­book res­taient pro­por­tion­nels aux coûts des ser­veurs et data­cen­ters de l’époque. En effet l’entreprise connais­sait une phase de crois­sance expo­nen­tielle du nombre de ses abon­nés, à mul­ti­plier par une forte crois­sance des usages indi­vi­duels, ce qui signi­fiait donc des besoins en cal­cul pro­gres­sant plus vite que la loi de Moore.

Ayant échoué à faire bais­ser les prix de ses prin­ci­paux four­nis­seurs comme HP, il mis­sion­na une équipe com­man­do pour conce­voir de nou­veaux ser­veurs et un nou­veau type de data­cen­ters, à la fois plus effi­caces éner­gé­ti­que­ment et moins oné­reux. Lors de l’inauguration du pre­mier centre issu de ces tra­vaux, à Pri­ne­ville en 2011, Zucker­berg annon­ça que le desi­gn de leurs ser­veurs était désor­mais pla­cé sous licence libre au sein de l’Open Com­pute Pro­ject. En délé­guant à une fon­da­tion ouverte à tous la res­pon­sa­bi­li­té de main­te­nir et de faire vivre le pro­jet dans la durée, Face­book s’assurait à la fois d’un pas­sage à l’échelle au-delà de ses propres besoins – fac­teur de baisse de coûts et d’augmentation de l’offre – et sur­tout d’un coût d’entretien bien moins impor­tant dans la durée, puisqu’il serait par­ta­gé par d’autres acteurs.

Pari réus­si puisque Micro­soft ne tar­da pas à rejoindre cette fon­da­tion et que HP finit par faire de même au détri­ment de ses concep­tions de ser­veurs pro­prié­taires (cet épi­sode est admi­ra­ble­ment bien racon­té par Phi­lippe Dewost dans son pas­sion­nant ouvrage De mémoire vive, une his­toire de l’aventure numé­rique, édi­tions Pre­mière Par­tie, col­lec­tion Point de bas­cule, Paris, 2022).

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L’effet de l’impression 3D

Mais l’open hard­ware ne concerne évi­dem­ment pas que des pro­jets à échelle aus­si indus­trielle que les ser­veurs des Gafam. La démo­cra­ti­sa­tion de l’impression 3D a per­mis à toute per­sonne à peine geek de deve­nir maker via la créa­tion d’objets, en pio­chant dans des plans par­ta­gés sur le web, en les conce­vant from scratch, ou bien en adap­tant une concep­tion à ses propres besoins ou envies. À nou­veau, l’esprit libre et les outils de par­tage ont joué un rôle clé : le site de réfé­rence Thin­gi­verse, qui contient plu­sieurs mil­lions de plans, était ini­tia­le­ment pen­sé pour le par­tage de plans sous licences libres, et en par­ti­cu­lier pour héber­ger les plans de RepRap, pro­jet d’imprimante 3D à la fois libre et fabri­cable en grande par­tie par une autre imprimante.

Si l’imprimante 3D grand public ne per­met que de réa­li­ser des pièces en plas­tique, la dyna­mique des makers va bien au-delà, et nom­breux sont ceux qui uti­lisent la fabri­ca­tion addi­tive pour réa­li­ser les boî­tiers qui héber­ge­ront de l’électronique. En 2021, la Gen­dar­me­rie natio­nale a par exemple publié sous licence open hard­ware les plans et le guide de concep­tion d’une borne de lec­ture de passe sani­taire « main libre », com­bi­nant impres­sion 3D à façon avec com­po­sants élec­tro­niques et logi­ciels standard.

L’exemple du respirateur bon marché 

Le mou­ve­ment Maker s’était d’ailleurs fait remar­quer pen­dant la crise Covid : on se sou­vient de la fabri­ca­tion de visières dont les serre-têtes étaient impri­més en 3D. Mais des pro­jets plus com­plexes ont vu le jour : aujourd’hui le col­lec­tif Maker for Life met à dis­po­si­tion de tous les élé­ments néces­saires à la fabri­ca­tion d’un res­pi­ra­teur bon mar­ché, le MakAir. Né en plein confi­ne­ment et sou­te­nu entre autres par le CEA et l’Agence de l’innovation de défense (AID), le pro­jet a cette carac­té­ris­tique de publier sous licence libre tous les com­po­sants (plans et sché­mas élec­tro­niques, logi­ciel, firm­ware, fichiers d’impression…). Et cela sur la pla­te­forme GitHub déjà évoquée.

Le groupe SEB ayant indus­tria­li­sé le pro­duit, des MakAirs ont été envoyés dans dif­fé­rents pays pour sur­mon­ter la crise sani­taire, jusqu’en Inde, pour un coût de pro­duc­tion 10 à 40 fois moindre que les prix com­mer­ciaux habi­tuels. Si l’équipe a eu besoin d’assembler et de tes­ter phy­si­que­ment son pro­duit, il est impor­tant de sou­li­gner qu’une grande par­tie des tra­vaux a été réa­li­sée par des équipes confi­nées, tra­vaillant à dis­tance au moyen d’outils numé­riques : visio­con­fé­rence, dépôt de plans, de code… Ce qui illustre à nou­veau la capa­ci­té de col­la­bo­ra­tion hors norme, quelle que soit la dis­tance, ren­due pos­sible par les outils numé­riques qu’utilisent les com­mu­nau­tés d’innovateurs.

Des outils pour innover à distance 

La ten­dance irrigue tous les domaines de l’innovation, en par­ti­cu­lier en favo­ri­sant l’intelligence col­lec­tive. Plus géné­ra­le­ment, durant le confi­ne­ment de 2020, beau­coup d’activités liées à l’innovation ont pu conti­nuer, grâce à l’utilisation d’outils numé­riques. Ain­si la visio­con­fé­rence, com­bi­née à des outils uti­li­sés dans les ate­liers de créa­ti­vi­té, d’idéation ou d’intelligence col­lec­tive, a ren­du pos­sible mal­gré la dis­tance un cer­tain nombre d’étapes d’innovation, en par­ti­cu­lier celles du par­tage d’expérience et de l’écoute des besoins. Cette der­nière étape est par­ti­cu­liè­re­ment impor­tante pour les méthodes agiles et l’approche desi­gn thin­king car, avant de déve­lop­per, à dis­tance ou ensemble, il faut bel et bien savoir à quel pro­blème l’innovation va répondre, puis com­ment. En matière d’outils numé­riques faci­li­tant ces exer­cices, on peut d’ailleurs se réjouir du suc­cès de la start-up bre­tonne Klaxoon, qui exporte son pro­duit tant en Amé­rique du Nord qu’en Asie du Sud-Est. 

L’exemple de la gendarmerie 

Au sein de la gen­dar­me­rie, la crise Covid nous a éga­le­ment pous­sés à repen­ser nos pro­ces­sus d’innovation par­ti­ci­pa­tive. D’abord en créant dès mars 2020 un canal de trai­te­ment « au fil de l’eau » des inno­va­tions qui remon­taient du ter­rain, avec par­tage et dif­fu­sion sur une pla­te­forme spé­ci­fique de notre intra­net. On parle là de l’innovation au sens large, car il pou­vait s’agir aus­si bien de dis­po­si­tifs tech­niques (on a vu par exemple des poi­gnées de porte action­nables par le coude) que d’adapter l’offre de ser­vice de la gen­dar­me­rie aux besoins spé­ci­fiques des usa­gers dans chaque ter­ri­toire, selon la façon dont la crise était vécue loca­le­ment. Inti­tu­lée #Répon­dre­Pré­sent, cette opé­ra­tion spé­ci­fique d’adaptation de notre action a d’ailleurs été pri­mée par l’association Innov’Acteurs au titre des tro­phées d’innovation par­ti­ci­pa­tive socié­tale Covid-19. 

Une longue tradition d’innovation

Au-delà du confi­ne­ment, la crise nous a invi­tés à refondre notre dis­po­si­tif d’innovation par­ti­ci­pa­tive his­to­rique : inti­tu­lé « Ate­liers de la per­for­mance », il avait été créé en 2007, à l’époque où l’expression inno­va­tion par­ti­ci­pa­tive n’était pas encore connue, afin de per­mettre le par­tage, la libre repro­duc­tion par tous, voire la géné­ra­li­sa­tion par l’administration cen­trale des bonnes pra­tiques mises en place loca­le­ment. Le pro­ces­sus avait été pen­sé avant l’arrivée de l’intranet dans les 4 000 casernes de la gen­dar­me­rie. Il s’agissait donc d’un cycle annuel, avec des réunions phy­siques des concep­teurs, puis d’un jury qui don­nait lieu in fine à la dif­fu­sion d’un réper­toire papier chaque année. Si une base numé­rique avait été consti­tuée par la suite avec un wiki inno­va­tion, le pro­ces­sus res­tait annuel et les mul­tiples déca­lages liés à la crise Covid ont mis en évi­dence son plus gros défaut, à savoir son manque d’agilité. En effet, dif­fi­cile d’expliquer à un inno­va­teur que son pro­jet n’est pas rete­nu à cause d’un pro­blème de sécu­ri­té ou d’une incom­pa­ti­bi­li­té RGPD, si cela fait plus d’un an qu’il l’a présenté.

“Stimuler l’innovation d’une organisation en mobilisant l’intelligence collective.”

Nous avons donc déci­dé de rendre le pro­ces­sus presque conti­nu, avec un réper­toire numé­rique qui s’enrichit à chaque fois que la DGGN a vali­dé « l’innocuité » des pro­po­si­tions, et des inno­va­teurs qui peuvent cor­ri­ger rapi­de­ment leurs expé­ri­men­ta­tions si l’administration cen­trale y voit un risque ou une incom­pa­ti­bi­li­té nor­ma­tive. On parle ici d’innocuité et pas d’opportunité, il est en effet enten­du que le juge­ment de l’opportunité appar­tient au ter­rain : si les concep­teurs se sont don­né du mal pour résoudre un pro­blème, c’est pro­ba­ble­ment que le pro­blème est réel ! Par ailleurs, nous avons rem­pla­cé le jury phy­sique par un vote du ter­rain. Là où la dési­gna­tion de quelques per­sonnes repré­sen­tantes de chaque métier intro­dui­sait des biais impor­tants (au point qu’un prix avait été inven­té pour « rat­tra­per » les inno­va­tions reje­tées par le jury mais que la DGGN vou­lait valo­ri­ser), un outil de vote en ligne a per­mis pour la pre­mière fois de recueillir l’avis de plus de mille agents de tout grade et de tout sta­tut, sans filtre ni biais.

De très bons résultats

Faire appel à l’intelligence col­lec­tive a été extrê­me­ment satis­fai­sant, car les pro­po­si­tions des fina­listes ain­si dési­gnés pour ce qu’on appelle désor­mais les « Ate­liers de l’innovation » étaient à la fois diverses et extrê­me­ment por­teuses de valeur. Et ce sur des sujets variés sou­te­nant aus­si bien l’efficacité opé­ra­tion­nelle, la for­ma­tion ou l’accueil du public. Pour l’anecdote, on signa­le­ra que deux des trois lau­réats avaient d’ailleurs uti­li­sé l’impression 3D pour conce­voir leur pro­duit, en s’appuyant sur le fablab interne de la gen­dar­me­rie, consti­tué d’imprimantes répar­ties sur tout le ter­ri­toire et d’une com­mu­nau­té reliée par une pla­te­forme de type Git ! Ain­si les pro­ces­sus d’innovation ont lar­ge­ment pu se trans­for­mer en s’appuyant sur des outils numé­riques : pla­te­formes de par­tage ins­pi­rées des outils des déve­lop­peurs de la com­mu­nau­té libre, outils d’intelligence col­lec­tive, réseaux sociaux internes sont autant de moyens d’horizontaliser les pro­ces­sus et de sti­mu­ler l’innovation d’une orga­ni­sa­tion en mobi­li­sant l’intelligence col­lec­tive et la créa­tion de com­mu­nau­tés autour de pro­jets, et pas seule­ment des pro­jets numériques. 

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