La transformation des grandes entreprises française Quelques facteurs-clés de succès

Le rythme des mutations de l’écosystème des grandes entreprises françaises s’accélère

Le rythme des mutations de l’écosystème des grandes entreprises françaises s’accélère

Les délais de dif­fu­sion et d’adop­tion des nou­velles tech­nolo­gies se rac­cour­cis­sent con­sid­érable­ment. Les con­di­tions socioé­conomiques et les tech­niques de mar­ket­ing induisent une seg­men­ta­tion tou­jours plus fine des attentes et critères d’achats des con­som­ma­teurs. Les com­porte­ments en ter­mes de sen­si­bil­ité au prix et à la mar­que peu­vent se mod­i­fi­er très rapi­de­ment comme l’a mon­tré le suc­cès des low-cost.

Les évo­lu­tions régle­men­taires se sont traduites de plus en plus rapi­de­ment par l’ap­pari­tion de nou­velles offres ou de nou­veaux compétiteurs.

Les mégas fusions peu­vent entraîn­er en quelques mois des mod­i­fi­ca­tions très impor­tantes du champ concurrentiel.

Cette accélération induit pour les entreprises la nécessité d’évoluer

Cer­taines entre­pris­es, et Toy­ota en fut longtemps l’emblème, ont choisi de répon­dre aux évo­lu­tions de leur écosys­tème par la focal­i­sa­tion sur l’amélio­ra­tion con­tin­ue : main­tenir l’a­vance en cher­chant à la ren­forcer un tout petit peu chaque jour. D’autres font de la trans­for­ma­tion par la rup­ture leur stratégie.

Celle-ci peut se définir par la volon­té d’adopter un nou­veau busi­ness mod­èle ou de nou­veaux mod­èles opéra­tionnels per­me­t­tant d’obtenir une rup­ture de per­for­mance à court ou moyen terme.

En France, BNP et Renault en ont été par­mi les meilleurs exem­ples, de par leur ambitieuse stratégie d’acqui­si­tion et d’al­liance — BNP vis-à-vis de Paribas et Renault vis-à-vis de Nis­san. Et effec­tive­ment, réalis­er une acqui­si­tion majeure a été et est encore le meilleur moyen de trans­former durable­ment une entre­prise. Pour­tant aujour­d’hui des entre­pris­es comme Renault ou France Télé­com ont défi­ni des plans de trans­for­ma­tion ambitieux qui ne reposent pas de façon prépondérante sur une stratégie d’acquisition.

L’on peut distinguer huit facteurs-clés de succès pour la mise en œuvre d’une stratégie de transformation par la rupture

• Une ambition stratégique

Une stratégie de trans­for­ma­tion par la rup­ture doit con­cili­er la néces­sité d’obtenir des résul­tats tan­gi­bles rapi­de­ment et celle de les inscrire dans une cohérence sur le long terme. Pour ce faire, elle doit artic­uler à la fois une ambi­tion stratégique val­able dans la durée et des engage­ments de rup­ture de per­for­mance à court-moyen terme.

Le plan Renault Con­trat 2009, présen­té par Car­los Ghosn en févri­er 2006, vise à « posi­tion­ner durable­ment Renault comme le con­struc­teur auto­mo­bile général­iste européen le plus rentable ». L’on com­prend, par sa for­mu­la­tion, que cette ambi­tion stratégique s’é­tend au-delà du terme du plan lui-même, et per­met ain­si d’asseoir la rup­ture dans une cer­taine con­ti­nu­ité. L’am­bi­tion stratégique vise à don­ner une per­spec­tive sur ce qui vien­dra une fois la rup­ture effec­tuée : une nou­velle rup­ture de nature vraisem­blable­ment dif­férente mais qui sera cohérente en ter­mes de final­ité, celle exprimée par l’am­bi­tion stratégique elle-même.

En ce qui con­cerne France Télé­com, NExT — le pro­jet de trans­for­ma­tion de l’opéra­teur à échéance 2008 — vise à faire de l’en­tre­prise le « four­nisseur de ser­vices de télé­coms de référence en Europe » en offrant aux clients « une nou­velle expéri­ence des télé­coms » grâce au pas­sage de « l’ac­cès aux réseaux à l’ac­cès aux services ».

L’on remar­quera, dans les deux cas, le car­ac­tère assez impré­cis de l’am­bi­tion stratégique et cela au-delà même de l’hori­zon tem­porel. Dans le cas de Renault, la rentabil­ité peut être mesurée de dif­férentes manières pos­si­bles (Excé­dent brut d’ex­ploita­tion, Résul­tat net, Rentabil­ité des fonds pro­pres, Rentabil­ités des cap­i­taux employés, Ren­de­ment pour l’ac­tion­naire…) et en valeur absolue ou rel­a­tive. Dans le cas de France Télé­com, les critères per­me­t­tant de savoir ce qu’est un « four­nisseur de ser­vices de télé­coms de référence » ne sont pas défi­nis. Ces deux ambi­tions stratégiques sont rel­a­tive­ment impré­cis­es mais per­me­t­tent néan­moins de définir un cap et rem­plis­sent donc par­faite­ment leur fonc­tion. Il est en revanche vital que les engage­ments soient très pré­cis car leur objec­tif est de mobilis­er pour obtenir des résul­tats tangibles.

• Un bilan sans complaisance des points forts et des points faibles de l’entreprise

Il est dif­fi­cile de mobilis­er sur une ambi­tion si le con­sen­sus n’est pas claire­ment établi sur ce qui doit être amélioré et les points forts sur lesquels l’en­tre­prise pour­ra s’ap­puy­er dans cet effort.
Dans le cas de Renault, Car­los Ghosn a pris soin de faire le tour de l’ensem­ble de l’en­tre­prise avant de définir son pro­jet. Le plan Renault Con­trat 2009 s’ap­puie ain­si sur un état des lieux qui a mis en évi­dence la néces­sité d’amélior­er notam­ment l’im­age de mar­que, la largeur de gamme, les coûts des pro­grammes de développe­ment des modèles.

• Quelques engagements simples et précis visant une rupture de performance

Une stratégie de trans­for­ma­tion par la rup­ture doit s’ap­puy­er sur quelques engage­ments sim­ples, mesurables, représen­tant une rup­ture de per­for­mance, cadrés dans la durée et por­teurs de sig­ni­fi­ca­tion pour les clients, l’ensem­ble des salariés, les parte­naires et les actionnaires.

La pre­mière car­ac­téris­tique du plan Renault Con­trat 2009 est d’ar­tic­uler des engage­ments — qual­ité, prof­itabil­ité, crois­sance — qui sont à même de par­ler à la fois aux clients, aux salariés, aux parte­naires et aux action­naires. La sec­onde car­ac­téris­tique de ce plan est d’être, dans son inti­t­ulé même, borné dans le temps. Enfin, les engage­ments for­mulés sont quan­tifiés au moyen de mesures simples :

- l’en­gage­ment de qual­ité est de « plac­er la future Lagu­na par­mi les trois pre­miers mod­èles de sa caté­gorie en qual­ité de pro­duit et en qual­ité de services »,
— l’en­gage­ment de prof­itabil­ité est d’at­tein­dre une marge opéra­tionnelle de 6 % du chiffre d’affaires,
— l’en­gage­ment de crois­sance est d’ac­croître de 800 000 le nom­bre de véhicules ven­dus annuellement.

L’on pour­ra au pas­sage véri­fi­er qu’il s’ag­it bien d’une rup­ture de per­for­mance, notam­ment en matière de marge opéra­tionnelle, celle de Renault se situ­ant à 3,2 % en 2005.

Dans le cadre de NExT, France Télé­com a défi­ni quelques objec­tifs majeurs pour 2008 :

- sur le seg­ment « Home », dépass­er 12 mil­lions de clients haut débit et le chiffre d’af­faires de 2005,
— sur le seg­ment « Per­son­al » : dépass­er 85 mil­lions de clients, faire croître les revenus de plus de 6 % annuel, amélior­er les marges,
— sur le seg­ment « Entre­prise » : main­tenir le chiffre d’af­faires en légère baisse par rap­port à 2005, faire croître les revenus des ser­vices ICT de 15 % annuel.

• Une déclinaison des engagements en une série d’objectifs opérationnels précis

Cha­cun des engage­ments doit être décliné en objec­tifs opéra­tionnels pré­cis. La réal­i­sa­tion de ces objec­tifs opéra­tionnels doit per­me­t­tre de réalis­er les engage­ments. Les engage­ments ont voca­tion à être large­ment com­mu­niqués et à s’adress­er à un large pub­lic pour mobilis­er les clients, salariés, parte­naires et action­naires. Les objec­tifs opéra­tionnels n’ont pas voca­tion à être com­mu­niqués à l’ex­térieur de l’en­tre­prise. Chaque engage­ment par­le à l’ensem­ble de l’en­tre­prise alors qu’un objec­tif opéra­tionnel ne con­cern­era qu’une par­tie de l’en­tre­prise, le plus sou­vent une ou deux Direc­tions ou quelques entités (Mar­ket­ing, R & D…).

Dans le cas de Renault, quelques-uns de ces objec­tifs opéra­tionnels sont les suivants :

- réalis­er 26 lance­ments de mod­èles entre 2006 et 2009,
— faire pass­er la part des ventes réal­isées hors d’Eu­rope de 27 % à 37 %,
— réduire le nom­bre de pièces par pro­gramme de 20 %,
— réduire les coûts de logis­tique de 9 %, etc.

Pour France Télé­com, l’on peut met­tre en avant les exem­ples suivants :

- avoir plus de 2 mil­lions de clients avec des télé­phones IP,
— avoir 1 mil­lion de clients MaLigne TV en France,
— avoir 8 mil­lions de clients Livebox,
— attein­dre 85 % de clients sat­is­faits ou très satisfaits.

• La définition de projets transverses permettant d’atteindre les objectifs opérationnels

Renault a défi­ni plusieurs pro­jets comme la réor­gan­i­sa­tion des bureaux d’é­tude ou PER4 (Plan d’ex­cel­lence Renault 4e généra­tion) et a lancé onze ini­tia­tives trans­vers­es visant à repenser l’en­tre­prise au-delà des silos organisationnels.

Chez France Télé­com quelques-uns des pro­jets lancés sont les suivants :

- la sim­pli­fi­ca­tion de l’ar­chi­tec­ture des mar­ques autour d’O­r­ange retenue comme mar­que unique pour l’ensem­ble des ser­vices aux entre­pris­es et à l’international,
— le développe­ment d’une gamme com­plète de ter­minaux com­prenant des télé­phones con­ver­gents et IP,
— la refonte de la ges­tion de la rela­tion client avec l’u­ni­fi­ca­tion du ser­vice client et la mise en œuvre d’une approche mul­ti­canal intégrée,
— la dynami­sa­tion de l’in­no­va­tion avec la créa­tion d’une prod­uct fac­to­ry visant à regrouper en un même lieu toutes les fonc­tions devant con­tribuer à la créa­tion d’une nou­velle offre, et à per­me­t­tre ain­si le rac­cour­cisse­ment des cycles de con­cep­tion produit,
— l’u­ni­fi­ca­tion de l’ensem­ble des réseaux.

• Une gouvernance et des moyens adaptés

Trop sou­vent, l’en­tre­prise essaie de se trans­former sans y allouer les moyens néces­saires et sans accom­pa­g­n­er la trans­for­ma­tion des change­ments de mode de gou­ver­nance et d’or­gan­i­sa­tion qui sont indispensables.

Chez Renault, la mise en œuvre du plan Renault Con­trat 2009 a com­mencé par la refonte de la struc­ture de man­age­ment autour de trois dimen­sions interdépendantes :

- les régions, avec 5 régions cha­cune pilotée par un Comité de man­age­ment de région com­posé de représen­tants de tous les métiers de Renault,
— les fonc­tions (ingénierie, fab­ri­ca­tion, vente…) désor­mais respon­s­ables de leur per­for­mance à l’échelle de la planète,
— les pro­grammes véhicules éten­dant leur respon­s­abil­ité de la con­cep­tion au recy­clage, sur l’ensem­ble des régions.

Chez France Télé­com, l’u­ni­fi­ca­tion des réseaux a débuté par la mise en place d’une struc­ture inté­grée respon­s­able de l’ensem­ble des réseaux, autre­fois gérés dans des struc­tures différentes.

Il s’ag­it égale­ment d’être en mesure de mobilis­er les ressources néces­saires aux investisse­ments con­cernés. France Télé­com a, par exem­ple, annon­cé vouloir con­sacr­er 200 mil­lions d’eu­ros à la refonte de son archi­tec­ture de marques.

Le pro­jet de trans­for­ma­tion doit égale­ment béné­fici­er des moyens humains néces­saires. Chez Renault, les 11 ini­tia­tives trans­vers­es regroupent ain­si 500 per­son­nes de toutes les régions et fonc­tions de l’entreprise.

Au-delà de l’aspect quan­ti­tatif, l’en­jeu est d’os­er allouer aux pro­jets de trans­for­ma­tion, non pas — comme c’est trop sou­vent le cas — les col­lab­o­ra­teurs que l’on ne peut pas faire con­tribuer aux proces­sus opéra­tionnels cri­tiques de l’en­tre­prise — mais les meilleurs, ceux qui sont sou­vent indis­pens­ables à la bonne marche des affaires courantes.

• L’engagement du leadership

Il n’est pas de meilleur exem­ple que celui de Car­los Ghosn pour démon­tr­er l’im­por­tance de l’en­gage­ment de la direc­tion de l’en­tre­prise. Il est cri­tique que le lead­er­ship joue le pre­mier rôle dans la déf­i­ni­tion puis le pilotage du plan de trans­for­ma­tion, et qu’il s’en­gage per­son­nelle­ment vis-à-vis des clients, salariés, parte­naires et action­naires dans sa mise en œuvre. Plus que jamais, le leader doit être le pre­mier agent du changement.

• La prise en compte de l’importance des technologies de l’information dans la transformation de l’entreprise

La trans­for­ma­tion de l’en­tre­prise ne peut en général pas se réalis­er sans une trans­for­ma­tion pro­fonde de ses sys­tèmes d’in­for­ma­tion. Ain­si, chez Renault la mul­ti­pli­ca­tion du nom­bre de nou­veaux mod­èles devant être lancés ne pour­ra pas se faire sans repenser la façon de con­cevoir les mod­èles et ain­si sans une refonte des sys­tèmes de con­cep­tion. Chez France Télé­com, l’une des pre­mières actions menées dans le cadre de NExT fut de regrouper au sein d’une même direc­tion la respon­s­abil­ité de l’ensem­ble des réseaux et des sys­tèmes d’in­for­ma­tion pour assur­er la con­ver­gence de l’ensemble.

Mais les grandes entre­pris­es ont con­stru­it leurs sys­tèmes d’in­for­ma­tion de façon décen­tral­isée en accu­mu­lant les appli­ca­tions et les stan­dards tech­nologiques au fil des ans. Le résul­tat en est un patch­work dont les coûts d’opéra­tions et de main­te­nance con­som­ment l’essen­tiel des bud­gets infor­ma­tiques lais­sant peu de place pour l’in­no­va­tion créa­trice de valeur ajoutée. Par ailleurs, une infor­ma­tique obsolète est un frein à la trans­for­ma­tion de l’en­tre­prise. D’une part, la pro­liféra­tion des stan­dards tech­nologiques en matière de postes de tra­vail et de serveurs et la ges­tion décen­tral­isée de ceux-ci sur les sites util­isa­teurs ont pour effet de ren­dre le déploiement de nou­velles appli­ca­tions à la fois long et coû­teux. Par ailleurs, un porte­feuille appli­catif com­plexe et con­sti­tué d’une mul­ti­tude d’ap­pli­ca­tions sou­vent anci­ennes rend dif­fi­cile la mise en œuvre de nou­velles fonc­tion­nal­ités, l’ho­mogénéi­sa­tion des proces­sus, la mise en com­mun de bases de don­nées (notam­ment clients et fournisseurs).

La créa­tion d’une infra­struc­ture infor­ma­tique agile est indis­pens­able pour pou­voir con­tinû­ment trans­former l’en­tre­prise. Une infra­struc­ture agile com­porte un stan­dard tech­nologique unique en ter­mes de poste de tra­vail, et une ges­tion de serveurs cen­tral­isée dans quelques data-cen­ters à l’échelle du globe avec un nom­bre lim­ité de plate­formes (cou­ple Sys­tème d’ex­ploita­tion-base de don­nées). L’autre préreq­uis de la trans­for­ma­tion de l’entre­prise est la mod­erni­sa­tion applica­tive visant à réduire la com­plex­ité du porte­feuille appli­catif, à l’in­té­gr­er et à le migr­er sur des tech­nolo­gies modernes.

Les actions lancées par Renault ces deux dernières années, avec l’aide de grands prestataires infor­ma­tiques de la place, en matière de ratio­nal­i­sa­tion des postes de tra­vail, de con­sol­i­da­tion des serveurs et de mod­erni­sa­tion applica­tive, con­stituent une excel­lente illus­tra­tion de ce qui peut être fait en infor­ma­tique pour anticiper la trans­for­ma­tion de l’entreprise.

Aujour­d’hui, diriger c’est trans­former et nous avons en France quelques très beaux exem­ples de trans­for­ma­tions ambitieuses dont nous pou­vons tous nous inspirer.

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