Annonce de l’Alliance Renault-Nissan par L. Schweitzer et Y. Hanawa à Tokyo le 27 mars 1999.

La stratégie internationale de Renault. Y a‑t-il un stratège dans l’auto ?

Dossier : L'automobileMagazine N°557 Septembre 2000
Par Louis SCHWEITZER

Pour les dirigeants d’une grande entre­prise indus­trielle, la réflex­ion existe en per­ma­nence pour savoir si des rap­proche­ments stratégiques per­me­t­traient d’aller plus vite et plus loin dans la crois­sance. Depuis 1995, nous avions affir­mé qu’il fal­lait sor­tir Renault du cadre stricte­ment européen pour aller vers une dimen­sion plus inter­na­tionale : nous voulions pour l’en­tre­prise un pro­jet de crois­sance, la cible, à l’hori­zon 2010, étant qua­tre mil­lions de véhicules par an. Il fal­lait chercher pour cela de nou­veaux marchés.

D’autre part, depuis l’échec de l’al­liance avec Vol­vo, j’avais la con­vic­tion qu’il n’y avait pas de parte­naire européen sus­cep­ti­ble de s’al­li­er avec nous. L’Asie, alors, n’é­tait pas à notre portée. Mais la crise asi­a­tique de 1997 a fait appa­raître des pos­si­bil­ités d’ac­cord qui n’ex­is­taient pas aupar­a­vant. En 1998, nous avons tiré par­ti de cette oppor­tu­nité pour engager le dia­logue avec Nis­san, puis avec Sam­sung en 1999. Avec les résul­tats que l’on sait. Pourquoi avons-nous fait cela ? Sur quoi se fonde cette stratégie ?


Annonce de l’Alliance Renault-Nis­san par L. Schweitzer et Y. Hanawa
à Tokyo le 27 mars 1999. © RENAULT

Agir au niveau mondial

Au terme ” mon­di­al­i­sa­tion ” je préfère celui d’in­ter­na­tion­al­i­sa­tion : l’ou­ver­ture du com­merce mon­di­al ne change pas fon­da­men­tale­ment le car­ac­tère de nos activ­ités et les règles de la con­cur­rence, elle en mod­i­fie seule­ment le ter­ri­toire et l’é­ten­due. C’est donc d’abord à cela que j’ai voulu adapter Renault en agran­dis­sant son champ d’ac­tion : pour agir dans un marché mon­di­al il est préférable de con­stru­ire un groupe international.

En sec­ond lieu, l’ir­rup­tion sur nos marchés tra­di­tion­nels de con­cur­rents très per­for­mants et très puis­sants nous a con­duits dans la dernière décen­nie à mod­i­fi­er dans tous les domaines nos façons d’a­gir et de pro­duire, que ce soit en ter­mes de qual­ité, de coûts, ou de délais de développe­ment. On a con­nu des ” guer­res des prix “, on con­naît encore — et pour longtemps ! — une sorte de ” guerre des pro­duits ” dans la mesure où les auto­mo­biles sont de plus en plus riche­ment dotées d’équipements divers tan­dis que leur prix de vente tend à se réduire. Or, notre indus­trie est peut-être plus qu’une autre sen­si­ble aux économies d’échelle. Cha­cun sait qu’une pièce coûte moins cher si on en pro­duit un mil­lion plutôt que dix mille, et il se trou­ve qu’il y a des mil­liers de pièces dans une voiture : l’é­conomie d’échelle est donc un fac­teur essen­tiel, de réduc­tion des coûts dans l’in­dus­trie auto­mo­bile, et il est cer­tain que les oppor­tu­nités d’ac­qui­si­tions que nous avons ren­con­trées ouvrent à la mar­que Renault une voie plus rapi­de pour l’atteindre.

En troisième lieu, inter­na­tion­alis­er Renault nous per­met de mieux nous adapter aux dif­férents marchés et de nous rap­procher de nos futurs clients. Alors qu’en Europe de l’Ouest les marchés auto­mo­biles sont sat­urés et sont essen­tielle­ment des marchés de rem­place­ment, il existe au Mer­co­sur, en Asie, en Europe de l’Est, des per­spec­tives de crois­sance absol­u­ment con­sid­érables. Avec Nis­san et Sam­sung, Renault est solide­ment implan­té pour prof­iter de la crois­sance des marchés asi­a­tiques et ven­dre des voitures à ceux qui n’en pos­sè­dent pas encore.

C’est aus­si dans une logique d’adap­ta­tion aux marchés que nous avons pris le con­trôle du con­struc­teur roumain Dacia : dans leur grande majorité, les gens à tra­vers le monde n’ont pas les moyens financiers d’a­cheter un véhicule Renault, et nous comp­tons leur offrir sous cette mar­que une bonne voiture, mod­erne et fiable, qui soit adap­tée à leur pou­voir d’achat.

Qu’allons-nous faire maintenant ?

Notre groupe pos­sède désor­mais deux mar­ques prin­ci­pales, Renault et Nis­san. Et puis il y a les mar­ques asso­ciées : Infini­ti pour Nis­san, Dacia et Sam­sung pour Renault. Leur con­tenu est défi­ni respec­tive­ment par Nis­san et Renault, avec cepen­dant une sorte de tour de con­trôle cen­trale pour éviter des ren­con­tres acci­den­telles. Par exem­ple, celle entre les mod­èles Scénic et Tino — conçus bien avant la con­clu­sion de l’Al­liance — qui ne sont pas assez dif­féren­ciés. Cela étant, nous devons veiller à l’indépen­dance de chaque iden­tité de mar­que vis-à-vis de nos clients, tout en dévelop­pant au max­i­mum les syn­er­gies indus­trielles, tech­nologiques, et logis­tiques. Ain­si, à cha­cune des acqui­si­tions récentes de Renault cor­re­spond une stratégie qui lui est propre.

Quand nous avons annon­cé l’ac­cord entre Renault et Nis­san, tout le monde se demandait si les Français et les Japon­ais allaient pou­voir tra­vailler ensem­ble, et la plu­part des gens pen­saient que nous n’y arrive­ri­ons jamais. En fait, nous tra­vail­lons très bien ensem­ble depuis un an, et ce dans tous les domaines. La stratégie est claire­ment de met­tre en com­mun ce qui peut l’être sans nuire à l’i­den­tité de chaque marque.

Cela vaut bien sûr pour les ingénieries, mais aus­si pour les achats car il n’y a pas de rai­son d’a­cheter une tôle dif­férente pour une Nis­san et pour une Renault. De nom­breuses pièces peu­vent aus­si être com­munes si bien que, étant le qua­trième con­struc­teur mon­di­al, nous avons aujour­d’hui une puis­sance d’achat con­sid­érable vis-à-vis de nos four­nisseurs, et la capac­ité d’avoir des effets de série que nous n’avions pas aupar­a­vant. C’est un avan­tage pour nous, dont nos clients béné­ficieront aus­si, et qui nous ren­dra plus compétitifs.

Mais il ne devra jamais se faire au détri­ment de l’i­den­tité : même les yeux fer­més, au touch­er, nos clients devront sen­tir s’ils sont dans une Renault ou dans une Nis­san. Nous voulons garder les iden­tités de chaque mar­que pré­cieuse­ment, tout en enrichissant mutuelle­ment nos savoir-faire.

Con­cer­nant notre déploiement com­mun à tra­vers le monde, nous avons déjà com­mencé à dévelop­per des syn­er­gies impor­tantes : dès l’an­née prochaine, des mod­èles Renault seront fab­riqués dans l’u­sine mex­i­caine de Nis­san ; dans le Mer­co­sur, Nis­san qui aujour­d’hui y est peu présent appuiera son développe­ment sur les investisse­ments mas­sifs que Renault vient d’y faire. Quant aux États-Unis, nous avons décidé pour l’in­stant que sur ce grand marché Nis­san porterait seul les couleurs de l’Alliance.

Aujour­d’hui, notre parte­naire réalise env­i­ron 4 % du marché, l’ob­jec­tif étant de dépass­er la barre des 5 %, puis celle d’un mil­lion de véhicules com­mer­cial­isés aux États-Unis : je con­sid­ère qu’il vaut mieux con­cen­tr­er main­tenant nos efforts sur la mar­que Nis­san pour lui don­ner la force de frappe néces­saire sur un tel marché. Cela étant, la mar­que Renault revien­dra-t-elle un jour en Amérique du Nord de même qu’elle revient actuelle­ment au Mex­ique ? Dans l’hori­zon vis­i­ble, non. Mais, à long terme, Renault étant rétabli dans sa nou­velle image de mar­que et Nis­san ayant acquis sur ce marché une posi­tion con­forme à ses ambi­tions, la ques­tion se posera à nouveau.

Lorsque nous avons signé l’ac­cord avec Nis­san, je n’ai pas voulu que nous pas­sions notre temps à gér­er de sub­tils et fumeux équili­bres entre la con­ver­gence ou la non-con­ver­gence des cul­tures. J’ai voulu, au con­traire, que nous recher­chions avec prag­ma­tisme, con­crète­ment, ce qu’il était bon de faire pour les deux entre­pris­es. Notre philoso­phie est celle d’une alliance, et pas celle d’une fusion : je me méfie des fusions, dans lesquelles l’un ” mange ” tou­jours l’autre, pour finale­ment obtenir quelque chose de moins riche que la somme des cul­tures des deux entre­pris­es fusionnées.

Une renault Kangoo à Jérusalem.
Kan­goo à Jérusalem. © PATRICK SAUTELET

Avec Nis­san, nous avons voulu créer un groupe bina­tion­al, c’est-à-dire un groupe com­posé de deux entre­pris­es, cha­cune avec son his­toire et cha­cune avec ses forces, ses racines — en France pour l’une, au Japon pour l’autre. Ces deux entre­pris­es, toutes deux mon­di­ales, sont décidées à tra­vailler ensem­ble dans un esprit de groupe. Il ne s’ag­it donc pas de coopér­er avec Nis­san comme nous le faisons avec un con­cur­rent tel Gen­er­al Motors ou PSA. Notre but est de vrai­ment tra­vailler ensem­ble dans un esprit de groupe, cepen­dant fidèle à ses deux racines. C’est pourquoi je pense que nous parvien­drons à grandir ensem­ble : l’am­bi­tion de l’Al­liance est la crois­sance rentable.

Notre engage­ment dans la firme Sam­sung est d’une tout autre nature. La Corée est un pays où les con­struc­teurs étrangers ne vendent pas beau­coup d’au­to­mo­biles, 1 % du marché y est une belle per­for­mance… Aus­si, l’ac­qui­si­tion de Sam­sung est pour Renault une oppor­tu­nité de devenir un acteur majeur du marché coréen, qui est un des grands marchés du monde (plus d’un mil­lion de véhicules). Pour nous, il s’ag­it d’abord de ramen­er Sam­sung à l’équili­bre en lui don­nant une place majeure sur ce marché, à l’in­star de Dae­woo et Hyundai. Cet objec­tif atteint, nous pour­rons tra­vailler à aller au-delà.

Mais chaque chose en son temps. Le pre­mier véhicule qui vien­dra com­pléter l’actuelle SM5 sera prob­a­ble­ment dérivé de la gamme Nis­san, et sera une voiture de taille moyenne. Par la suite, nous n’avons pas encore défi­ni quels véhicules seraient ven­dus sous la mar­que Sam­sung, mais il est évi­dent qu’ils seront issus des plates-formes com­munes Renault-Nissan.

Enfin, nous avons aus­si acquis Dacia. Cette entre­prise roumaine avec laque­lle Renault a des liens très anciens doit être le pôle de développe­ment d’une mar­que autonome dans le cadre du groupe. C’est un pro­jet auquel je tiens par­ti­c­ulière­ment : en effet, les 3/4 des habi­tants de la planète vivent dans un pays où on n’a pas les moyens de s’of­frir une voiture, sauf si on est vrai­ment très riche. Je pense que la voca­tion de Renault — à tra­vers la mar­que Dacia — est d’être capa­ble de fournir dans tous ces pays des voitures bon marché, mod­ernes, fiables et solides.

Tel est l’ob­jec­tif de la voiture à 5 000 euros. C’est un rude défi tech­nologique ! Il s’ag­it main­tenant de trou­ver des solu­tions tech­niques qui asso­cient fia­bil­ité et dura­bil­ité, et il nous faut aus­si trou­ver en Roumanie des four­nisseurs qui seront capa­bles de faire cette voiture à 5 000 euros avec nous. Nous avançons dans ce domaine, mais il nous reste beau­coup de tra­vail : cela pren­dra trois ou qua­tre ans sans doute. Je suis absol­u­ment con­va­in­cu que nous réus­sirons et que, si nous sommes les pre­miers à le faire — et nous sommes bien par­tis pour cela -, nous aurons un avan­tage sur les autres constructeurs.

Ces nou­veaux véhicules Dacia fiables et mod­ernes, mais peu onéreux, ne ver­ront pas le jour avant la fin 2003. D’i­ci là, Dacia doit tra­vailler à amélior­er la qual­ité de ses voitures actuelles tout en remet­tant à niveau son out­il indus­triel car on ne fait pas de la qual­ité avec un out­il périmé. De plus, nous devons mieux for­mer et mieux organ­is­er ses ressources humaines. Il y a donc un énorme tra­vail à fournir pour remet­tre à niveau une entre­prise qui n’avait pra­tique­ment pas évolué depuis trois décen­nies : nous avons pour ain­si dire trois ans pour rat­trap­er trente ans !

Je tiens à ce que, partout dans le monde, une Renault soit une Renault. Si on enl­e­vait à une Renault des équipements impor­tants, ou si l’on dégradait les fon­da­men­taux qui font une Renault, on com­met­trait une faute lourde. Au con­traire, Renault doit s’af­firmer dans le monde entier comme ayant un seul stan­dard de qual­ité, un seul stan­dard de presta­tions. C’est pourquoi il est impor­tant de com­pléter la mar­que Renault par une mar­que qui, tout en étant irréprochable en fia­bil­ité, pro­pose des pro­duits moins chers : c’est la rai­son de fond pour laque­lle j’ai décidé d’ac­quérir Dacia.

Automobile Samsung SM5.
Sam­sung SM5.  © RENAULT

Par ailleurs — dernière ” grande manœu­vre ” stratégique récente — nous avons signé avec le groupe Vol­vo un impor­tant accord con­cer­nant la pro­duc­tion des camions. Cepen­dant, il faut rap­pel­er qu’il n’est pas encore effec­tif, puisque l’ac­cord Renault-Vol­vo néces­site l’ap­pro­ba­tion des autorités européennes et améri­caines : pour l’in­stant, Renault détient donc tou­jours 100 % de Renault V.I., et ceci pour­rait dur­er jusqu’à la fin de l’an­née, peut-être même au-delà.

Mais demain, si Renault entre dans le cap­i­tal d’AB Vol­vo, qui est la société mère du groupe Vol­vo, il y aura dans ce groupe une fil­iale Renault V.I. et une fil­iale Mack, comme il y a déjà une fil­iale camions et bien d’autres sociétés car AB Vol­vo est un grand groupe diver­si­fié. En prenant 20 % de son cap­i­tal en échange de RVI, Renault n’a pas voca­tion à en être le man­ag­er. Nous serons, d’une part, le parte­naire asso­cié au développe­ment d’AB Vol­vo en général et au méti­er du poids lourd en par­ti­c­uli­er, dont je pense qu’il aura un bel avenir. D’autre part, nous serons les garants de l’ac­cord Renault-Vol­vo pour veiller à une totale équité de traite­ment à l’é­gard des per­son­nels appar­tenant aux trois fil­iales pro­duc­tri­ces de camions : RVI, Mack et Volvo.

Si les raisons de fond qui nous ont con­duits à inté­gr­er RVI et Mack au groupe Vol­vo ne sont pas dif­férentes de celles qui provo­quent les con­cen­tra­tions dans l’au­to­mo­bile — attein­dre des vol­umes de pro­duc­tion élevés et bâtir un groupe mul­ti­mar­ques capa­ble de s’im­pos­er dans un marché mon­di­al — en revanche, notre stratégie opéra­tionnelle dans le camion est dif­férente de celle menée dans l’au­to­mo­bile, dans la mesure où Renault n’as­sumera pas directe­ment la con­duite des opéra­tions dans ce secteur.

Cer­tains ont pen­sé — à tort — que cet accord avec Vol­vo avait pour objet de nous désen­gager du secteur des camions. En réal­ité, c’est l’in­verse, car avec 20 % du cap­i­tal d’AB Vol­vo et le statut d’ac­tion­naire de référence, nous aurons les moyens d’ex­ercer véri­ta­ble­ment une posi­tion de parte­naire d’un des plus grands pro­duc­teurs mon­di­aux de camions.

Construire et consolider

Pour résumer ce panora­ma de la stratégie de développe­ment de Renault et de sa stratégie de déploiement des mar­ques, je soulign­erai que Nis­san et Renault sont deux mar­ques mon­di­ales : en con­séquence, pour nos clients, il faut que ce soit deux mar­ques très dif­férentes et surtout con­cur­rentes, sur les mêmes ter­ri­toires. Il n’y a pas d’é­cart de prix ou de qual­ité entre une Nis­san et une Renault : il y a une per­cep­tion et une con­cep­tion de l’au­to­mo­bile dif­férentes, avec une cul­ture différente.

En revanche, pour Dacia et Sam­sung, il s’ag­it d’autre chose : ces mar­ques opèrent sur des marchés où Renault et Nis­san ne sont pas des acteurs majeurs. En Corée, les ventes annuelles de Renault cul­mi­nent à… quelques cen­taines de véhicules ! Dans les pays en développe­ment, cer­taines per­son­nes aisées pour­ront s’a­cheter des Renault, mais la plu­part des gens achèteront des voitures moins chères, comme la voiture à 5 000 euros, donc une Dacia. Ain­si, Dacia et Sam­sung nous per­me­t­tent d’être présents sur des marchés où nous ne pou­vons pas réalis­er de bons scores avec nos mar­ques mondiales.

Nous avons le goût de l’ex­ploit : en témoignent nos six titres mon­di­aux en For­mule 1, et un retour pro­gram­mé en 2002 avec une écurie aux couleurs de Renault, à la fois con­struc­teur de mono­places et motoriste. Mais je pense que, main­tenant, nous avons établi des points d’an­crage suff­isam­ment nom­breux dans le monde. Pour l’avenir, il s’ag­it donc de con­stru­ire là où nous avons ” plan­té nos drapeaux “.

Nous avons eu rai­son d’aller en Corée, mais il faut main­tenant trans­former Sam­sung en une affaire rentable. C’é­tait bien d’aller en Roumanie mais il faut redress­er et met­tre à niveau Dacia. Nous avons investi mas­sive­ment au Brésil, mais il faut y gag­n­er de l’ar­gent… Les jalons sont posés, il faut désor­mais con­stru­ire et — plutôt que de chercher à éten­dre encore davan­tage notre ter­ri­toire — nous allons y con­sacr­er toutes nos forces en fon­dant notre développe­ment sur l’in­no­va­tion, mise au ser­vice d’une crois­sance rentable.

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