La gestion des connaissances et les technologies e‑business

La gestion des connaissances

Les principales approches théoriques

Par­tant du con­stat que de plus en plus de sociétés inter­venant dans le domaine des nou­velles tech­nolo­gies se trou­vaient avoir un décalage sub­stantiel entre leur valeur économique et leur valeur compt­able, les ten­ants de l’ap­proche de la ges­tion des con­nais­sances comme la ges­tion du cap­i­tal immatériel expliquent cette dif­férence de val­ori­sa­tion des act­ifs par :

• la com­pé­tence des col­lab­o­ra­teurs (capac­ité à agir dans des cir­con­stances variées),
• la com­posante interne (con­cepts de pro­duits, brevets, modes de fonc­tion­nement, sys­tème informatique…),
• la com­posante externe (rela­tions avec les clients et les four­nisseurs, notoriété de la société…).

Ils iden­ti­fient le man­age­ment des con­nais­sances à l’ensem­ble des analy­ses, tech­niques et out­ils qui per­me­t­tent de val­oris­er au mieux les act­ifs immatériels des sociétés. Les élé­ments d’analyse compt­able con­tenue dans cette approche appor­tent un éclairage qui per­met de faire partager les prob­lé­ma­tiques du man­age­ment des con­nais­sances à une pop­u­la­tion peu sen­si­bil­isée à ces sujets, les financiers.

Une autre approche, celle de ges­tion du sys­tème de con­nais­sances, a pour base deux hypothès­es sur la con­nais­sance, elle se perçoit d’une part comme un élé­ment qui con­tient de l’in­for­ma­tion avec un cer­tain sens, dans un con­texte pré­cis et d’autre part comme un sys­tème glob­al qui doit être analysé avec trois points de vue prin­ci­paux, la struc­ture, la fonc­tion et la dynamique. Le man­age­ment des con­nais­sances con­siste alors à analyser les con­nais­sances du domaine con­sid­éré au tra­vers de cet ensem­ble de points de vue de manière à en pro­duire une mod­éli­sa­tion complète.

Cette approche s’in­sère dans l’é­cole de pen­sée sys­témique. Util­isée avec suc­cès dans un cer­tain nom­bre de pro­jets, elle sem­ble néan­moins plus adap­tée aux grands organ­ismes nationaux qu’aux entre­pris­es du monde concurrentiel.

La déf­i­ni­tion du man­age­ment des con­nais­sances comme la ges­tion de la mémoire de l’en­tre­prise est une autre approche. Elle con­siste à définir le man­age­ment des con­nais­sances comme la ges­tion d’un réser­voir de taille plus ou moins impor­tante rassem­blant les con­nais­sances de l’en­tre­prise. La taille la plus petite cor­re­spond à une mémoire indi­vidu­elle, celle d’un expert d’un domaine don­né, la taille la plus grande cor­re­spon­dant à la mémoire de la société et rassem­blant à ce titre l’ensem­ble des con­nais­sances sur les activ­ités, les pro­duits, l’or­gan­i­sa­tion… de la société.

Même si ses ten­ants insèrent des méth­odes et out­ils dans leur présen­ta­tion, cette approche sem­ble être plus un con­cept qu’une réelle démarche opérationnelle.

L’in­ser­tion du man­age­ment des con­nais­sances dans une approche de ges­tion des com­pé­tences cor­re­spond à l’évo­lu­tion du man­age­ment des col­lab­o­ra­teurs au sein des entre­pris­es. Il est ain­si, en quelques années, passé de la respon­s­abil­ité du per­son­nel à la ges­tion stratégique des com­pé­tences, en pas­sant par la fonc­tion ressources humaines.

Pour être en accord avec cette approche, le man­age­ment des con­nais­sances ne peut pass­er à côté de cette évo­lu­tion, il doit inté­gr­er dans ses pro­jets de mise en œuvre la for­mal­i­sa­tion et l’in­sti­tu­tion­nal­i­sa­tion des savoirs et savoir-faire dans le cadre plus général de la déf­i­ni­tion des pro­fils de com­pé­tences, des qual­i­fi­ca­tions et, finale­ment, des postes. Le man­age­ment des con­nais­sances ne peut cepen­dant se réduire à cet aspect.

Toutes ces approches ont eu et ont leur intérêt, mais avec le développe­ment des besoins des entre­pris­es dans ce domaine, les sociétés ont plus mis l’ac­cent sur l’opéra­tionnal­ité et la valeur ajoutée de l’ap­proche que sur sa rigueur conceptuelle.

Les processus de création des connaissances au sein des entreprises

Aujour­d’hui, les prati­ciens comme les uni­ver­si­taires s’ac­cor­dent à dire que le man­age­ment des con­nais­sances est un mode de ges­tion sys­té­ma­tique des savoir-faire et des con­nais­sances dans les organ­i­sa­tions dont la final­ité est de leur per­me­t­tre d’obtenir un avan­tage compétitif.

Il est ain­si recon­nu que les organ­i­sa­tions dévelop­pent leurs savoir-faire et con­nais­sances au tra­vers de qua­tre grands proces­sus de trans­for­ma­tion de l’é­tat des connaissances :

• la social­i­sa­tion (partage de con­nais­sances tacites),
• la for­mal­i­sa­tion (trans­for­ma­tion des con­nais­sances tacites en con­nais­sances explicites),
• l’in­téri­or­i­sa­tion (trans­for­ma­tion des con­nais­sances explicites en con­nais­sances implicites),
• la com­bi­nai­son (réarrange­ment de con­nais­sances explicites).

De manière plus pré­cise, le proces­sus de social­i­sa­tion ou de partage des con­nais­sances tacites per­met de décrire la manière dont les pro­fes­sion­nels échangent leur savoir-faire et con­nais­sances dans le cadre des proces­sus de l’en­tre­prise. Par exem­ple, le proces­sus d’achats d’un équipement indus­triel va faire col­la­bor­er des tech­ni­ciens de méth­odes, de qual­ité, de main­te­nance… ain­si que des acheteurs et tous vont échang­er leur savoir-faire et con­nais­sances de manière à réalis­er une acqui­si­tion au meilleur coût de possession.

Le proces­sus de for­mal­i­sa­tion ou de trans­for­ma­tion des con­nais­sances tacites en con­nais­sances explicites vise à décrire le phénomène par lequel les pro­fes­sion­nels, éventuelle­ment experts dans un domaine de l’en­tre­prise, struc­turent et met­tent en forme dans des doc­u­ments leurs savoir-faire et con­nais­sances de manière à les ren­dre acces­si­bles aux col­lab­o­ra­teurs de l’en­tre­prise. Par exem­ple, la mise en place des référen­tiels qual­ité avec leur fameux “Écrire ce que l’on fait” s’in­scrit dans ce processus.

Avec le proces­sus d’in­téri­or­i­sa­tion ou de trans­for­ma­tion des con­nais­sances explicites en con­nais­sances implicites, il s’ag­it sim­ple­ment de décrire com­ment l’or­gan­i­sa­tion et ses col­lab­o­ra­teurs iden­ti­fient et intè­grent dans leurs pra­tiques pro­fes­sion­nelles des con­nais­sances externes à leur envi­ron­nement quo­ti­di­en. Un exem­ple est fourni par la mise en œuvre de la veille, qu’il s’agisse de veille tech­nologique, con­cur­ren­tielle ou commerciale.

Le proces­sus de com­bi­nai­son ou de réarrange­ment de con­nais­sances explicites est celui qui est couram­ment à l’œu­vre chez les entre­pris­es dans leurs dif­férents proces­sus de ges­tion. Le proces­sus de développe­ment des nou­veaux pro­duits avec l’échange de doc­u­ments qu’il réalise, depuis le cahi­er des charges mar­ket­ing jusqu’aux stan­dards de destruc­tion illus­tre bien ce type de processus.

Les approches opérationnelles

L’analyse des pro­jets de mise en œuvre du man­age­ment des con­nais­sances, qu’il s’agisse de mise en place d’un sys­tème automa­tisé de con­duite des hauts fourneaux, de fix­a­tion et de mise à dis­po­si­tion des élé­ments réu­til­is­ables des opéra­tions, de mise en œuvre d’ate­lier de pein­ture ou encore d’or­gan­i­sa­tion et d’outil­lage du partage des savoir-faire et acquis tech­niques, amène à dis­tinguer deux approches de la ges­tion des con­nais­sances : l’ap­proche de mod­éli­sa­tion et l’ap­proche de collaboration.

L’ap­proche de mod­éli­sa­tion se rap­porte au proces­sus de trans­for­ma­tion des con­nais­sances tacites en con­nais­sances explicites. De manière opéra­tionnelle, il s’ag­it avec cette approche de recueil­lir, met­tre en forme et ren­dre disponibles les savoir-faire et les con­nais­sances de collaborateurs.

Il peut s’a­gir d’ex­perts au sens strict du mot, mais des pro­fes­sion­nels dis­posant de savoir-faire non cod­i­fiés et pour­tant cri­tiques pour l’or­gan­i­sa­tion peu­vent aus­si être sol­lic­ités, comme des tech­ni­ciens de main­te­nance, des con­duc­teurs de ligne de production…

Les savoir-faire et con­nais­sances étant tech­niques et com­plex­es, il n’est pas pos­si­ble de les for­malis­er en util­isant seule­ment les mots usuels. Des tech­niques de mod­éli­sa­tion et des mod­èles, même s’ils peu­vent paraître abscons, sont nécessaires.

Ces travaux de mod­éli­sa­tion et de mise en forme se con­cré­tisent dans des livres de con­nais­sances ou des référen­tiels métiers.

Les livres de con­nais­sances sont des doc­u­ments qui four­nissent une vue com­plète des savoir-faire et con­nais­sances d’un domaine à par­tir de plusieurs approches ana­ly­tiques et les met­tent en forme dans une struc­ture le plus exhaus­tive possible.

Les référen­tiels métiers sont des descrip­tifs formels d’un méti­er d’un pro­fes­sion­nel (acheteur, compt­able…) dans le con­texte pré­cis d’une entre­prise. Exprimé autrement, il s’ag­it d’une for­mal­i­sa­tion des activ­ités d’un pro­fes­sion­nel qui est au car­refour de la déf­i­ni­tion de fonc­tions et de la mise en forme des processus.

L’ap­proche de col­lab­o­ra­tion se rap­porte au proces­sus de partage des con­nais­sances tacites.

De manière opéra­tionnelle, il s’ag­it avec cette approche d’i­den­ti­fi­er au sein de l’or­gan­i­sa­tion les com­mu­nautés de pra­tique et de définir le mode de sat­is­fac­tion de leurs besoins d’échange et de partage.

Une présentation des communautés de pratique

Les com­mu­nautés de pra­tique sont l’aboutisse­ment d’un mou­ve­ment inter­na­tion­al qui a débuté au milieu des années qua­tre-vingt-dix, porté par les entre­pris­es, les con­sul­tants et les uni­ver­si­taires, et qui visait à réalis­er des pro­jets, comme à définir des mod­èles, pour ren­dre acces­si­bles et val­oris­er les savoir-faire des col­lab­o­ra­teurs dans les organisations.

Une com­mu­nauté de pra­tique est un groupe de pro­fes­sion­nels, de taille vari­able, qui partage des con­nais­sances, tra­vaille ensem­ble, crée des pra­tiques com­munes, enri­chit ses savoir-faire sur un domaine d’in­térêt com­mun (exper­tise, com­pé­tences, proces­sus…) qui est l’ob­jet de leur engage­ment mutuel.

Une com­mu­nauté de pra­tique est dif­férente d’un ser­vice ou d’un départe­ment car elle établit une col­lé­gial­ité entre ses mem­bres et ne vise pas à en opér­er le man­age­ment, d’une équipe de pro­jet car elle fonc­tionne autour d’in­térêts récipro­ques et non de la réal­i­sa­tion des tâch­es et la four­ni­ture des livrables comme un pro­jet, d’un réseau, car elle n’est pas fondée sur un ensem­ble de rela­tions inter­per­son­nelles mais se posi­tionne sur un autre reg­istre, la fédéra­tion de pro­fes­sion­nels autour d’un ou plusieurs sujets qui les préoccupent.

Il existe plusieurs niveaux de par­tic­i­pa­tion à une com­mu­nauté de pra­tique, de mem­bre à part entière à col­lab­o­ra­teur infor­mé des travaux.
Il est pos­si­ble de décrire une com­mu­nauté de pra­tique à par­tir des élé­ments suivants :

• le domaine qui décrit le thème de la communauté,
• la com­mu­nauté qui per­met de pré­cis­er les mem­bres du groupe,
• la pra­tique qui assure la descrip­tion des activ­ité, échanges… de la communauté

Le cas d’un grand groupe indus­triel inter­na­tion­al qui a mis en place une com­mu­nauté de pra­tique d’achats (domaine) pour les acheteurs et respon­s­ables d’achats de l’ensem­ble des pays où il inter­vient (com­mu­nauté) est intéres­sant à not­er par les élé­ments qui ont été mis en partage (pra­tiques) :

• référen­tiels métiers,
• local­i­sa­tion des exper­tis­es d’achats,
• con­nais­sance des marchés, des four­nisseurs et de leurs actualités,
• con­sol­i­da­tion des négociations,
• partage des retours d’ex­péri­ence et des bonnes pra­tiques d’achats,
• analyse des per­for­mances des fournisseurs,
• suivi des amélio­ra­tions de la per­for­mance achats,
• élé­ments doc­u­men­taires pour la réal­i­sa­tion des achats.

Une com­mu­nauté de pra­tique a besoin, pour fonc­tion­ner, de ressources internes et d’un sup­port externe. Pour ce qui con­cerne les ressources internes, la com­mu­nauté de pra­tique doit dis­pos­er d’un facil­i­ta­teur, d’un doc­u­men­tal­iste, d’ex­perts thé­ma­tiques et bien enten­du de mem­bres de base.

Le sup­port externe doit prin­ci­pale­ment être fourni par un facil­i­ta­teur glob­al qui va s’at­tach­er à bien insér­er la com­mu­nauté dans l’or­gan­i­sa­tion et assur­er la cohérence entre les dif­férentes com­mu­nautés de pra­tique existantes.

Il peut exis­ter des com­mu­nautés de pra­tique, formelles ou informelles, réelles ou virtuelles, mono ou mul­ti­fonc­tion­nelles, internes à l’en­tre­prise ou inclu­ant four­nisseurs, clients et parte­naires, nationales ou inter­na­tionales… Le sché­ma ci-dessous en donne une représen­ta­tion graphique.

Un autre exem­ple est celui d’un indus­triel con­struc­teur de navires qui a mis en place une com­mu­nauté de pra­tique autour des activ­ités de con­cep­tion (domaine) pour les tech­ni­ciens, ingénieurs, respon­s­ables des bureaux d’é­tudes et d’in­dus­tri­al­i­sa­tion du don­neur d’or­dre et de ses équipemen­tiers (com­mu­nauté) pour met­tre en com­mun les élé­ments suiv­ants (pra­tiques) :

• veille technologique,
• local­i­sa­tion des com­pé­tences et savoir-faire techniques,
• brevets util­isés et à déposer,
• cap­i­tal­i­sa­tion des bonnes pra­tiques de conception,
• retour d’ex­péri­ence sur les modes de fonc­tion­nement entre le don­neur d’or­dre et les équipementiers,
• référen­tiel documentaire.

Ces exem­ples illus­trent l’in­térêt des sociétés pour la mise en œuvre des com­mu­nautés de pra­tique. Leurs apports ont d’ailleurs pu être analysés de manière précise.

Rôle des technologies e‑business

Même si la mise en œuvre de la ges­tion des con­nais­sances et en par­ti­c­uli­er des com­mu­nautés de pra­tique n’est pas une ques­tion de sys­tèmes, il est néces­saire d’ex­am­in­er com­ment les tech­nolo­gies e‑business le supportent.

En ter­mes de sys­tèmes, les prin­ci­paux besoins des com­mu­nautés de pra­tique sont :

• un car­net d’adresses,
• des espaces d’échange et de discussion,
• un sys­tème de ges­tion de documents,
• un plan­ning et un cal­en­dri­er des événe­ments prévus,
• des élé­ments d’aide à la décision,
• un glossaire.

Pour répon­dre à ces besoins, il est clair que le mél, la ged et le group­ware ne sont plus suff­isants, il faut une nou­velle généra­tion d’outils que sont les por­tails d’entreprise.

Le sché­ma suiv­ant présente les fonc­tions de base des por­tails d’entreprise.

La fonc­tion de “Login unique” a pour objec­tif de per­me­t­tre aux util­isa­teurs de ne se déclar­er qu’une fois et ensuite de nav­iguer entre les dif­férentes appli­ca­tions aux­quelles ils ont droit sans avoir à se réidentifier.

La fonc­tion­nal­ité de “Per­son­nal­i­sa­tion” per­met de fournir un accès spé­ci­fique au col­lab­o­ra­teur con­nec­té et de lui met­tre à dis­po­si­tion l’ensem­ble des ser­vices aux­quels il a droit.

Avec le ser­vice de “Com­mu­nauté”, il s’ag­it d’as­sur­er la ges­tion des dif­férentes com­mu­nautés définies au sein du portail.

Le ser­vice de “Val­i­da­tion” con­cerne les doc­u­ments qui sont sus­cep­ti­bles d’être mis à dis­po­si­tion sur le por­tail et exprime le proces­sus d’ap­pro­ba­tion qui peut leur être attaché (Work­flow).

La fonc­tion de “Pub­li­ca­tion” con­cré­tise la mise à dis­po­si­tion dans les espaces dédiés des doc­u­ments validés.

La fonc­tion­nal­ité de “Caté­gori­sa­tion” per­met d’as­sur­er le classe­ment sta­tique ou dynamique des con­tenus aux­quels le por­tail four­nit un accès.

Le ser­vice “Alerte” four­nit aux col­lab­o­ra­teurs qui l’ont demandé une infor­ma­tion lors de la pub­li­ca­tion dans un espace dédié (Push).

Avec la fonc­tion de “Recherche”, il s’ag­it d’of­frir l’ensem­ble des pos­si­bil­ités d’un moteur de recherche plus ou moins sophistiqué.

La fonc­tion­nal­ité “Déci­sion­nel” offre des élé­ments de pilotage sur l’u­til­i­sa­tion du portail.

Dans le cas du ser­vice “Inté­gra­tion”, il faut com­pren­dre la capac­ité du por­tail à inté­gr­er des appli­cat­ifs et per­me­t­tre la réal­i­sa­tion de transactions.

Il existe à l’heure actuelle deux grandes caté­gories de por­tails d’entreprise :

• les por­tails col­lab­o­rat­ifs et documentaires,
• les por­tails applicatifs.

Les pre­miers gèrent les doc­u­ments et leur partage, ils intè­grent le plus sou­vent des fonc­tion­nal­ités de ges­tion des con­tenus multimédias.

Les sec­onds assurent la con­nex­ion aux appli­cat­ifs et per­me­t­tent la réal­i­sa­tion de transactions.

Dans la pre­mière caté­gorie les pro­duits phares sont les logi­ciels de Microsoft, Hum­ming­bird, Open Text.

Pour ce qui con­cerne les por­tails appli­cat­ifs, les pro­duits phares sont les pro­duits de SAP, Plumtree, IBM et BEA.

Présentation et retour d’expérience d’un cas concret

Avec plus de 6 mil­lions de clients et un réseau cou­vrant 98 % de la pop­u­la­tion française, cet opéra­teur s’af­firme comme un acteur dynamique et inno­vant sur le marché de la télé­phonie mobile en France. Comme pour la plu­part des grandes entre­pris­es, cette société est con­fron­tée aux prob­lèmes de ges­tion opti­male de l’in­for­ma­tion et des connaissances.

Fin 2000, la société a entamé une réflex­ion pour mutu­alis­er ses savoirs. Après plusieurs études, les pro­jets pro­posés s’avèrent lourds à gér­er comme à déploy­er et très coû­teux. Un appel d’of­fres est donc lancé. Sont finale­ment retenus un groupe de con­seil, pos­sé­dant une exper­tise dans le domaine du man­age­ment des con­nais­sances, et l’outil de por­tail de Microsoft. Ce pro­duit a été retenu pour répon­dre aux dif­férentes exi­gences de l’ac­tiv­ité de la société, grâce à son aisance de mise en œuvre et sa grande souplesse.

C’est sur le prin­ci­pal critère de la rapid­ité d’exé­cu­tion qui était un fac­teur déter­mi­nant qu’a été choisi le groupe de con­seil international.

Dans une pre­mière étape, deux pro­jets ont été défi­nis : le pre­mier a pour objet de favoris­er l’échange des bonnes pra­tiques d’u­til­i­sa­tion de SAP entre les dif­férents util­isa­teurs du logi­ciel et le sec­ond, d’amélior­er le trans­fert des con­nais­sances sur les pro­jets inno­vants entre l’en­tité qui les a ini­tial­isés, la divi­sion Stratégie et Plan­i­fi­ca­tion des Tech­nolo­gies et les divi­sions opéra­tionnelles qui doivent les met­tre en œuvre.

La con­cep­tion et la mise en œuvre de ces deux com­mu­nautés sur le por­tail de Microsoft ont été réal­isées en quelques semaines.

Il faut not­er que même si la néces­sité de ces pro­jets était établie, des opéra­tions d’inci­ta­tion à chang­er les modes de fonc­tion­nement ont été obligatoires.

Lors des entre­tiens pour la con­cep­tion de ces pre­mières bases de con­nais­sances deux nou­veaux besoins sont remon­tés du ter­rain : il s’ag­it pour le pre­mier de con­stituer, de manière col­lab­o­ra­tive, un référen­tiel tech­nique pour la main­te­nance des équipements sur site et pour le sec­ond de met­tre en place une veille col­lab­o­ra­tive sur les tech­nolo­gies des sys­tèmes d’information.

Dans la per­spec­tive de favoris­er le déploiement des com­mu­nautés de pra­tique dans la société, il a été décidé d’un com­mun accord entre celle-ci et son prestataire, d’in­té­gr­er ces nou­veaux sujets au projet.

De ce pre­mier déploiement des com­mu­nautés de pra­tique dans une société jeune sur un secteur en con­tin­uelle évo­lu­tion, il est pos­si­ble de tir­er des enseignements.

Le pre­mier d’en­tre eux qui con­stitue l’axe de la démarche est le choix qu’a fait la société de réalis­er rapi­de­ment un nom­bre lim­ité de pro­jets con­crets à forte valeur ajoutée pour les com­mu­nautés con­cernées. Avec cette démarche il s’ag­it de priv­ilégi­er les objec­tifs et les résul­tats con­crets, c’est une approche usuelle­ment qual­i­fiée de bot­tom-up.

Il est souhaitable d’or­gan­is­er tout pro­jet de mise en œuvre des com­mu­nautés de pra­tique de cette manière même si, dans une sec­onde phase, une approche plus glob­ale, top down, devient nécessaire.

Par ailleurs, le prin­ci­pal frein dans un pro­jet de mise en place de com­mu­nautés de pra­tique est son adop­tion par le per­son­nel, c’est pourquoi un autre enseigne­ment est de dévelop­per une con­duite du change­ment adap­tée en inté­grant sys­té­ma­tique­ment et le plus rapi­de­ment pos­si­ble les besoins remon­tés du terrain.

Un autre enseigne­ment con­cerne le choix de l’outil qui doit sup­port­er les com­mu­nautés de pra­tique, il doit être sim­ple, peu coû­teux et rapi­de à met­tre en œuvre, même si sa cou­ver­ture fonc­tion­nelle n’est pas exhaus­tive. Le por­tail qui a été retenu est un por­tail col­lab­o­ratif et doc­u­men­taire facile à met­tre en œuvre et de faible coût, pour l’ac­qui­si­tion, pour le déploiement comme pour la maintenance.

Conclusion

La ges­tion des con­nais­sances a quit­té le domaine de la réflex­ion théorique pour pass­er à des pro­jets opéra­tionnels. C’est la mise en œuvre des com­mu­nautés de pra­tique qui est le prin­ci­pal vecteur de cette transformation.

Même si cette opéra­tion n’est pas une ques­tion de sys­tèmes, les tech­nolo­gies e‑business et plus pré­cisé­ment les por­tails d’en­tre­prise lui four­nissent un sup­port effi­cace et per­me­t­tent de se con­cen­tr­er sur les prob­lé­ma­tiques de man­age­ment qui sont sou­vent les plus cri­tiques pour en réus­sir une mise en œuvre complète.

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