Impact du digital sur les supply chains : l’exemple pharmaceutique

Dossier : SupplémentMagazine N°748 Octobre 2019
Par Adrien TENNE (07)
Par Alexandre SCHAER (97)

Le cabinet de conseil en stratégie A.T. KEARNEY assiste les directions générales des grandes entreprises internationales dans leurs problématiques de développement, d’efficacité opérationnelle, de conduite du changement et de transformation digitale. Entretien avec Adrien Tenne (07), Manager et Alexandre Schaer (97), Senior Manager chez A.T. Kearney, qui analysent pour nous l’impact du digital sur les chaînes d’approvisionnement avec l’exemple de l’industrie pharmaceutique pour laquelle l’agilité est désormais un maître mot.

 

Vous intervenez sur des problématiques de mutations industrielles et technolo-giques dans de nombreux secteurs  : pourquoi ce choix de l’exemple pharma-ceutique ?

Nombre des grandes entreprises internationales que nous accompagnons dans leur transforma-tion font en effet face à cette question straté-gique : comment ne pas se contenter de « digitaliser » d’anciennes façons de penser leur stratégie, mais bien être capable de repenser en profondeur sa stratégie dans un monde digi-tal où l’agilité permanente est un facteur clé de succès majeur? L’industrie pharmaceutique est un parfait exemple de ce type de défis sur les-quels notre cabinet intervient au quotidien : de nouvelles thérapies émergent, les modèles de traitement des patients évoluent, la complexité des réseaux s’accroît et l’importance de la res-ponsabilité environnementale grandit : les sup-ply chains pharmaceutiques sont-elles à la hauteur de ces nouveaux enjeux? Comment pensent-elles le digital pour répondre à ces évolutions et au risque désormais permanent de disruption?

Les groupes pharmaceutiques se doivent plus que jamais de concentrer toute leur attention sur le patient alors même que les demandes des nombreuses parties prenantes du secteur vont croissantes, soumettant les chaînes d’approvi-sionnement à des contraintes de plus en plus fortes.

Justement, quels sont les principaux défis auxquels ces entreprises pharmaceutiques font désormais face ?

Quatre challenges très concrets permettent d’illustrer l’importance de l’agilité pour ces groupes :

  • Les données de suivi des traitements de chaque patient seront, à l’avenir, traitées de façon continue. Les patients utiliseront des disposi-tifs intelligents et des implants pour surveiller en permanence leurs prises de médicaments et leurs effets. Pour les chaînes d’approvision-nement, il faudra donc lier au processus de planification et d’exécution des commandes des données en temps réel beaucoup plus granulaires sur la demande, accroissant d’au-tant les contraintes pesant sur l’ensemble du process.
  • Les évolutions actuelles de domaines théra-peutiques clés, comme l’oncologie ou la neu-rologie par exemple, entraînent une fragmentation accrue des relations clients-four-nisseurs et complexifient des supply chains que l’ensemble des partenaires doivent désor-mais pouvoir gérer.
  • La diversification des modèles de distribution implique logiquement de nouvelles exigences pour les chaînes d’approvisionnement : parmi les évolutions à l’œuvre, citons le passage d’un modèle de grossiste traditionnel à un modèle de grossiste unique, celui de la relation directe aux pharmacies, à l’hôpital, voire de la livraison directe aux patients. Désormais, les entreprises doivent être capables de gérer ces supply chains multicanales, jusqu’à la livraison au dernier kilomètre.
  • Les exigences de service des hôpitaux, des pharmacies et des patients sont de plus en plus fortes et occasionnent des coûts logistiques. Considérons la demande de médicaments composés pour créer des traitements person-nalisés : ces nouveaux médicaments devront être intégrés dans la chaîne de valeur. Il en va de même pour les vaccins multidoses, qui nécessitent la gestion de doses fractionnables et accroissent ainsi la complexité des processus d’exécution.

Toutes ces transformations se produisent dans un contexte de pression élevée sur l’ensemble des coûts. La transformation en profondeur est donc un impératif stratégique, sinon catégorique, pour l’industrie pharmaceutique traditionnelle.

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