L’encadrement militaire dans la formation humaine des X

Les écoles de for­ma­tion ini­tiale mais aus­si de for­ma­tion conti­nue s’interrogent sur l’utilité et la place à don­ner aux soft skills. L’École poly­tech­nique, pous­sée en ce sens par la com­mis­sion avale (corps et grandes entre­prises accueillant les X en sor­tie de l’École), accorde une place crois­sante à la for­ma­tion humaine de ses élèves. Elle s’appuie en par­ti­cu­lier sur ce qui fait sa spé­ci­fi­ci­té par rap­port aux autres écoles d’ingénieurs : la pré­sence de mili­taires expé­ri­men­tés en matière de lea­der­ship et de ges­tion des situa­tions com­plexes. La ques­tion de la place des soft skills dans la for­ma­tion des X sera appro­chée par la vision de Ber­nard Gaillot, ancien com­man­dant de pro­mo­tion recon­ver­ti dans la for­ma­tion de diri­geants d’entreprise, et par la syn­thèse d’entretiens qu’il a eus avec un panel d’anciens élèves tra­vaillant chez Renault, pour ouvrir sur les actions en la matière expé­ri­men­tées par l’École alors qu’il com­man­dait la pro­mo­tion X16.

Les mili­taires de l’École poly­tech­nique servent au sein de la direc­tion de la for­ma­tion humaine et mili­taire (DFHM) qui par­ti­cipe avec les autres dépar­te­ments (SOIE, ser­vice d’orientation et d’insertion pro­fes­sion­nelle, DDCIP, direc­tion délé­guée du cycle ingé­nieur poly­tech­ni­cien, et DMRI, direc­tion du mar­ke­ting et des rela­tions inter­na­tio­nales…) à la for­ma­tion glo­bale des élèves poly­tech­ni­ciens. La for­ma­tion humaine, mili­taire et spor­tive est consti­tu­tive de la for­ma­tion géné­rale des élèves poly­tech­ni­ciens et par­tie inté­grante du pro­jet péda­go­gique de l’École.

« Associer à un esprit d’ingénieur les compétences humaines et de leadership qui sont indispensables pour aborder et prendre des responsabilités. »

Spé­ci­fi­ci­té du cycle poly­tech­ni­cien, cette for­ma­tion por­tée en par­ti­cu­lier par des enca­drants mili­taires a pour objec­tif géné­ral d’associer à un esprit d’ingénieur les com­pé­tences humaines et de lea­der­ship qui sont indis­pen­sables pour abor­der et prendre des res­pon­sa­bi­li­tés non seule­ment dans un monde pro­fes­sion­nel de plus en plus incer­tain, mais aus­si dans une socié­té en quête de sens et d’humanité.

Lire aus­si : Pour­quoi les poly­tech­ni­ciens ont aus­si besoin des Soft skills

Les objec­tifs par­ti­cu­liers de cette for­ma­tion humaine et mili­taire visent à déve­lop­per la connais­sance et la maî­trise de soi, la com­pré­hen­sion des res­sorts de l’action col­lec­tive, les facul­tés d’adaptation et d’ouverture d’esprit, le goût du tra­vail en équipe et le sens rela­tion­nel, l’aptitude à com­mu­ni­quer et à diri­ger, les qua­li­tés phy­siques et le goût de l’effort, et enfin le sens de l’intérêt général.

Le programme de formation

Cette for­ma­tion enca­drée par des mili­taires demeure spé­ci­fique à l’École poly­tech­nique et s’articule en par­ti­cu­lier autour des acti­vi­tés sui­vantes : stage de for­ma­tion mili­taire ini­tiale (un mois de ren­for­ce­ment de l’esprit d’équipe et d’entraînement au lea­der­ship dans un camp mili­taire en Lozère), stage de for­ma­tion humaine de pre­mière année (sept mois en école de for­ma­tion dans les armées, puis en uni­tés opé­ra­tion­nelles ou en orga­nismes soli­daires pour déve­lop­per son ouver­ture d’esprit et son lea­der­ship), sou­te­nance de dif­fé­rents stages effec­tuée devant l’encadrement mili­taire (entraî­ne­ment à la com­mu­ni­ca­tion orale), accom­pa­gne­ment aux res­pon­sa­bi­li­tés dans les acti­vi­tés péri­sco­laires (prise de res­pon­sa­bi­li­tés, orga­ni­sa­tion, ges­tion de pro­jets…), entraî­ne­ment spor­tif et enca­dre­ment de proxi­mi­té pen­dant les trois années à l’X (confiance en soi, esprit d’équipe, dépas­se­ment de soi, rigueur, professionnalisme…).

De fait, les mili­taires par­ti­cipent à la for­ma­tion soft skills de l’élève poly­tech­ni­cien pour l’aider à faire gran­dir en lui des com­pé­tences humaines recher­chées pré­cieu­se­ment par les recru­teurs aujourd’hui.

La vision de polytechniciens travaillant chez Renault

Dans le cadre des stages décou­verte en entre­prise orga­ni­sés au pro­fit des cadres mili­taires de l’École poly­tech­nique, j’ai eu le pri­vi­lège de me rendre au sein de la socié­té Renault en mars 2017. Outre la décou­verte du monde de l’entreprise que je connais­sais déjà un peu via les for­ma­tions au lea­der­ship de membres de codir que je pro­po­sais avec Scyf­co (socié­té de for­ma­tion au lea­der­ship issue de Saint-Cyr), la grande plus-value appor­tée par ce stage réside dans les ensei­gne­ments sur la for­ma­tion des ingé­nieurs tirés d’entretiens appro­fon­dis avec plus de 20 poly­tech­ni­ciens de dif­fé­rentes géné­ra­tions (X79 à X06) et ayant des niveaux de res­pon­sa­bi­li­té très variés (du numé­ro 3 de l’entreprise au jeune ingé­nieur res­pon­sable d’une chaîne de production).

Leurs retours sont élo­quents en par­ti­cu­lier sur l’importance de pré­ser­ver la pré­sence de l’encadrement mili­taire et d’accroître le temps consa­cré à la for­ma­tion humaine. Ils retiennent en par­ti­cu­lier ce qui suit.

Mieux se connaître

La for­ma­tion mili­taire ini­tiale consti­tue une vraie rup­ture avec la phase de pré­pa­ra­tion au concours essen­tiel­le­ment tour­née vers le tra­vail scien­ti­fique indi­vi­duel. Cette for­ma­tion a consti­tué pour eux un moment fort per­met­tant de dépas­ser leurs limites indi­vi­duelles dans un envi­ron­ne­ment nou­veau voire hos­tile, de mieux se connaître comme lea­der lors des mises en situa­tion, et aus­si de créer un lien fort pour cer­tains, indé­fec­tibles pour d’autres, au sein de la promotion.

Progresser dans sa relation à l’autre

En ce qui concerne le stage de for­ma­tion humaine au sein des armées (cer­tains servent main­te­nant dans des orga­nismes civils à voca­tion sociale), pour la plu­part ils gardent un excellent sou­ve­nir d’une « grande et belle aven­ture humaine » qui, en plus de leur per­mettre de côtoyer la diver­si­té de la socié­té fran­çaise, leur a per­mis de mieux se connaître, de s’enrichir humai­ne­ment et de pro­gres­ser sur le plan mana­gé­rial. Par­fois cer­tains (les plus jeunes en par­ti­cu­lier) regrettent de ne pas avoir exer­cé de vraies res­pon­sa­bi­li­tés lors de ce stage, si ce n’est par­fois péda­go­giques, et trouvent cela pré­ju­di­ciable à la bonne for­ma­tion des mana­geurs pro­di­guée par l’École.

Renforcer son leadership

L’encadrement de proxi­mi­té et la for­ma­tion spor­tive sont assu­rés par des mili­taires. Les 540 élèves d’une pro­mo­tion sont regrou­pés en une quin­zaine de sec­tions spor­tives (de l’équitation au rug­by en pas­sant par l’escrime ou la course d’orientation-raid). Outre l’entraînement spor­tif que les anciens poly­tech­ni­ciens consi­dèrent comme « source de connais­sance de soi, d’équilibre et de déve­lop­pe­ment de l’esprit d’équipe et de dépas­se­ment de soi », le com­man­de­ment des chefs de sec­tion, com­man­dants d’unité et com­man­dants de pro­mo­tion sont aus­si très appré­ciés a pos­te­rio­ri, car ins­truc­tifs sur le mana­ge­ment des équipes et la pos­ture du leader.

L’accompagnement indi­vi­dua­li­sé et les sou­te­nances des dif­fé­rents stages (armées ou entre­prises) sont consi­dé­rés comme utiles pour gran­dir dans la confiance en soi et la com­mu­ni­ca­tion. Cer­tains des poly­tech­ni­ciens tra­vaillant chez Renault disent avoir pris goût au mana­ge­ment au contact de leurs chefs mili­taires de proxi­mi­té, et avoir ensuite choi­si une car­rière réso­lu­ment tour­née vers les res­pon­sa­bi­li­tés humaines (filière mana­ge­ment plu­tôt qu’expertise) grâce à eux.

Les soft skills vues par les entreprises et les corps de l’État

Les for­ma­tions au com­por­te­ment humain des diri­geants pour­raient être plus déve­lop­pées lors des for­ma­tions ini­tiales dans les écoles d’ingénieurs ou de com­merce, afin d’éviter à des jeunes mana­geurs sor­tis d’école d’être mis en situa­tion de fra­gi­li­té et, de fait, de fra­gi­li­ser leurs équipes (que n’a‑t-on enten­du sur l’incapacité des ingé­nieurs et en par­ti­cu­lier des poly­tech­ni­ciens à mana­ger leurs équipes… encore faut-il les pré­pa­rer à cela !). De même, les corps de l’État, grandes entre­prises et ins­ti­tu­tions qui consti­tuent la com­mis­sion avale (orga­nismes accueillant les poly­tech­ni­ciens à l’issue de l’X) ont sou­vent fait remon­ter que « la for­ma­tion humaine per­son­nelle et inter­per­son­nelle des élèves était à ren­for­cer » pour s’adapter à ce que la socié­té atten­dait des poly­tech­ni­ciens entrant dans la vie active. Cette demande avait été clai­re­ment expri­mée en 2017 alors que j’étais com­man­dant de promotion.

En par­tant du prin­cipe que le pro­jet édu­ca­tif de l’École poly­tech­nique consiste à for­mer des scien­ti­fiques à la fois équi­li­brés et aptes à prendre des res­pon­sa­bi­li­tés, la com­mis­sion avale consta­tait en effet que : « Si les com­pé­tences tech­niques, les hard skills, sont très bien ensei­gnées, cela par­fois se fait au détri­ment de la for­ma­tion aux qua­li­tés humaines et rela­tion­nelles, les soft skills qui pour­tant sont de plus en plus valo­ri­sées par les recru­teurs et deman­dées par les entreprises. »

Les soft skills vues par les X travaillant chez Renault

La plus-value d’un enca­dre­ment mili­taire de proxi­mi­té est plé­bis­ci­tée. Beau­coup des poly­tech­ni­ciens ren­con­trés n’ont pas choi­si l’X pour son enca­dre­ment mili­taire, mais pour le pres­tige et la for­ma­tion d’excellence que cette école repré­sente. Néan­moins la majo­ri­té dit se sou­ve­nir du com­man­de­ment du pre­mier chef en FMI, en école de for­ma­tion mili­taire ou à l’X. Ain­si cer­tains de ces cadres ont consti­tué, pour le plus grand nombre, des exemples de lea­der à la fois bien­veillant et exi­geant, fai­sant réfé­rence tout ou long de la car­rière du polytechnicien.

De même, beau­coup ont remar­qué les capa­ci­tés pro­fes­sion­nelles (sou­ci du détail, dis­po­ni­bi­li­té, rigueur dans l’organisation, réac­ti­vi­té, capa­ci­té d’adaptation) et les pro­fondes valeurs humaines (empa­thie, écoute, capa­ci­té à fédé­rer et à don­ner du sens) que leurs cadres leur ont trans­mises par leur exemple. Pour la majo­ri­té néan­moins, la for­ma­tion mana­gé­riale que les cadres apportent à leurs élèves est trop limi­tée, alors qu’elle manque cruel­le­ment aux ingé­nieurs arri­vant en entre­prise, aux­quels on demande très vite de diri­ger des équipes.

“Un paradoxal vrai complexe d’infériorité.”

Cer­tains poly­tech­ni­ciens disent avoir ren­con­tré de réelles dif­fi­cul­tés lorsqu’ils ont été confron­tés aux res­pon­sa­bi­li­tés d’équipe et regrettent de ne pas avoir été mieux pré­pa­rés au lea­der­ship. De même beau­coup remarquent qu’ils ont du mal à convaincre en réunion lorsqu’ils sont en concur­rence avec des com­mer­ciaux, qui paraissent plus créa­tifs et mieux pré­pa­rés à la ges­tion et à la com­mu­ni­ca­tion de crise. Il a été aus­si men­tion­né durant les entre­tiens un point assez sur­pre­nant, le com­plexe de l’X. Cer­tains disant en effet que, pour ne pas être cri­ti­qués pour un pos­sible com­plexe de supé­rio­ri­té, ils cachaient le fait qu’ils étaient X, voire ils nour­ris­saient un para­doxal vrai com­plexe d’infériorité car ils esti­maient avoir peu tra­vaillé en école sur la confiance en soi.

Mesures mises en place pour les soft skills à l’X

Conscients de l’évolution de la socié­té en géné­ral et des jeunes géné­ra­tions Y et Z en par­ti­cu­lier vers un besoin crois­sant de sens dans l’engagement et d’humanité dans les rela­tions humaines, et obser­vant les dif­fi­cul­tés de cer­tains poly­tech­ni­ciens à s’adapter aux nou­velles attentes mana­gé­riales de leurs équipes, de nom­breux par­te­naires des écoles d’ingénieurs en géné­ral et de l’X en par­ti­cu­lier expriment la néces­si­té de ren­for­cer la for­ma­tion humaine des élèves.

En juin 2015 le rap­port Atta­li remis au Pre­mier ministre inter­roge sur le sens du main­tien de l’armée à l’X, puis le COP 2017–2021 décide d’intensifier la for­ma­tion des soft skills, en par­ti­cu­lier à la demande des corps et de la com­mis­sion avale. Pour ce faire, le chef de corps a deman­dé à la pro­mo­tion X16 « d’étudier et d’expérimenter le déve­lop­pe­ment de for­ma­tions et d’évaluations plus orien­tées vers les capa­ci­tés humaines per­son­nelles et inter­per­son­nelles des élèves ».

Le conseil d’administration de l’École en juin 2018 a rete­nu en par­ti­cu­lier un pro­jet de for­ma­tion et de nota­tion soft skills, incluant une épreuve de mise en situa­tion de lea­der­ship et de res­pon­sa­bi­li­té péda­go­gique pen­dant les séances de sport. Les cadres de contact des sec­tions spor­tives ont ain­si reçu pour mis­sion com­plé­men­taire à leurs fonc­tions d’encadrement et d’entraînement spor­tif de par­ti­ci­per plus direc­te­ment à la for­ma­tion mana­gé­riale des élèves, en for­mant et en éva­luant les capa­ci­tés de lea­der et de péda­gogue des élèves.

Les initiatives des promotions : exemple de la X16

Les cadres de la 2016 ont co-construit avec leurs élèves (Kès, cro­taux…) et les autres ser­vices de l’Ecole des acti­vi­tés et des moments de par­tage pour déve­lop­per les com­pé­tences humaines indi­vi­duelles et col­lec­tives : créa­tion d’un car­net de bord soft skills avec le SOIE per­met­tant de mesu­rer l’évolution des com­pé­tences humaines de l’X pen­dant sa for­ma­tion ; for­ma­tion des élèves de 3^e année comme enca­drant des élèves de 1^re année lors du stage de for­ma­tion mili­taire ini­tiale ; accueil et par­rai­nage des élèves inter­na­tio­naux arri­vés tar­di­ve­ment à l’École par des élèves volon­taires ; hom­mage ren­du à Caro­line Aigle (X94) choi­sie par la pro­mo­tion comme mar­raine de cœur pour ses valeurs, ses réus­sites et ses choix éthiques ; aven­ture par­ta­gée avec des jeunes lycéens des Ulis dans le mas­sif du Mont-Blanc, ayant per­mis de déve­lop­per l’esprit de cor­dée ; rédac­tion d’un mani­feste d’engagement pour le déve­lop­pe­ment durable ; stage sur le dépas­se­ment de soi et l’entraide avec les légion­naires para­chu­tistes du 2^e REP ; marche par­ta­gée en équipe d’élèves et de cadres entre l’ancienne et la nou­velle école, pour échan­ger sur les apports des trois années de for­ma­tion et les enga­ge­ments ultérieurs…

« Là où il y a une volon­té, il y a un chemin. »

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