En période de guerre économique : le manager de transition, meilleur allié de l’entreprise

À l’heure où la guerre éco­no­mique bat son plein et où de nom­breuses dif­fé­rentes crises se suc­cèdent (riva­li­té sino-amé­ri­caine, pan­dé­mie…), les entre­prises doivent se mettre en ordre de marche pour livrer bataille. Pour faire face à ces situa­tions com­plexes, le mana­ge­ment de tran­si­tion est sou­vent LA solu­tion. À condi­tion, comme le pré­co­ni­sait le pen­seur Sun Tsu, de choi­sir « un géné­ral qui envi­sage l’obstacle avec la pru­dence requise et qui pré­fère triom­pher par la stra­té­gie ». Entre­tien avec Jean-Marc Finet (70), part­ner du cabi­net X‑PM et Yan­nic Bour­bin (73), mana­ger de transition.

En cas de situation de crise, l’entreprise pourrait faire confiance à ses ressources internes. Pourquoi faire appel au management de transition ? 

Yan­nic Bour­bin : Si l’équipage humain n’a pas été capable d’empêcher la situa­tion de crise, com­ment peut-il s’en sor­tir sans faire appel au mana­ge­ment de transition ? 

Une res­source exté­rieure s’impose pour lever les cris­pa­tions internes, mettre en place un fonc­tion­ne­ment d’exception et mana­ger les risques encou­rus. Elle est un élé­ment d’agilité indis­pen­sable pour s’adapter à un nou­vel évènement.

Jean-Marc Finet : La crise sup­pose des efforts plus grands que le rythme de croi­sière d’une entre­prise. Elle néces­site de mettre en place des ren­forts, de chan­ger de para­digme. Une éner­gie neuve, aguer­rie, expé­ri­men­tée va sou­la­ger la direc­tion générale. 

Le mana­ge­ment de tran­si­tion appor­te­ra une dimen­sion à la fois quan­ti­ta­tive et qualitative !

Quelles sont les premières mesures que prendra un manager de transition arrivant en mission dans une entreprise en situation de crise ? 

Y.B. : Le mana­ger de tran­si­tion doit être inves­ti d’une lettre de mis­sion claire pré­ci­sant son péri­mètre de res­pon­sa­bi­li­tés, son niveau et son mode de repor­ting ain­si que ses objec­tifs à atteindre. Une fois ces élé­ments clai­re­ment éta­blis, sa pre­mière bataille consis­te­ra à mener un audit cir­cons­tan­cié et rapide. 

JM.F. : Dès son arri­vée, le mana­ger de tran­si­tion doit déga­ger une vision stra­té­gique, la faire par­ta­ger et éta­blir un plan d’action concret débou­chant rapi­de­ment sur de pre­miers résultats. 

Dans ces situations complexes, le manager de transition doit-il être un meneur d’hommes ? Un visionnaire ? 

Y.B. : Le mana­ger de tran­si­tion doit être à la fois un vision­naire met­tant en place une ligne stra­té­gique et être aus­si un homme de ter­rain pour accom­pa­gner les équipes vers le chan­ge­ment en cours. 

Il doit être expé­ri­men­té et sou­vent sur­di­men­sion­né par rap­port au poste occu­pé, pour assu­rer le suc­cès de la mis­sion en s’imposant par son leadership.

JM.F. : Le mana­ger de tran­si­tion n’est pas là pour rem­pla­cer un grand patron. 

Il doit com­prendre son pro­blème et l’aider en usant de son expé­rience, de son auto­ri­té natu­relle et de ses compétences.

Quand la bataille est-elle gagnée à la fois pour le manager de transition et l’entreprise ?

JM.F. : Le mana­ger de tran­si­tion est là pour obte­nir des résul­tats et atteindre ses objec­tifs. Quand il quit­te­ra sa mis­sion, il est essen­tiel qu’il laisse une entre­prise trans­for­mée et mieux pré­pa­rée pour affron­ter ses pro­chains défis. 

Quel est le rôle du cabinet X‑PM dans le choix du manager de transition pour mener cette guerre ? 

JM.F. : X‑PM doit faire coïn­ci­der dans une même dyna­mique la dimen­sion des enjeux de l’entreprise avec l’expérience et la com­pé­tence du mana­ger de tran­si­tion sélec­tion­né. Il est sur­tout une solide base arrière pour aider ses mana­gers sur le ter­rain si besoin en était.

Focus

Exemple de mis­sion menée ensemble par JM. Finet et Y. Bourbin

Une PME du domaine de la Défense peut se voir attri­buer un très impor­tant contrat de « guerre élec­tro­nique » (plus de 2 ans de CA) à condi­tion de sou­mettre en 3 semaines une pro­po­si­tion d’architecture de sys­tème révi­sée et plus convaincante.

• En moins de 24h, X‑PM four­nit un direc­teur d’offre expé­ri­men­té et un archi­tecte sys­tème, tous deux habi­li­tés « secret défense », qui sur une base 7J/7 et 16h/jour « revampent » com­plè­te­ment l’offre ini­tiale et per­mettent à l’entreprise de gagner le contrat.

• Dans une deuxième phase, le cabi­net X‑PM sélec­tionne pour ce contrat un Direc­teur de Pro­gramme et un Res­pon­sable Logis­tique qui assistent l’entreprise pour livrer à l’heure ce sys­tème com­plexe, grâce à la mise en place d’un pla­teau d’ingénierie simul­ta­née et des moyens adéquats.

Voir le site Inter­net du cabi­net X‑PM

A lire : Le mana­ge­ment de tran­si­tion : les objec­tifs et les résul­tats avant tout !, La Jaune et la Rouge N° 748 Octobre 2019

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