Du coaching individuel au coaching de transformation des organisations

Dossier : Entreprise et ManagementMagazine N°588 Octobre 2003
Par Daniel COHEN
Par Marc MELLINGER

Les nouveaux défis posés aux organisations par l’évolution de leur environnement

 

Les nouveaux défis posés aux organisations par l’évolution de leur environnement

Le terme « écosystème » a récemment fait son apparition dans le monde du marketing pour décrire un nouveau type de stratégie où l’entreprise tente d’augmenter son influence sur son environnement en accroissant le nombre de ses partenaires. L’idée phare est que les solutions proposées par l’entreprise ne doivent pas être considérées isolément, car ce qui compte avant tout est le système d’acteurs dans lequel elles s’insèrent, qu’il s’agisse des sous-traitants qui participent à l’élaboration du produit initial, des réseaux de distributeurs ou de prescripteurs, ou encore des partenaires qui contribuent à renforcer le positionnement de ces solutions sur le marché en y adjoignant de nouvelles applications ou des produits connexes dont l’interopérabilité est garantie. Cette stratégie a par exemple permis à Microsoft de se positionner au cœur de la chaîne de valeur ajoutée du secteur de l’informatique grand public, la majorité des développements informatiques étant désormais réalisée sous l’environnement Windows®.

Cet emprunt au vocabulaire écologique correspond bien, nous semble-t-il, à l’évolution de la nature des défis posés par le marché aux dirigeants d’entreprise. Toute organisation, telle un être vivant, est ainsi plongée dans l’environnement toujours plus contraignant du marché et de ses acteurs, leur association formant un écosystème au sein duquel ils demeurent en constante interaction.

Nous observons, pour notre part, sur la base de notre expérience de quinze années de coach de dirigeants et de leurs équipes, deux défis majeurs posés par la dynamique de l’environnement.

1) Le développement d’un mode de fonctionnement en temps réel dans l’entreprise, qui brouille la lecture des priorités et instaure une dictature de l’urgence. Les attentes court termistes des marchés pèsent lourd sur les épaules des dirigeants, et ceux-ci sont beaucoup plus occupés à faire face aux défis du présent, voire à prospecter des recettes du passé, qu’à visualiser le futur et à se forger une vraie conviction sur les choix d’avenir à partir desquels diriger. De façon générale, la pression de l’environnement qui s’exerce sur les acteurs de l’organisation tend alors à les faire se replier sur leur périmètre individuel de responsabilités, et donne ainsi naissance à une situation atomisée où le sens global de l’action collective se perd.

Or, compte tenu du nombre et de la pluridisciplinarité des acteurs à impliquer dans le passage à l’action, les organisations n’ont jamais eu autant besoin de cohésion pour fonctionner efficacement. Ainsi que l’écrivait Léonard de Vinci, « de même que tout royaume divisé est bientôt défait, toute intelligence qui se divise en plusieurs études différentes s’embrouille et s’affaiblit ». L’enjeu dans ce contexte est de permettre le dialogue et le partage de la vision et des transformations à opérer.

2) Compte tenu de la difficulté grandissante à prévoir les évolutions de l’environnement (notamment en raison du raccourcissement du cycle de vie des produits et de la multiplication des acteurs sur le marché), le succès de la stratégie de l’entreprise repose non plus tant sur la perspicacité de la vision exprimée par le dirigeant que sur la capacité de celui-ci à préserver et faire évoluer les capacités distinctives de son entreprise.

Les entreprises ne réussissent pas parce que leurs dirigeants ont une boule de cristal : pour l’évolution biologique comme pour les économies de marché compétitives, la survie des entreprises tient à leur capacité à anticiper les évolutions de leur environnement.

Les dirigeants d’aujourd’hui sont ainsi constamment appelés à acquérir, faire acquérir et développer de nouvelles compétences, à utiliser plus largement leur intuition et leur créativité, faire preuve de sens politique aigu et d’empathie, travailler en équipe et intégrer de nouveaux paradigmes. On attend d’eux qu’ils créent des « organisations apprenantes », des organisations à structure hiérarchique plate, des organisations transverses et interculturelles qui soient, non seulement capables de réagir à l’environnement, mais aussi et surtout de générer des opportunités stratégiques.

Dès lors, le dirigeant ne peut se contenter des recettes du passé. Il doit alors s’affranchir des modes et conseils des derniers gourous et des solutions « ready made » qui auraient fait leurs preuves ailleurs, pour défendre ses propres convictions et mobiliser ses propres ressources, ainsi que celles de l’organisation pour qu’ensemble, avec ses équipes, ils la réinventent, par eux-mêmes, de l’intérieur.

Du coaching des dirigeants au coaching de transformation des organisations

Tout d’abord, deux observations :

1) Le conseil en organisation tel qu’il a été pratiqué jusqu’ici bute de plus en plus sur des réalités culturelles et sociologiques. Certes, il rassure par l’apport de la caution d’une expertise prestigieuse, mais ses modalités d’actions impliquent, pour une large part, un pilotage externe des changements à effectuer, ce qui tend à déstabiliser les managers de l’entreprise, et les prive d’une occasion de se développer en pilotant eux-mêmes ces changements, donc de l’opportunité d’augmenter l’autonomie de l’organisation et sa capacité à faire face aux futurs défis. Or, les individus veulent de plus en plus être en mesure de maîtriser leurs destinées et celles de leur entreprise.

2) Les cabinets de conseil, pour leur grande majorité d’origine anglo-saxonne, construisent le plus souvent leurs modèles sur la base de paradigmes (culturels et mentaux) qui perdent de leur efficacité une fois sortis de leur environnement propre, l’application mécaniste d’un système, aussi complexe et aussi rationnel soit-il, ne pouvant aider les hommes à dépasser le problème auquel ils contribuent par leur attitude.

C’est en les aidant à sortir de référentiels essentiellement adaptés aux défis du passé que l’on peut les préparer à mieux faire face individuellement et collectivement aux nouveaux enjeux de la croissance.

Nous avons acquis la conviction qu’il n’y a pas de développement durable possible sans transformations, sans que l’entreprise ait acquis la capacité à s’adapter en se transformant. Il s’agit à nos yeux de la première capacité distinctive à acquérir par une entreprise pour assurer sa pérennité.

Pour contribuer à faire de ce constat une réalité, la transformation de l’entreprise gagne à reposer sur un coaching de l’organisation conduit par les dirigeants et les managers eux-mêmes, avec l’aide de coachs professionnels. En effet, un changement organisationnel durable n’est possible que si les individus renouvellent leur façon de voir, que s’ils sont pleinement conscients de leurs croyances, de leurs façons de fonctionner, de penser et d’agir, et s’ils comprennent clairement en quoi ces dernières favorisent ou s’opposent aux changements devenus indispensables. Ce type de mission inclut également un coaching personnalisé des individus qui prend en compte et respecte leurs émotions, pour les aider à modifier leurs paradigmes et à s’ouvrir à de nouvelles manières de voir, en confiance et non sous l’emprise de la peur.

À cet égard, l’énergie du changement se génère d’abord de l’intérieur et le coaching de l’organisation vient s’appuyer sur et élargir le coaching individuel.

Accompagner le dirigeant

Dans notre processus de coaching individuel, nous veillons systématiquement à recadrer la problématique du dirigeant dans la dynamique organisationnelle en cours et dans le contexte global d’évolution du business. Le rôle du coach consiste alors à accompagner le dirigeant, stratégiquement et émotionnellement, dans sa quête de compréhension et de maîtrise, au-delà de la complexité de surface, vers la découverte du fil rouge qui donne sens et unité à l’ensemble. Cette démarche, en effet, représente nécessairement pour le dirigeant un cheminement intérieur pouvant s’avérer émotionnellement éprouvant. Elle constitue, selon nous, la clé qui permet de passer d’une posture stratégique réactive et orientée vers l’extérieur à une posture stratégique créative et orientée vers l’intérieur.

Dans un tel processus, le dirigeant a, en outre, tout à gagner à prendre conscience des a priori et des présupposés théoriques et pratiques à l’œuvre dans ses conceptions, et donc dans ses pratiques, à les remettre en question et à les repenser pour mieux être en mesure de comprendre son nouvel environnement et de bâtir les solutions aux nouveaux problèmes auxquels lui et ses équipes sont confrontés.

Face à la pression de l’environnement qui pèse sur la cohésion de ses équipes, un coaching permet tout d’abord au dirigeant de prendre du recul, de clarifier – pour lui et pour son organisation – la place qu’il souhaite prendre et de s’autoriser à l’occuper pleinement. Ce faisant, il se met en situation naturelle d’autorité, et autorise et génère chez ses collaborateurs le désir de prendre toute leur dimension, en confiance et en sécurité. A contrario, lorsque le dirigeant n’occupe pas pleinement la place centrale qui est la sienne – toute cette place et rien que cette place – il se produit au sein de l’organisation un déplacement en cascade des rôles qui génère de la confusion et aiguise les conflits de territoires.

Dès lors que le dirigeant occupe sa place, suite à un travail d’exploration critique d’abord, puis d’enrichissement et de transformation de ses a priori, de ses paradigmes et comportements, un espace de partage et de dialogue peut s’ouvrir permettant à chacun d’exprimer sa propre vision de la réalité et d’ouvrir ainsi le champ des possibles.

Le recadrage opéré par le coach, ici, est clé car il permet de regarder les problèmes et défis rencontrés avec plus de fluidité, en sortant des cadres fermés (« the one best way« ), et en étant émotionnellement réceptif et à l’aise face aux conclusions et implications issues de perspectives nouvelles. Rappelons que les dirigeants, tout comme chacun des acteurs de l’organisation, ne font jamais des observations passives de leur environnement, mais interprètent toujours les événements et y réagissent avec leurs propres « lunettes ».

En jouant un rôle important dans l’interprétation des événements, ils influencent donc fortement la manière dont ils se déroulent.

Accompagner l’organisation

Au niveau de l’organisation proprement dite, il faut bien voir que celle-ci connaît le même cycle et les mêmes règles de croissance que ceux de l’individu qui entreprend ce type de voyage intérieur. Elle ne grandira qu’à la mesure des individus et des équipes qui la composent, car eux seuls peuvent découvrir ce qu’ils sont capables de faire et de devenir. Or, à l’inverse de ce qui se passe en situation de coaching individuel, nous constatons que la plupart des organisations ont du mal à utiliser pleinement leur propre potentiel stratégique interne. Du fait d’obstacles internes à la croissance, leurs performances restent clairement en dessous de leur potentiel de ressources. Le processus de coaching de transformation des organisations consiste alors à utiliser pleinement les leviers internes de croissance de l’organisation pour la mettre en mouvement et accélérer son développement.

De plus, de nombreux problèmes et opportunités stratégiques requièrent une organisation différente de celle d’aujourd’hui. L’organisation ne doit pas seulement changer, mais réellement croître et se réinventer. L’objectif n’est alors plus simplement de réagir à l’environnement, ou de faire du management du changement, mais au-delà, de mettre l’organisation en position de générer des opportunités stratégiques.

L’organisation doit donc aussi s’engager dans ce processus de transformation, sous la houlette du dirigeant et de l’équipe de direction qui vont modéliser le voyage intérieur que celle-ci doit entreprendre.

Le coach : un « passeur » pour le dirigeant et son organisation

En conclusion, en regard de la nécessité de développer les capacités de l’organisation afin de lui permettre de continuer sa croissance, le point de départ pour le dirigeant est de ne pas se mettre en situation de dépendance par rapport aux modèles du passé, mais de trouver en lui-même et au sein de son organisation l’énergie nécessaire pour inventer le futur. Plus que de qualités, il s’agit ici en fait d’actes consistant à rassembler courage et confiance.

Dans ce processus de transformation de l’organisation à réaliser, le coach joue en quelque sorte le rôle d’un « passeur » car cette transformation, pour être durable, doit permettre un renoncement au passé, qui requiert une reconnaissance et une acceptation de ce qui n’est plus, puis une ouverture à l’inédit et un accueil du changement.

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