Croissance et compétivité : une obligation de résultats pour les entreprises et … les consultants

Un marché du conseil en décroissance

Un marché du conseil en décroissance

Depuis dix ans, les clients ont évolué dans leur rela­tion vis-à-vis des con­sul­tants et des pro­jets de trans­for­ma­tion. Les désil­lu­sions suite à l’é­clate­ment de la bulle Inter­net, aux coûts des grands pro­jets de sys­tèmes d’in­for­ma­tion et aux scan­dales asso­ciant de grands cab­i­nets ont con­duit les dirigeants d’en­tre­prise à une cer­taine pru­dence et ont mon­tré l’ef­frite­ment des mod­èles de développe­ment des acteurs tra­di­tion­nels du con­seil. Le taux de crois­sance du marché du con­seil en man­age­ment sur les dernières années mon­tre ain­si une perte régulière sur les cinq dernières années (cf. fig­ure 1).

Les pathologies des cabinets

Cette crise de con­fi­ance s’ex­plique selon nous par les trois dérives majeures des cab­i­nets dans leurs offres ou leurs com­porte­ments avec leurs clients.

L’intérimaire de luxe

Trois types de cab­i­nets peu­vent être placés dans ce seg­ment. Le pre­mier type con­siste à plac­er en régie des jeunes con­sul­tants (bien for­més et corvéables à mer­ci) capa­bles de réalis­er des dossiers ou des tâch­es que le per­son­nel interne ne veut pas réalis­er ou ne peut traiter en rai­son de l’in­ter­dic­tion des embauch­es dans l’entreprise.

Le sec­ond type con­siste à pren­dre la place des opéra­tionnels pour amélior­er les per­for­mances (par exem­ple sur les achats) avec des hon­o­raires liés à l’at­teinte de résul­tats mesurables. Plus intéres­sant pour le client que le pre­mier type, il ne relève pas du marché du con­seil puisqu’il ne per­met pas un trans­fert de com­pé­tences du con­sul­tant vers le client. Ain­si, les gains générés par le con­sul­tant ne peu­vent pas être péren­nisés après son départ et les indi­ca­teurs opéra­tionnels dérivent rapi­de­ment. Ultra­spé­cial­istes sur leurs domaines (achats, pro­duc­tion, main­te­nance…), ils ont une approche très con­tractuelle puisqu’ils ne peu­vent pas réelle­ment espér­er accom­pa­g­n­er le client sur d’autres problématiques.

Le dernier type rassem­ble les cab­i­nets experts sur un domaine par­ti­c­uli­er : le roi du 6 Sig­ma, le pape du lean, l’ex­pert de la seg­men­ta­tion. Man­quant générale­ment de vision glob­ale, ils arrivent avec leurs ” solution(s) cherche(nt) problème(s) ” : ayant dès le départ une idée de la solu­tion à met­tre en œuvre (c’est-à-dire celle qu’ils con­nais­sent), il s’ag­it pour eux de trou­ver des élé­ments dans l’en­tre­prise qui cor­re­spon­dent à celle-ci, quels que soient le con­texte ou les objec­tifs de l’entreprise.

Le CGM (consultant génétiquement modifié)

Compte tenu de l’im­por­tance crois­sante que pren­nent les sys­tèmes d’in­for­ma­tion, il est naturel que des cab­i­nets se soient spé­cial­isés dans l’im­plé­men­ta­tion de progi­ciels type ERP, CRM… La réus­site de ces cab­i­nets tient pour beau­coup dans l’ap­proche mar­ket­ing com­binée entre les édi­teurs et les inté­gra­teurs pour con­va­in­cre les clients. Comme il est admis dans ce marché que ” 1 $ pour un édi­teur doit rap­porter 5 $ pour l’in­té­gra­teur “, cha­cun a intérêt à ven­dre de très gros pro­jets de sys­tème infor­ma­tique (SI), assur­ant la réus­site de tout le monde… sauf de celle du client !

Fortes de leurs tré­soreries, cer­taines SSII se sont offertes des cab­i­nets de man­age­ment (Bossard-Cap Gem­i­ni, AT Kear­ney-EDS, PWC-IBM, Orga­Con­sul­tants-Sopra, PEA-Euri­ware…). Beau­coup d’en­tre elles ont eu pour stratégie d’u­tilis­er le con­seil comme le com­mer­cial avant-vente de gros pro­jets infor­ma­tiques, en dévelop­pant auprès du dirigeant un argu­men­taire fondé sur trois points clés :

• ” Avec le nou­veau sys­tème, vous pour­rez vous pren­dre pour Big Broth­er capa­ble en un clic de pilot­er cha­cun de vos employés, four­nisseurs, clients “,
• ” Le nou­veau sys­tème n’a vrai­ment rien à voir avec l’an­ci­enne généra­tion et cette fois-ci, l’in­té­gra­tion sera sim­ple et le plan­ning sera tenu “,
• ” Ce grand pro­jet per­me­t­tra de faire simul­tané­ment un reengi­neer­ing des proces­sus de l’en­tre­prise pour les faire pass­er aux Best Prac­tices qui — oh bon­heur ! — sont pos­si­bles dans le progi­ciel. ”

Mal­heureuse­ment, la réal­ité présente une vision plus con­trastée : l’am­pleur des pro­jets fait que les entre­pris­es ont beau­coup de mal à iden­ti­fi­er leurs besoins réels, elles investis­sent des dizaines de mil­lions d’eu­ros pour une appli­ca­tion qui finale­ment n’ap­porte que 10 % des fonc­tion­nal­ités souhaitées en rai­son des coupes budgé­taires oblig­a­toires en fin de pro­gramme — entre-temps des ” con­sul­tants-paramétreurs ” ont été alors placés chez les clients pour paramétr­er le sys­tème et ” débug­ger ” leurs pro­pres erreurs. Les util­isa­teurs ne savent se servir que de 20 % des fonc­tion­nal­ités offertes et les retards pris ont rapi­de­ment gelé toute vel­léité de mod­i­fi­ca­tion sub­stantielle des per­for­mances de l’entreprise.

La final­ité de ce type de pro­jet devient donc de ” finir le pro­jet ” en évi­tant le moin­dre cal­cul de ROI, car aucun des acteurs n’y a vrai­ment intérêt.

Le stratège autiste

Le cœur de son méti­er con­siste à aider son client à pren­dre des déci­sions d’or­dre stratégique. Ces cab­i­nets tra­vail­lent essen­tielle­ment avec le Comité de direc­tion en cher­chant à ratio­nalis­er leur prise de déci­sion sur des ques­tions com­plex­es en réal­isant des analy­ses factuelles. Béné­fi­ciant générale­ment d’une excel­lente image de mar­que, ils ont pro­gres­sive­ment cap­i­tal­isé sur celle-ci au risque de vir­er au com­plexe de supéri­or­ité et de con­naître l’ef­fet IBM des années qua­tre-vingt. (“ Per­son­ne n’a été viré pour avoir choisi les sys­tèmes IBM. ”)

Au cours des trois dernières années, les dirigeants leur ont pro­gres­sive­ment reproché de ” promet­tre la lune ” sans for­cé­ment pren­dre con­science de la réal­ité du ter­rain : il était ain­si beau­coup plus facile de créer un Busi­ness Plan sur Excel que de s’as­sur­er de son appli­ca­tion… Cette dernière péri­ode a mon­tré — encore une fois — qu’il vaut mieux une stratégie moyenne bien mise en œuvre qu’une excel­lente stratégie mal implé­men­tée. Pour repren­dre les pro­pos de Napoléon à ses généraux, ” la stratégie est un art d’exécution ” :

• mal­gré une excel­lente capac­ité d’an­tic­i­pa­tion, elle ne se déroule jamais comme prévu dans les plans d’ac­tion défi­nis, et la capac­ité de s’adapter aux aléas tout en atteignant les objec­tifs fixés est une com­pé­tence clé,
• la com­plex­ité de ges­tion d’une entre­prise réside plus dans la capac­ité à align­er dans la durée l’ensem­ble de ses ressources sur un objec­tif com­mun que dans la déf­i­ni­tion ana­ly­tique d’une stratégie.

L’ap­pui que ces cab­i­nets peu­vent fournir pen­dant la mise en œuvre est cepen­dant lim­ité car d’une part leurs taux jour­naliers ren­dent générale­ment pro­hibitif un accom­pa­g­ne­ment inten­sif lors de la mise en œuvre, et d’autre part leur mod­èle de développe­ment pro­fes­sion­nel con­duit à pro­duire des stratèges et non des con­sul­tants capa­bles d’ac­com­pa­g­n­er des transformations.

Quels sont les problèmes qu’un dirigeant a à traiter ?

Au-delà de l’analyse des patholo­gies des con­sul­tants et avant de bâtir un mod­èle de con­seil alter­natif, il faut s’in­ter­roger sur les enjeux clés d’un dirigeant. Dans un envi­ron­nement haute­ment con­cur­ren­tiel et insta­ble, l’amélio­ra­tion de la com­péti­tiv­ité est, pour toutes les entre­pris­es, une oblig­a­tion qui con­di­tionne leur survie. Cette com­péti­tiv­ité se définit par :

• la capac­ité de pro­pos­er aux clients que l’en­tre­prise a choisi de servir une offre supérieure à celles de ses con­cur­rents. Cette supéri­or­ité peut s’ex­primer en ter­mes de prix, de ser­vice, d’innovation…
• la capac­ité à pro­duire ou réalis­er cette offre dans des con­di­tions économiques sat­is­faisant les actionnaires,
• la capac­ité à anticiper les évo­lu­tions de l’en­vi­ron­nement et à s’y adapter plus rapi­de­ment que ses concurrents.

Afin d’amélior­er leur com­péti­tiv­ité, toutes les entre­pris­es ont engagé, enga­gent ou vont engager des pro­grammes por­tant sur la pro­duc­tiv­ité, la créa­tion de valeur, l’ef­fi­cac­ité de leurs canaux de vente, la rentabil­i­sa­tion des cap­i­taux employés, la recherche de l’ex­cel­lence… Ces pro­grammes de change­ment ne per­me­t­tent mal­heureuse­ment pas tou­jours d’at­tein­dre l’ensem­ble des poten­tiels de progrès :

• lim­i­ta­tion du pro­jet à l’at­teinte d’ob­jec­tifs ” acces­si­bles “, mais pas ” suff­isants ” au regard des enjeux globaux,
• effrite­ment pro­gres­sif du pro­gramme d’actions,
• absence de péren­ni­sa­tion des gains obtenus, voire absence de con­créti­sa­tion des efforts dans le compte de résultats.

De notre expéri­ence de ce type de pro­grammes, il ressort que sept principes clés garan­tis­sent le suc­cès de ce type d’opéra­tions (cf. fig­ure 2).

Les attentes des dirigeants par rapport aux consultants

Dans ce con­texte, les dirigeants recherchent à présent trois valeurs auprès de leurs consultants :

• la sol­i­dar­ité : ils souhait­ent dis­pos­er de con­sul­tants sus­cep­ti­bles de s’en­gager dans la durée à leurs côtés sur la réus­site du pro­jet et d’en partager une par­tie des risques,
• la vitesse : l’ap­pui du con­sul­tant doit leur per­me­t­tre d’at­tein­dre plus rapi­de­ment les résul­tats mesurables souhaités, grâce à son exper­tise fonc­tion­nelle et sec­to­rielle et sa capac­ité à align­er plus rapi­de­ment l’ensem­ble de la struc­ture sur l’at­teinte des objectifs,
• l’am­bi­tion : la capac­ité à fix­er la hau­teur de la marche à franchir et à con­cré­tis­er par leur action leur ambi­tion pour l’entreprise.
   

Le modèle Hemeria

Forts de ces con­stats, les dirigeants d’He­me­ria ont créé une société de con­seil en 2002, focal­isée sur ces attentes et liant pro­jet par pro­jet sa rémunéra­tion à l’ob­ten­tion des résul­tats. Dans un marché où pra­tique­ment tous les acteurs du con­seil ont con­nu une ” annus hor­ri­bilis ” en 2003, Heme­ria est passé dans la même péri­ode de 12 à 70 con­sul­tants en dévelop­pant des parte­nar­i­ats dans la durée avec ses clients.

Notre approche repose sur cinq savoir-faire clés :

1) la capac­ité à définir avec le dirigeant une cible et des objec­tifs lui per­me­t­tant de se posi­tion­ner par­mi les meilleurs de la profession,
2) la focal­i­sa­tion de l’ensem­ble des con­sul­tants sur les résul­tats à atteindre,
3) la capac­ité à coach­er les équipes clients et à les mobilis­er à tous les niveaux de l’entreprise,
4) des méth­odes, out­ils et savoir-faire per­me­t­tant d’ac­célér­er l’ob­ten­tion des résultats,
5) des con­sul­tants expéri­men­tés, opéra­tionnels et mobil­isés à plein temps aux côtés des équipes clients.

Ces principes ont, par exem­ple, été mis en œuvre dans le cadre d’un pro­jet de redresse­ment d’une fil­iale alle­mande d’un groupe logis­tique. Cette société de 300 M€ de CA dans un marché haute­ment con­cur­ren­tiel accu­mu­lait de lour­des pertes depuis plus de cinq ans et voy­ait son CA s’éroder de 10 % par an. L’ob­jec­tif con­sis­tait à la redress­er en moins de trois ans et à attein­dre l’équili­bre opérationnel.

Après une courte phase de diag­nos­tic, notre tra­vail, mené en mode task-force client/consultant, a porté sur deux leviers essen­tiels : opti­mi­sa­tion des coûts de trans­port et aug­men­ta­tion de la pro­duc­tiv­ité opéra­tionnelle et com­mer­ciale (cf. fig­ure 3).

Réduire les coûts variables

Étant don­née l’im­por­tance des dépens­es d’achat de trans­port dans la struc­ture de coût (~ 80 %), l’at­ten­tion s’est portée vers la recherche d’é­conomies en mod­i­fi­ant le mode de rémunéra­tion des four­nisseurs. Jusque-là payés un prix fixe, les four­nisseurs se sont vu pro­pos­er un nou­veau con­trat basé sur une rémunéra­tion vari­able indexée sur leurs per­for­mances réelles. Grâce à ce nou­veau mode de col­lab­o­ra­tion, les four­nisseurs étaient encour­agés à amélior­er leurs presta­tions. En générant près de 17 % d’é­conomies sur les coûts de dis­tri­b­u­tion en agence, ces nou­veaux con­trats ont immé­di­ate­ment insuf­flé la dynamique néces­saire à la réus­site du pro­jet. En out­re cette déci­sion a con­tribué à réduire le nom­bre de four­nisseurs, générant ain­si de nou­velles économies de ges­tion et une meilleure qual­ité de la prestation.

Optimiser les coûts fixes

En par­al­lèle de cette stratégie de réduc­tion des coûts vari­ables, une analyse de la struc­ture des coûts fix­es de la société a per­mis d’i­den­ti­fi­er de nou­velles sources d’é­conomies. L’analyse a per­mis de découper le pays par zones de con­traintes sim­i­laires et de réor­gan­is­er les départe­ments en fonc­tion de cette nou­velle répartition.

Renforcer la productivité commerciale

Enfin, l’ef­fi­cac­ité com­mer­ciale a été améliorée grâce à une refonte com­plète de l’or­gan­i­sa­tion. Cette nou­velle approche s’est fondée sur une déf­i­ni­tion des cibles com­mer­ciales en fonc­tion d’un découpage par activ­ités et zones de crois­sance. La hiérar­chi­sa­tion des secteurs à par­tir de critères objec­tifs a con­duit à l’i­den­ti­fi­ca­tion des prospects pri­or­i­taires et ain­si à la déf­i­ni­tion d’ob­jec­tifs indi­vidu­els pré­cis pour cha­cun des com­mer­ci­aux. Des out­ils exis­tants ont été réac­tivés pour per­me­t­tre le suivi des ” pipelines ” et rétablir un report­ing com­mer­cial complet.

En deux ans, la diminu­tion inex­orable du CA a été enrayée et la société a retrou­vé la crois­sance avec un CA en pro­gres­sion de 10 % entre 2003 et 2004. Par­al­lèle­ment, les pertes ont été réduites de 50 % chaque année. L’as­so­ci­a­tion des deux leviers de développe­ment — réduc­tion des coûts par l’aug­men­ta­tion de la pro­duc­tiv­ité et rétab­lisse­ment de la crois­sance — a per­mis à la société d’at­tein­dre l’équili­bre opéra­tionnel en octo­bre 2003. Au-delà de la réal­i­sa­tion des objec­tifs quan­ti­tat­ifs, le pro­jet est par­venu à enray­er une spi­rale d’échec et à recen­tr­er l’en­tre­prise et ses col­lab­o­ra­teurs autour d’une dynamique de réussite. 

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