Cinquante années de politique industrielle d’armement : l’envol de SAFRAN

Toute l’his­torique du groupe, depuis les moteurs Gnome et Rhône, par son ancien PDG. Le fait le plus mar­quant est la réus­site du parte­nar­i­at avec GE pour le lance­ment du CFM56, un con­trat à parts égales d’une sim­plic­ité éton­nante qu’il ne serait plus pos­si­ble de refaire aujourd’hui. 

Dès les années 60, la France est dotée d’une stratégie glob­ale de défense dont les grandes lignes ont peu var­ié et qui fait aujourd’hui encore l’objet d’un large consensus. 

C’est une stratégie de sou­veraineté sans com­pro­mis, qui n’exclut aucune­ment coopéra­tions et alliances, mais sup­pose de dis­pos­er des moyens pro­pres à con­fér­er l’autonomie de déci­sion et d’engagement, et d’en déclin­er les con­séquences au niveau des capac­ités indus­trielles d’armement.

Mon pro­pos n’est pas ici d’analyser les résul­tats de cette stratégie sur le plan des capac­ités de force, mais de partager quelques réflex­ions rel­a­tives à nos capac­ités indus­trielles, en m’appuyant sur le cas de Safran, non parce qu’il serait en soi un exem­ple, mais parce que c’est celui dont je peux par­ler le moins mal après une car­rière com­mencée au sein de la DGA et pour­suiv­ie pen­dant plus de trente ans chez Snec­ma puis Safran, d’ingénieur de recherche en matéri­aux jusqu’à sa direc­tion générale. 

UNE MAÎTRISE D’OUVRAGE FORTE ET AVISÉE

Il est utile d’évoquer d’abord le rôle du chef d’orchestre d’ensemble : la Direc­tion générale de l’armement. Rien n’est par­fait, bien sûr : les pro­grammes d’armement, même bien gérés, peu­vent comme les autres ren­con­tr­er des aléas. 

Mais au total, nous n’avons pas à rou­gir de l’efficacité de notre dis­posi­tif. Sans lui, pour un effort aujourd’hui encore inférieur à 2 % du PIB (les USA y con­sacrent 4 % d’un PIB plusieurs fois supérieur), nous ne dis­pose­ri­ons pas des capac­ités qui sont les nôtres et qui, mal­gré leurs lim­ites, rem­plis­sent les objec­tifs fixés. 

Sans lui, nous ne dis­pose­ri­ons pas d’un com­plexe indus­triel de sou­veraineté au 2^e ou 3^e rang mon­di­al, bien au-delà de notre poids économique et indus­triel réel. L’importance de cet ensem­ble dépasse son rôle de con­tribu­teur à notre sécu­rité. Avec des pris­es de com­mande à l’exportation de 5,3 mil­liards d’euros en moyenne depuis dix ans, il con­stitue la pre­mière com­posante expor­ta­trice de notre bal­ance des paiements. 

UN DISPOSITIF SINGULIER ET PERFORMANT

Notre dis­posi­tif a fait preuve d’efficacité, et c’est en par­tie pour deux principes sim­ples et forts qui régis­sent depuis tou­jours l’action de notre maîtrise d’ouvrage : son champ d’intervention s’étend du plus en amont, la R & T (Col­bert faisant semer les chênes de la forêt de Tronçais…), jusqu’au plus en aval, le main­tien en con­di­tions opéra­tionnelles ; les hommes et les femmes en charge de cette maîtrise d’ouvrage, même s’ils spé­ci­fient, achè­tent, sur­veil­lent et ori­en­tent, mais ne dévelop­pent, ni ne réalisent, ni ne con­stru­isent, ni ne sou­ti­en­nent plus eux-mêmes, con­ser­vent de solides com­pé­tences techniques. 

“ Première composante exportatrice de notre balance des paiements ”

Parce que les lois de la physique et la tech­nique seront tou­jours plus « têtues » que toutes les autres ! Et parce que ni les mécan­ismes de marché, ni les meilleurs référen­tiels de man­age­ment ne dis­penseront jamais de savoir faire, ici ou là, des carot­tages en pro­fondeur pour s’assurer que tout se passe bien comme on l’a non seule­ment spé­ci­fié, mais aus­si voulu et pensé. 

Dans un monde en pro­fonde évo­lu­tion, ces principes ont, je crois, voca­tion à demeur­er des invari­ants par­mi nos fac­teurs de succès. 

DE GNOME À SAFRAN, LA CONSTRUCTION D’UN LEADER GLOBAL

Au cours de l’histoire de plus de cent années, la stratégie de Safran n’a pas var­ié et la con­stance avec laque­lle ses équipes dirigeantes suc­ces­sives l’ont mise en œuvre – à un instant près de flot­te­ment pas­sager dans les années 90, où les béné­fices du CFM56 sem­blaient par trop tarder – est remarquable. 

À l’origine (sous l’angle indus­triel car, juridique­ment par­lant, Safran est l’héritier de Sagem), il y a Gnome, créée en 1905 par les frères Seguin, désireux de diver­si­fi­er leur activ­ité de forg­eron dans le secteur nais­sant des moteurs d’aviation.

Gnome absorbe très vite son con­cur­rent Le Rhône. « Gnome & Rhône » devient en 1915 le pre­mier con­struc­teur mon­di­al de moteurs d’avions, alors exclu­sive­ment à usage militaire. 

Au sor­tir de la Sec­onde Guerre mon­di­ale, tout est à refaire. Ce sera sous la forme d’une société nationale, regroupant l’ensemble des motoristes aéro­nau­tiques français et s’appuyant sur l’expertise d’ingénieurs alle­mands, d’origine BMW. 

Dès les années 50–60, les moteurs Atar de Snec­ma appor­tent au Vau­tour de la Société nationale des con­struc­tions aéro­nau­tiques du Sud-Ouest, puis à la lignée des avions de com­bat de Das­sault, la propul­sion à réac­tion dont ils ont besoin. 

L’ÉPOPÉE TRANSATLANTIQUE

C’est à l’orée des années 70 que se pro­duit l’impulsion stratégique déter­mi­nante. La per­cée dans la propul­sion aéro­nau­tique civile, recher­chée depuis plusieurs années déjà (l’Olympus du Con­corde), va se con­cré­tis­er avec le CFM56. 

René Ravaud et Ger­hard Neumann

Cette per­cée était con­sid­érée comme vitale par les dirigeants de l’époque, soucieux de péren­nis­er l’outil indus­triel que le suc­cès du cou­ple Mirage / Atar avait per­mis de créer. 

Aucun motoriste dans le monde présent dans le secteur civ­il à la sor­tie de la Sec­onde Guerre mon­di­ale n’avait réus­si une telle per­cée et, à ce jour, Snec­ma / Safran reste le seul à l’avoir fait. Cela est dû à deux choix struc­turants : un pro­duit forte­ment inno­vant (25 % de con­som­ma­tion et 50 % de bruit en moins), car de fait le marché n’avait pas eu lui-même besoin d’un nou­v­el acteur ; un parte­nar­i­at avec un acteur appor­tant d’emblée une force com­mer­ciale et de sup­port client d’envergure mondiale. 

La stratégie se matéri­alis­era avec l’alliance, un peu improb­a­ble au départ, mais con­sid­érée aujourd’hui comme le meilleur exem­ple de parte­nar­i­at indus­triel jamais mis en œuvre, entre l’américain Gen­er­al Elec­tric et Snec­ma, autour de leur enfant com­mun, le CFM56 (CF comme Com­mer­cial Fan, mar­que de GE, et M56 désig­na­tion de l’avant-projet de Snecma). 

La genèse sera longue et com­plexe, et n’aurait sans doute pas débouché sans la ténac­ité de René Ravaud pour Snec­ma et Ger­hard Neu­mann pour GE, et leur con­fi­ance mutuelle. 

Au plan com­mer­cial, le décol­lage sera tardif et timide, avec des remo­tori­sa­tions de DC8 et KC135. Puis, ce sera l’envol du Boe­ing 737 motorisé CFM56, puis de l’Airbus A320. 

UN SUCCÈS SANS PRÉCÉDENT

Suc­cès sans précé­dent dans l’histoire : plus de 30 000 moteurs, un décol­lage toutes les deux secondes. 

Suc­cès du pro­duit qui apporte les gains de per­for­mance promis et, en même temps, une fia­bil­ité très supérieure à celle de la généra­tion précé­dente, avec un avan­tage notable en coûts de maintenance. 

Mais suc­cès aus­si de la for­mule très orig­i­nale mise en place par les pères fon­da­teurs de l’accord : tout est partagé 50 / 50, les revenus, les déci­sions, les tâch­es (com­mer­ciales sur une base géo­graphique, de développe­ment et de pro­duc­tion sur une base tech­nique), et même les coûts de garantie et rétro­fits éventuels (sans per­dre un instant à chercher qui est défail­lant, parce que, in fine, cela s’équilibre sur la durée), et cha­cun fait son affaire de ses coûts internes. 

“ Un partenariat fondé sur la communauté d’intérêt et la confiance ”

Il n’y a pas de trans­fert de tech­nolo­gie, cha­cun s’oblige à l’excellence dans sa par­tie : c’est le meilleur gage de péren­nité du parte­nar­i­at. Il n’y a pas de mai­son mère, pas de super­struc­ture coif­fant les équipes de GE et Snecma. 

Tout est fondé sur la com­mu­nauté des intérêts et sur la con­fi­ance. Et cela marche ! Dom­mage qu’aujourd’hui le con­texte ne se prête pas à des mon­tages d’une telle sim­plic­ité et d’une telle effi­cac­ité dans le monde de l’industrie de défense européenne… 

L’histoire, extra­or­di­naire, con­tin­ue avec le suc­cès de la « sec­onde généra­tion », celle du LEAP que l’on retrou­ve sur le B737 Max, l’A320 Neo et le chi­nois C919, et dont le suc­cès s’annonce au moins aus­si écla­tant que celui de son prédécesseur (plus de 13 000 com­man­des un an après l’entrée en service). 

VERS UN GROUPE DE TAILLE MONDIALE

Le Rafale post­com­bus­tion allumée

Brique après brique, le groupe con­solide ses activ­ités, à la recherche de la taille cri­tique indis­pens­able à une indus­trie mon­di­al­isée. Ce sera l’intégration de Tur­bomé­ca, pio­nnier et leader des tur­bines d’hélicoptères. Celle aus­si, dans la propul­sion spa­tiale, des activ­ités de SNPE, puis le rassem­ble­ment ver­ti­cal (car il n’existe pas véri­ta­ble­ment de marché ouvert des propulseurs de fusée) avec Airbus. 

Le domaine des autres équipements aéro­nau­tiques con­tribuera à con­stru­ire un ensem­ble qui se situe aujourd’hui au 3e rang mon­di­al, der­rière Unit­ed Tech­nolo­gies et GE Avi­a­tion : trains d’atterrissage et freinage, nacelles, câblages élec­triques, trans­mis­sion de puis­sance, élec­tron­ique embar­quée et, très récem­ment, Zodi­ac Aerospace. 

LA FUSION AVEC SAGEM

Dans cette con­struc­tion de Safran est sur­venu un événe­ment un peu atyp­ique : la fusion avec Sagem, qui s’inscrivait sans doute plus dans un con­texte d’ouverture pro­gres­sive du cap­i­tal que dans une stricte démarche industrielle. 

“ L’État est à la fois client, stratège et actionnaire ”

Une fois les dif­fi­cultés de départ sur­mon­tées, le bilan n’est, avec le recul, pas négatif : pour la Défense, qui a vu ain­si l’innovante Sagem s’adosser à un ensem­ble solide et à la cul­ture méthodologique rigoureuse ; pour la col­lec­tiv­ité nationale et sa sécu­rité, comme pour les action­naires de Safran qui ont vu dans le sil­lage de l’opération se dévelop­per, au sein du groupe, une com­posante « hautes tech­nolo­gies de sécu­rité » de rang mon­di­al, cédée ensuite avec une forte créa­tion de valeur. 

Enfin, et ce n’est pas anec­do­tique, la dif­fi­culté qu’il y avait à « ven­dre l’histoire » aux marchés financiers a con­duit Safran à avancer à marche for­cée dans la pro­fes­sion­nal­i­sa­tion de sa com­mu­ni­ca­tion et rela­tion aux investisseurs… 

LE FINANCEMENT DE LA R & D, FACTEUR ESSENTIEL

De façon tout aus­si essen­tielle, la stratégie de Safran repose sur l’investissement en R & D et l’innovation. On n’accède pas à la cour des grands d’un monde de haute tech­nolo­gie en étant plus petit que les pre­miers d’entre eux, sans con­sen­tir un effort de développe­ment sur fonds pro­pres plus impor­tant, en valeur rel­a­tive au moins. 

Dans le domaine civ­il, la bar­rière d’entrée est très haute et les retours sont par­fois loin­tains dans le temps. 

Au glob­al, l’auto-investissement de Safran en R & D évolue autour de 10 % de son chiffre d’affaires. Cela se traduit en des inno­va­tions de rup­ture ou incré­men­tales, du pre­mier moteur rotatif Gnome au CFM56, puis au LEAP et sa souf­flante en com­pos­ite 3D, les freins car­bone, le freinage et le roulage élec­trique et les innom­brables pépites de Sagem. 

L’ÉTAT, CLIENT ET ACTIONNAIRE

L’une des par­tic­u­lar­ités de Safran et d’une par­tie du tis­su indus­triel de sou­veraineté française est que l’État y est à la fois client pour ses équipements de défense, stratège et action­naire. Orig­i­nal­ité française, ce dis­posi­tif, bien ancré dans notre cul­ture, est par­fois l’objet de critiques. 

En réal­ité, il peut s’avérer très appro­prié et effi­cace, mais à une con­di­tion sine qua non, pas tou­jours facile à respecter : que cela n’entrave en rien la bonne gou­ver­nance de l’entreprise. Le cas de Safran mon­tre que c’est pos­si­ble. L’appui de Georges Pom­pi­dou et de ses équipes a été décisif au moment du lance­ment du CFM56, et la façon dont l’État, à l’époque action­naire à 98 %, a soutenu le pro­jet dans ses débuts laborieux, a été remar­quable de clair­voy­ance et de constance. 

Il peut y avoir des dif­férences d’appréciation et débats, comme au sein de tout gou­verne­ment d’entreprise ! Mais pour peu que les con­flits d’intérêts occa­sion­nels soient gérés de manière appro­priée, et ils le furent, l’État n’a jamais obéré la gou­ver­nance de Safran et l’a même par­fois énor­mé­ment aidé à sur­pass­er des difficultés. 

Certes, la « recette française » n’est pas applic­a­ble à toutes les cir­con­stances ni à toutes les entre­pris­es, et il faut faire preuve de prag­ma­tisme. Quant aux mul­ti­ples PME sou­vent ciblées sur des nich­es tech­nologiques, bien évidem­ment la recette ne leur est pas adap­tée du tout. 

DUALITÉ CIVIL-DÉFENSE : FORCES ET LIMITES

La démon­stra­tion de l’intérêt pour une société d’armement de dériv­er toutes les appli­ca­tions civiles pos­si­bles de ses tech­nolo­gies de défense n’est pas à faire. C’est même, lorsque le domaine s’y prête, une néces­sité absolue. Les retombées pour la Défense et la nation sont nom­breuses et importantes. 

Le réac­teur CFM56.

Ce qu’il ne faut en revanche surtout pas atten­dre de la dual­ité, c’est qu’elle per­me­tte de relâch­er l’effort de finance­ment de R & D de défense, au motif que l’industriel béné­ficierait de flux de tré­sorerie impor­tants grâce à son activ­ité civile. 

Pour l’entreprise, détourn­er des fonds pro­pres au prof­it d’activités moins créa­tri­ces de valeur (car plus risquées, plus con­traintes et à moin­dre poten­tiel de crois­sance) que celles qui les ont générés, serait tout sim­ple­ment une faute de gestion. 

Pour la Défense et la nation, ce sont les bien­faits de la dual­ité qui seraient alors per­dus, et ils dépassent de plusieurs ordres les sup­posées économies budgé­taires. Nous avons atteint un seuil min­i­mal de finance­ment pub­lic de la R & D de défense. 

La France a tout intérêt à y inve­stir si pos­si­ble plus et mieux. N’oublions pas que cer­tains pays, dont les plus puis­sants d’entre eux, n’hésitent pas à soutenir – et avec quelle force – leurs tech­nolo­gies duales au tra­vers des bud­gets de défense et agences associées. 

C’est à ce prix que les cinquante années passées seront suiv­ies de nou­veaux suc­cès pour l’industrie française d’armement.

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