Cinquante années de politique industrielle d’armement : l’envol de SAFRAN

Toute l’his­to­rique du groupe, depuis les moteurs Gnome et Rhône, par son ancien PDG. Le fait le plus mar­quant est la réus­site du par­te­na­riat avec GE pour le lan­ce­ment du CFM56, un contrat à parts égales d’une sim­pli­ci­té éton­nante qu’il ne serait plus pos­sible de refaire aujourd’hui. 

Dès les années 60, la France est dotée d’une stra­té­gie glo­bale de défense dont les grandes lignes ont peu varié et qui fait aujourd’hui encore l’objet d’un large consensus. 

C’est une stra­té­gie de sou­ve­rai­ne­té sans com­pro­mis, qui n’exclut aucu­ne­ment coopé­ra­tions et alliances, mais sup­pose de dis­po­ser des moyens propres à confé­rer l’autonomie de déci­sion et d’engagement, et d’en décli­ner les consé­quences au niveau des capa­ci­tés indus­trielles d’armement.

Mon pro­pos n’est pas ici d’analyser les résul­tats de cette stra­té­gie sur le plan des capa­ci­tés de force, mais de par­ta­ger quelques réflexions rela­tives à nos capa­ci­tés indus­trielles, en m’appuyant sur le cas de Safran, non parce qu’il serait en soi un exemple, mais parce que c’est celui dont je peux par­ler le moins mal après une car­rière com­men­cée au sein de la DGA et pour­sui­vie pen­dant plus de trente ans chez Snec­ma puis Safran, d’ingénieur de recherche en maté­riaux jusqu’à sa direc­tion générale. 

UNE MAÎTRISE D’OUVRAGE FORTE ET AVISÉE

Il est utile d’évoquer d’abord le rôle du chef d’orchestre d’ensemble : la Direc­tion géné­rale de l’armement. Rien n’est par­fait, bien sûr : les pro­grammes d’armement, même bien gérés, peuvent comme les autres ren­con­trer des aléas. 

Mais au total, nous n’avons pas à rou­gir de l’efficacité de notre dis­po­si­tif. Sans lui, pour un effort aujourd’hui encore infé­rieur à 2 % du PIB (les USA y consacrent 4 % d’un PIB plu­sieurs fois supé­rieur), nous ne dis­po­se­rions pas des capa­ci­tés qui sont les nôtres et qui, mal­gré leurs limites, rem­plissent les objec­tifs fixés. 

Sans lui, nous ne dis­po­se­rions pas d’un com­plexe indus­triel de sou­ve­rai­ne­té au 2^e ou 3^e rang mon­dial, bien au-delà de notre poids éco­no­mique et indus­triel réel. L’importance de cet ensemble dépasse son rôle de contri­bu­teur à notre sécu­ri­té. Avec des prises de com­mande à l’exportation de 5,3 mil­liards d’euros en moyenne depuis dix ans, il consti­tue la pre­mière com­po­sante expor­ta­trice de notre balance des paiements. 

UN DISPOSITIF SINGULIER ET PERFORMANT

Notre dis­po­si­tif a fait preuve d’efficacité, et c’est en par­tie pour deux prin­cipes simples et forts qui régissent depuis tou­jours l’action de notre maî­trise d’ouvrage : son champ d’intervention s’étend du plus en amont, la R & T (Col­bert fai­sant semer les chênes de la forêt de Tron­çais…), jusqu’au plus en aval, le main­tien en condi­tions opé­ra­tion­nelles ; les hommes et les femmes en charge de cette maî­trise d’ouvrage, même s’ils spé­ci­fient, achètent, sur­veillent et orientent, mais ne déve­loppent, ni ne réa­lisent, ni ne construisent, ni ne sou­tiennent plus eux-mêmes, conservent de solides com­pé­tences techniques. 

“ Première composante exportatrice de notre balance des paiements ”

Parce que les lois de la phy­sique et la tech­nique seront tou­jours plus « têtues » que toutes les autres ! Et parce que ni les méca­nismes de mar­ché, ni les meilleurs réfé­ren­tiels de mana­ge­ment ne dis­pen­se­ront jamais de savoir faire, ici ou là, des carot­tages en pro­fon­deur pour s’assurer que tout se passe bien comme on l’a non seule­ment spé­ci­fié, mais aus­si vou­lu et pensé. 

Dans un monde en pro­fonde évo­lu­tion, ces prin­cipes ont, je crois, voca­tion à demeu­rer des inva­riants par­mi nos fac­teurs de succès. 

DE GNOME À SAFRAN, LA CONSTRUCTION D’UN LEADER GLOBAL

Au cours de l’histoire de plus de cent années, la stra­té­gie de Safran n’a pas varié et la constance avec laquelle ses équipes diri­geantes suc­ces­sives l’ont mise en œuvre – à un ins­tant près de flot­te­ment pas­sa­ger dans les années 90, où les béné­fices du CFM56 sem­blaient par trop tar­der – est remarquable. 

À l’origine (sous l’angle indus­triel car, juri­di­que­ment par­lant, Safran est l’héritier de Sagem), il y a Gnome, créée en 1905 par les frères Seguin, dési­reux de diver­si­fier leur acti­vi­té de for­ge­ron dans le sec­teur nais­sant des moteurs d’aviation.

Gnome absorbe très vite son concur­rent Le Rhône. « Gnome & Rhône » devient en 1915 le pre­mier construc­teur mon­dial de moteurs d’avions, alors exclu­si­ve­ment à usage militaire. 

Au sor­tir de la Seconde Guerre mon­diale, tout est à refaire. Ce sera sous la forme d’une socié­té natio­nale, regrou­pant l’ensemble des moto­ristes aéro­nau­tiques fran­çais et s’appuyant sur l’expertise d’ingénieurs alle­mands, d’origine BMW. 

Dès les années 50–60, les moteurs Atar de Snec­ma apportent au Vau­tour de la Socié­té natio­nale des construc­tions aéro­nau­tiques du Sud-Ouest, puis à la lignée des avions de com­bat de Das­sault, la pro­pul­sion à réac­tion dont ils ont besoin. 

L’ÉPOPÉE TRANSATLANTIQUE

C’est à l’orée des années 70 que se pro­duit l’impulsion stra­té­gique déter­mi­nante. La per­cée dans la pro­pul­sion aéro­nau­tique civile, recher­chée depuis plu­sieurs années déjà (l’Olympus du Concorde), va se concré­ti­ser avec le CFM56. 

René Ravaud et Gerhard Neumann

Cette per­cée était consi­dé­rée comme vitale par les diri­geants de l’époque, sou­cieux de péren­ni­ser l’outil indus­triel que le suc­cès du couple Mirage / Atar avait per­mis de créer. 

Aucun moto­riste dans le monde pré­sent dans le sec­teur civil à la sor­tie de la Seconde Guerre mon­diale n’avait réus­si une telle per­cée et, à ce jour, Snec­ma / Safran reste le seul à l’avoir fait. Cela est dû à deux choix struc­tu­rants : un pro­duit for­te­ment inno­vant (25 % de consom­ma­tion et 50 % de bruit en moins), car de fait le mar­ché n’avait pas eu lui-même besoin d’un nou­vel acteur ; un par­te­na­riat avec un acteur appor­tant d’emblée une force com­mer­ciale et de sup­port client d’envergure mondiale. 

La stra­té­gie se maté­ria­li­se­ra avec l’alliance, un peu impro­bable au départ, mais consi­dé­rée aujourd’hui comme le meilleur exemple de par­te­na­riat indus­triel jamais mis en œuvre, entre l’américain Gene­ral Elec­tric et Snec­ma, autour de leur enfant com­mun, le CFM56 (CF comme Com­mer­cial Fan, marque de GE, et M56 dési­gna­tion de l’avant-projet de Snecma). 

La genèse sera longue et com­plexe, et n’aurait sans doute pas débou­ché sans la téna­ci­té de René Ravaud pour Snec­ma et Gerhard Neu­mann pour GE, et leur confiance mutuelle. 

Au plan com­mer­cial, le décol­lage sera tar­dif et timide, avec des remo­to­ri­sa­tions de DC8 et KC135. Puis, ce sera l’envol du Boeing 737 moto­ri­sé CFM56, puis de l’Airbus A320. 

UN SUCCÈS SANS PRÉCÉDENT

Suc­cès sans pré­cé­dent dans l’histoire : plus de 30 000 moteurs, un décol­lage toutes les deux secondes. 

Suc­cès du pro­duit qui apporte les gains de per­for­mance pro­mis et, en même temps, une fia­bi­li­té très supé­rieure à celle de la géné­ra­tion pré­cé­dente, avec un avan­tage notable en coûts de maintenance. 

Mais suc­cès aus­si de la for­mule très ori­gi­nale mise en place par les pères fon­da­teurs de l’accord : tout est par­ta­gé 50 / 50, les reve­nus, les déci­sions, les tâches (com­mer­ciales sur une base géo­gra­phique, de déve­lop­pe­ment et de pro­duc­tion sur une base tech­nique), et même les coûts de garan­tie et rétro­fits éven­tuels (sans perdre un ins­tant à cher­cher qui est défaillant, parce que, in fine, cela s’équilibre sur la durée), et cha­cun fait son affaire de ses coûts internes. 

“ Un partenariat fondé sur la communauté d’intérêt et la confiance ”

Il n’y a pas de trans­fert de tech­no­lo­gie, cha­cun s’oblige à l’excellence dans sa par­tie : c’est le meilleur gage de péren­ni­té du par­te­na­riat. Il n’y a pas de mai­son mère, pas de super­struc­ture coif­fant les équipes de GE et Snecma. 

Tout est fon­dé sur la com­mu­nau­té des inté­rêts et sur la confiance. Et cela marche ! Dom­mage qu’aujourd’hui le contexte ne se prête pas à des mon­tages d’une telle sim­pli­ci­té et d’une telle effi­ca­ci­té dans le monde de l’industrie de défense européenne… 

L’histoire, extra­or­di­naire, conti­nue avec le suc­cès de la « seconde géné­ra­tion », celle du LEAP que l’on retrouve sur le B737 Max, l’A320 Neo et le chi­nois C919, et dont le suc­cès s’annonce au moins aus­si écla­tant que celui de son pré­dé­ces­seur (plus de 13 000 com­mandes un an après l’entrée en service). 

VERS UN GROUPE DE TAILLE MONDIALE

Le Rafale post­com­bus­tion allumée

Brique après brique, le groupe conso­lide ses acti­vi­tés, à la recherche de la taille cri­tique indis­pen­sable à une indus­trie mon­dia­li­sée. Ce sera l’intégration de Tur­bo­mé­ca, pion­nier et lea­der des tur­bines d’hélicoptères. Celle aus­si, dans la pro­pul­sion spa­tiale, des acti­vi­tés de SNPE, puis le ras­sem­ble­ment ver­ti­cal (car il n’existe pas véri­ta­ble­ment de mar­ché ouvert des pro­pul­seurs de fusée) avec Airbus. 

Le domaine des autres équi­pe­ments aéro­nau­tiques contri­bue­ra à construire un ensemble qui se situe aujourd’hui au 3^e rang mon­dial, der­rière Uni­ted Tech­no­lo­gies et GE Avia­tion : trains d’atterrissage et frei­nage, nacelles, câblages élec­triques, trans­mis­sion de puis­sance, élec­tro­nique embar­quée et, très récem­ment, Zodiac Aerospace. 

LA FUSION AVEC SAGEM

Dans cette construc­tion de Safran est sur­ve­nu un évé­ne­ment un peu aty­pique : la fusion avec Sagem, qui s’inscrivait sans doute plus dans un contexte d’ouverture pro­gres­sive du capi­tal que dans une stricte démarche industrielle. 

“ L’État est à la fois client, stratège et actionnaire ”

Une fois les dif­fi­cul­tés de départ sur­mon­tées, le bilan n’est, avec le recul, pas néga­tif : pour la Défense, qui a vu ain­si l’innovante Sagem s’adosser à un ensemble solide et à la culture métho­do­lo­gique rigou­reuse ; pour la col­lec­ti­vi­té natio­nale et sa sécu­ri­té, comme pour les action­naires de Safran qui ont vu dans le sillage de l’opération se déve­lop­per, au sein du groupe, une com­po­sante « hautes tech­no­lo­gies de sécu­ri­té » de rang mon­dial, cédée ensuite avec une forte créa­tion de valeur. 

Enfin, et ce n’est pas anec­do­tique, la dif­fi­cul­té qu’il y avait à « vendre l’histoire » aux mar­chés finan­ciers a conduit Safran à avan­cer à marche for­cée dans la pro­fes­sion­na­li­sa­tion de sa com­mu­ni­ca­tion et rela­tion aux investisseurs… 

LE FINANCEMENT DE LA R & D, FACTEUR ESSENTIEL

De façon tout aus­si essen­tielle, la stra­té­gie de Safran repose sur l’investissement en R & D et l’innovation. On n’accède pas à la cour des grands d’un monde de haute tech­no­lo­gie en étant plus petit que les pre­miers d’entre eux, sans consen­tir un effort de déve­lop­pe­ment sur fonds propres plus impor­tant, en valeur rela­tive au moins. 

Dans le domaine civil, la bar­rière d’entrée est très haute et les retours sont par­fois loin­tains dans le temps. 

Au glo­bal, l’auto-investissement de Safran en R & D évo­lue autour de 10 % de son chiffre d’affaires. Cela se tra­duit en des inno­va­tions de rup­ture ou incré­men­tales, du pre­mier moteur rota­tif Gnome au CFM56, puis au LEAP et sa souf­flante en com­po­site 3D, les freins car­bone, le frei­nage et le rou­lage élec­trique et les innom­brables pépites de Sagem. 

L’ÉTAT, CLIENT ET ACTIONNAIRE

L’une des par­ti­cu­la­ri­tés de Safran et d’une par­tie du tis­su indus­triel de sou­ve­rai­ne­té fran­çaise est que l’État y est à la fois client pour ses équi­pe­ments de défense, stra­tège et action­naire. Ori­gi­na­li­té fran­çaise, ce dis­po­si­tif, bien ancré dans notre culture, est par­fois l’objet de critiques. 

En réa­li­té, il peut s’avérer très appro­prié et effi­cace, mais à une condi­tion sine qua non, pas tou­jours facile à res­pec­ter : que cela n’entrave en rien la bonne gou­ver­nance de l’entreprise. Le cas de Safran montre que c’est pos­sible. L’appui de Georges Pom­pi­dou et de ses équipes a été déci­sif au moment du lan­ce­ment du CFM56, et la façon dont l’État, à l’époque action­naire à 98 %, a sou­te­nu le pro­jet dans ses débuts labo­rieux, a été remar­quable de clair­voyance et de constance. 

Il peut y avoir des dif­fé­rences d’appréciation et débats, comme au sein de tout gou­ver­ne­ment d’entreprise ! Mais pour peu que les conflits d’intérêts occa­sion­nels soient gérés de manière appro­priée, et ils le furent, l’État n’a jamais obé­ré la gou­ver­nance de Safran et l’a même par­fois énor­mé­ment aidé à sur­pas­ser des difficultés. 

Certes, la « recette fran­çaise » n’est pas appli­cable à toutes les cir­cons­tances ni à toutes les entre­prises, et il faut faire preuve de prag­ma­tisme. Quant aux mul­tiples PME sou­vent ciblées sur des niches tech­no­lo­giques, bien évi­dem­ment la recette ne leur est pas adap­tée du tout. 

DUALITÉ CIVIL-DÉFENSE : FORCES ET LIMITES

La démons­tra­tion de l’intérêt pour une socié­té d’armement de déri­ver toutes les appli­ca­tions civiles pos­sibles de ses tech­no­lo­gies de défense n’est pas à faire. C’est même, lorsque le domaine s’y prête, une néces­si­té abso­lue. Les retom­bées pour la Défense et la nation sont nom­breuses et importantes. 

Le réac­teur CFM56.

Ce qu’il ne faut en revanche sur­tout pas attendre de la dua­li­té, c’est qu’elle per­mette de relâ­cher l’effort de finan­ce­ment de R & D de défense, au motif que l’industriel béné­fi­cie­rait de flux de tré­so­re­rie impor­tants grâce à son acti­vi­té civile. 

Pour l’entreprise, détour­ner des fonds propres au pro­fit d’activités moins créa­trices de valeur (car plus ris­quées, plus contraintes et à moindre poten­tiel de crois­sance) que celles qui les ont géné­rés, serait tout sim­ple­ment une faute de gestion. 

Pour la Défense et la nation, ce sont les bien­faits de la dua­li­té qui seraient alors per­dus, et ils dépassent de plu­sieurs ordres les sup­po­sées éco­no­mies bud­gé­taires. Nous avons atteint un seuil mini­mal de finan­ce­ment public de la R & D de défense. 

La France a tout inté­rêt à y inves­tir si pos­sible plus et mieux. N’oublions pas que cer­tains pays, dont les plus puis­sants d’entre eux, n’hésitent pas à sou­te­nir – et avec quelle force – leurs tech­no­lo­gies duales au tra­vers des bud­gets de défense et agences associées. 

C’est à ce prix que les cin­quante années pas­sées seront sui­vies de nou­veaux suc­cès pour l’industrie fran­çaise d’armement.

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