Chasseur de têtes : mode d’emploi

REPÈRES

REPÈRES
En France, le mar­ché se par­tage aujourd’­hui entre les grands cabi­nets inter­na­tio­naux (anglo-saxons pour la plu­part), les cabi­nets fran­çais et les « bou­tiques » spé­cia­li­sées par sec­teur ou fonc­tion. Mal­gré tout, les cabi­nets ne conduisent qu’une frac­tion des recru­te­ments externes (1500 postes de diri­geants par an). Cer­tains cabi­nets ont élar­gi leur offre à l’é­va­lua­tion de diri­geants (mana­ge­ment assess­ment), par­ti­cu­liè­re­ment utile lors d’une acqui­si­tion, d’une fusion ou du recru­te­ment d’un can­di­dat externe iden­ti­fié par l’en­tre­prise, sur lequel cette der­nière sou­haite un point de vue indé­pen­dant. D’autres pra­tiquent aus­si le mana­ge­ment de tran­si­tion (inter­im mana­ge­ment). En pro­por­tion, les cabi­nets tra­vaillent d’a­van­tage pour les entre­prises de taille inter­mé­diaire (SBF120, groupes pri­vés) ou filiales de groupes étran­gers que pour les entre­prises du CAC40, ces der­nières dis­po­sant de res­sources internes importantes.

Le chas­seur de têtes se jus­ti­fie lorsque la popu­la­tion de can­di­dats peut être ciblée précisément

Véri­ta­ble­ment né aux États-Unis en 1946 chez Syd­ney Boy­den, le métier de chas­seur de têtes arrive en Europe dans les années soixante à tra­vers plu­sieurs cabi­nets amé­ri­cains (Heidrick&Struggles, Korn Fer­ry, Spen­cer Stuart, Boy­den). La pro­fes­sion est donc extrê­me­ment récente et ce n’est que dans les années soixante-dix et quatre-vingt que les pre­miers cabi­nets euro­péens (Egon Zehn­der, Éric Sal­mon, Neu­mann) voient le jour en Europe continentale.

Les besoins de l’entreprise

Une démarche ciblée
Le client d’un chas­seur de têtes attend une véri­table démarche sys­té­ma­tique pour iden­ti­fier, appro­cher, qua­li­fier et moti­ver les meilleurs can­di­dats du moment sur un poste don­né. Il s’a­git bien d’une « chasse » sur une popu­la­tion limi­tée de can­di­dats les plus qua­li­fiés pos­sibles (et par­fois déli­cats à iden­ti­fier et appro­cher) pour un poste don­né et non d’une « pêche » pour trou­ver « des » can­di­dats intéressés.

Pour l’en­tre­prise, le chas­seur de têtes se jus­ti­fie lorsque la popu­la­tion de can­di­dats peut être ciblée pré­ci­sé­ment (par géo­gra­phie, entre­prises ou fonc­tions), jus­ti­fiant une approche directe. Sou­vent, les mis­sions concernent des domaines où il n’y pas de can­di­dat interne évident et dont l’en­tre­prise maî­trise mal le « pool de can­di­dats » externes soit parce qu’ils sont sec­to­riel­le­ment (nou­velle acti­vi­té), fonc­tion­nel­le­ment (juri­dique, achats, infor­ma­tique, res­sources humaines) ou géo­gra­phi­que­ment (filiale étran­gère) éloignés.

Le client confie alors un man­dat de recherche à un chas­seur de têtes dans le but de recru­ter un can­di­dat qui s’in­té­gre­ra dans l’en­tre­prise et réus­si­ra dans le poste. L’ob­jec­tif va bien au-delà de l’en­voi de CV et le cabi­net joue un véri­table rôle de conseil auprès de son client qu’il repré­sente auprès des can­di­dats, de façon com­pa­rable à celui d’un ban­quier conseil. Les man­dats sont donc tou­jours exclu­sifs avec un niveau d’ho­no­raires en géné­ral nor­més (1÷3 du package annuel) dont une par­tie impor­tante (au moins la moi­tié) est payée d’a­vance et reste acquise quelle que soit l’is­sue de la mission.

Un guidage précis

Ce rôle de conseil d’un spé­cia­liste est impor­tant à plu­sieurs étapes clés du pro­ces­sus. Tout d’a­bord, au niveau de la défi­ni­tion du poste, l’i­den­ti­fi­ca­tion des » argu­ments de vente » et des ter­rains (entre­prises, géo­gra­phies, fonc­tions) où il sera le plus inté­res­sant de chas­ser. Ensuite, dans l’es­ti­ma­tion de la qua­li­fi­ca­tion des can­di­dats, lors d’un entre­tien appro­fon­di. Mais aus­si en se ren­sei­gnant sur eux de façon confi­den­tielle (notam­ment auprès de leurs anciens col­lègues). Et encore dans la conduite des entre­tiens (aux­quels le consul­tant pour­ra assis­ter en obser­va­teur) avec les déci­deurs de l’en­tre­prise et dans la négo­cia­tion du contrat. Enfin, pour assu­rer la bonne inté­gra­tion du can­di­dat dans l’entreprise.

Dialoguer avec le candidat

Confi­den­tia­li­té des missions
Dans cer­tains cas (notam­ment lors­qu’il s’a­git de rem­pla­cer un diri­geant sans qu’il le sache), la mis­sion est stric­te­ment confi­den­tielle et les can­di­dats n’au­ront les infor­ma­tions sur le poste qu’une fois que le cabi­net aura vali­dé leur adé­qua­tion et leurs moti­va­tions en face à face. Néan­moins, les mis­sions sont rare­ment confi­den­tielles pour le client : le fait que la socié­té ABC engage un cabi­net recon­nu pour recru­ter le suc­ces­seur du direc­teur juri­dique qui part à la retraite est posi­tif pour l’i­mage d’ABC.

Tout d’a­bord, il convient de rap­pe­ler que la confi­den­tia­li­té est abso­lue pour le can­di­dat. Les infor­ma­tions qu’il four­nit (notam­ment sur ses moti­va­tions et ce qui le pous­se­rait à quit­ter son entre­prise) sont à l’u­sage exclu­sif des man­da­taires de la mis­sion du chas­seur. Comme un DRH, le chas­seur de têtes pos­sède un grand nombre d’in­for­ma­tions confi­den­tielles qu’il n’u­ti­li­se­ra qu’a­vec ceux » ayant besoin d’en connaître « .

Le cabi­net ne peut rem­plir ses mis­sions qu’a­vec une col­la­bo­ra­tion intel­li­gente des can­di­dats. Le chas­seur de têtes s’in­té­res­se­ra aux per­sonnes avec qui le can­di­dat a tra­vaillé, à ses réa­li­sa­tions, moti­va­tions et sa rému­né­ra­tion. Il ne faut jamais men­tir même si on accepte d’o­mettre cer­taines expé­riences courtes : ne pas par­ler de démis­sion s’il s’a­git d’un départ négo­cié (ce qui arrive au moins une fois dans une car­rière à la plu­part des diri­geants), mais une mis­sion courte (< six mois) n’est pas for­cé­ment utile à men­tion­ner, sur­tout si elle est ancienne. Atten­tion, l’in­for­ma­tion est facile à recou­per, donc hon­nê­te­té et trans­pa­rence avant tout.

Donner des informations

Entre­tien de courtoisie
Un can­di­dat peut être appe­lé pour un « entre­tien de cour­toi­sie » (c’est-à-dire faire connais­sance sans poste à la clé) suite à l’en­voi de son CV. Dans ce cas, il faut bien com­prendre que la ren­contre est au béné­fice poten­tiel des deux par­ties : pour le can­di­dat qui se fera connaître de façon plus pré­cise et pour le cabi­net qui aura « recru­té une source » sur une entre­prise qui l’intéresse.

En retour, le cabi­net don­ne­ra au can­di­dat un maxi­mum d’in­for­ma­tions sur le poste ain­si qu’un feed-back com­plet, notam­ment lorsque son client a déci­dé de ne pas don­ner suite à sa candidature.

Si le can­di­dat est déjà connu par le cabi­net (y com­pris s’il a sim­ple­ment envoyé un CV cinq ans plus tôt), le chas­seur de têtes pour­ra l’ap­pe­ler comme source, pour avoir confi­den­tiel­le­ment son avis sur l’a­dé­qua­tion de per­sonnes qu’il pour­ra connaître (anciens col­lègues) à un poste don­né. Il lui deman­de­ra sys­té­ma­ti­que­ment son accord avant d’en­ga­ger une conver­sa­tion de ce type.

Réduire la part de hasard

Le cabi­net ne peut rem­plir ses mis­sions qu’a­vec une col­la­bo­ra­tion intel­li­gente des candidats

Le chas­seur de têtes doit donc faire preuve de capa­ci­tés d’a­na­lyse pour rapi­de­ment com­prendre le contexte du poste (pro­blé­ma­tique busi­ness, culture d’en­tre­prise) mais aus­si d’in­tui­tion pour par­fai­te­ment sai­sir les moti­va­tions réelles (par­fois dif­fé­rentes de celles affi­chées) des can­di­dats. Chaque mis­sion est un pro­jet spé­ci­fique et la construc­tion d’une short-list de can­di­dats ne laisse rien au hasard.

Ain­si, deux cabi­nets tra­vaillant en paral­lèle sur la même mis­sion devraient don­ner le même résul­tat, et ce, indé­pen­dam­ment de l’é­tat de leur base de don­nées et la connais­sance préa­lable de tel ou tel can­di­dat au démar­rage de la mission.

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