Accenture Strategy : “C’est une époque fantastique pour être dans le conseil”

Stéphane Poti­er (85), directeur exé­cu­tif au sein d’Accenture Strat­e­gy, revient pour nous sur les évo­lu­tions qui ont fait évoluer le monde du con­seil. Il nous en dit aus­si plus sur le posi­tion­nement d’Accen­ture Strat­e­gy dans ce cadre.

Au cours des dernières années, le métier de consultant en stratégie a considérablement évolué avec la digitalisation et l’émergence des nouvelles technologies. Quelles sont les principales évolutions que vous avez pu remarquer ? 

Le méti­er de con­sul­tant en stratégie évolue con­stam­ment et sa muta­tion s’est accélérée avec la dig­i­tal­i­sa­tion. Je vois prin­ci­pale­ment trois grandes évo­lu­tions qui tour­nent autour du :

• Champ d’intervention : nous devenons des acteurs plus engagés vers l’obtention de résul­tats. Nous inter­venons moins que par le passé sur la sim­ple réflex­ion stratégique pour une rai­son sim­ple : les sociétés ont inter­nal­isé une grande par­tie de ce savoir-faire. En par­al­lèle nous inter­venons plus sur des pro­grammes d’ampleur qui néces­si­tent un pilotage par la direc­tion générale. Il peut s’agir de la déf­i­ni­tion d’une stratégie dig­i­tale cou­plée au lance­ment d’une trans­for­ma­tion dig­i­tale trans­verse à toute l’entreprise. Par exem­ple, nous sommes inter­venus pour la direc­tion générale d’un groupe français pour la créa­tion de sa “Dig­i­tal Ser­vice Fac­to­ry“ qui a emblé­ma­tisé la trans­for­ma­tion dig­i­tale de l’entreprise. Le dig­i­tal pénètre aus­si le champ de l’efficacité opéra­tionnelle : les usines, les achats, les proces­sus financiers. Ain­si, nous avons ini­tié en lien direct avec le dirigeant de ce même groupe un pro­gramme de généra­tion d’économies de plusieurs cen­taines de mil­lions d’économies ;
• Mode de col­lab­o­ra­tion : aujourd’hui, nous col­laborons plus étroite­ment avec nos clients. L’époque où le con­sul­tant tra­vail­lait en cham­bre pour éla­bor­er des recom­man­da­tions bril­lantes pour les étages de direc­tion est révolue. La ten­dance est à la “co-créa­tion“. Nous tra­vail­lons de manière plus parte­nar­i­ale avec nos clients, en équipe jointe et en s’adaptant aux oppor­tu­nités et con­traintes que nous décou­vrons en pro­gres­sant. L’introduction des con­cepts agiles en entre­prise a ren­for­cé ce mou­ve­ment. C’est un change­ment très fructueux pour l’entreprise et pour les consultants ;
• Rôle de la tech­nolo­gie : la tech­nolo­gie accélère les cycles, ampli­fie les change­ments, désta­bilise les posi­tions con­cur­ren­tielles. Alors que la tech­nolo­gie était traitée de manière dis­jointe lors de nos inter­ven­tions, elle est désor­mais inté­grée – les Améri­cains diraient “embed­ded “. Ceci change pro­fondé­ment les com­pé­tences de nos con­sul­tants. Ain­si, tous nos con­sul­tants sont aujourd’hui for­mées aux nou­velles tech­nolo­gies, même les plus émer­gentes comme l’IA ou le Quan­tum Com­put­ing, demain les nou­veaux matéri­aux, car ils doivent en con­naître les poten­tiels et lim­ites et se main­tenir con­stam­ment à jour.

Comment ces 3 dimensions impactent-elles Accenture Strategy ?

Accen­ture Strat­e­gy est la branche d’Accenture spé­cial­isée en con­seil de direc­tion générale. C’est une activ­ité jeune créée il y a 5 ans et un véri­ta­ble suc­cès. Nous sommes sys­té­ma­tique­ment dans les league tables qu’il s’agisse de notoriété, d’image, de taille ou d’attractivité. En quelques années, nous avons ain­si créé un leader du secteur. En par­al­lèle, l’importance que revêt la tech­nolo­gie dans les straté­gies ne fait que ren­forcer notre posi­tion. Accen­ture Strat­e­gy a, en effet, la capac­ité à com­bin­er les com­pé­tences de réflex­ion stratégique, la con­nais­sance des marchés et métiers de nos clients, l’accès à la tech­nolo­gie et un savoir-faire his­torique de col­lab­o­ra­tion avec nos clients pour l’obtention d’impact. Nos clients perçoivent ces dif­férences. Ils val­orisent la trans­for­ma­tion d’Accenture : plus d’innovation, plus de co-con­struc­tion, plus d’approches parte­nar­i­ales, tou­jours plus d’impact.

Dans cette continuité, nous entendons de plus en plus parler de PoC, de co-construction et de co-innovation avec les clients. Quelle est la valeur ajoutée de ces modes de fonctionnement ? 

Les préoc­cu­pa­tions des dirigeants ont forte­ment évolué. Il y a dix ans, la réduc­tion des coûts et la meilleure util­i­sa­tion du cap­i­tal était le nerf de la guerre. Aujourd’hui, avec l’essor du dig­i­tal, l’innovation et la crois­sance sont passées au pre­mier plan et cela même dans les indus­tries qui souf­frent d’une stag­na­tion de leurs revenus, comme dans les ban­ques. Et quand elles ont des prob­lé­ma­tiques de coûts, elles souhait­ent sor­tir des vieilles recettes et innover dans leur approche : automa­ti­sa­tion par l’intelligence arti­fi­cielle, aug­men­ta­tion des capac­ités des agents par la don­née, main­te­nance pré­dic­tive, algo­rithme d’optimisation des réseaux… Dans ce cadre, un des prin­ci­paux prob­lèmes est que très peu de sociétés ont inté­gré l’innovation dig­i­tale dans leur organ­i­sa­tion. Au mieux, elles ont une cel­lule de veille ce qui est loin d’être suff­isant. Elles se tour­nent donc vers des lead­ers dig­i­taux qui leur per­me­t­tent d’accélérer l’innovation en adéqua­tion avec leur secteur. En par­al­lèle, la co-inno­va­tion est une nou­velle donne incon­tourn­able dans ces domaines. Une des illus­tra­tions la plus par­lante de ces change­ments est l’offre de créa­tion de Dig­i­tal Ser­vice Fac­to­ry. Ce sont des entités organ­i­sa­tion­nelles de 50 à 300 per­son­nes qui vont démul­ti­pli­er la généra­tion d’idées, accélér­er l’innovation dig­i­tale en divisant les temps de développe­ment par cinq ; indus­tri­alis­er l’approche pour que les “PoC“ ne restent pas dans les plac­ards, recruter des nou­veaux tal­ents dig­i­taux que la com­plex­ité des prob­lèmes à traiter attire et in fine fournir une vit­rine interne de ce que le dig­i­tal peut réalis­er quand il est struc­turé de manière opti­male. Un autre exem­ple que l’on peut don­ner est le développe­ment des con­cepts de l’agile à l’échelle de l’entreprise qui per­met de ren­forcer la prox­im­ité au marché de l’ensemble des forces vives de l’entreprise.

Sur un plan RH, quels sont vos besoins pour renforcer vos équipes ? Quelles compétences recherchez-vous ?

Ce sont les tal­ents qui plus que jamais sont la ressource rare – je suis con­scient que c’est une banal­ité de le dire, mais je n’ai per­son­nelle­ment jamais vécu une telle sit­u­a­tion. Dans mon activ­ité, le niveau de demande de nos clients per­me­t­trait de dou­bler la taille de mes équipes du jour au lende­main. En revanche, les pro­fils évolu­ent. La per­for­mance académique reste impor­tante, mais est sans doute rel­a­tive­ment moins impor­tant que par le passé. Elle est néces­saire, mais insuff­isante. Au QI – le quo­tient intel­lectuel – s’ajoute aujourd’hui le QE – quo­tient émo­tion­nel – ain­si que le QD – quo­tient dig­i­tal. Celui-ci mesure l’appétence pour les nou­velles tech­nolo­gies, la clair­voy­ance presque instan­ta­née à dis­tinguer ce qui dans un prob­lème peut être réglé par la tech­nolo­gie, la capac­ité à inté­gr­er de nou­veaux savoirs en quelques jours, et à les met­tre en pra­tique au quo­ti­di­en. Je vois des jeunes poly­tech­ni­ciens ou cen­traliens pro­gram­mer en python pour aller faire des analy­ses, comme les “anciens“ util­i­saient Excel pour faire des choses alors impos­si­bles. Et avec des résul­tats épous­tou­flants ! Par ailleurs, nous cher­chons à max­imiser la diver­sité. Nous le con­sta­tons tous les jours : l’intégration de pro­fils divers est un fac­teur de per­for­mance de nos équipes pro­jet. C’est un véri­ta­ble défi, car le con­seil en stratégie et la tech­nolo­gie n’ont pas été his­torique­ment les métiers les plus ouverts à la diver­sité. Mais aujourd’hui cela évolue et nous menons une poli­tique très active pour attir­er des pro­fils ren­forçant cette diver­sité avec des très beaux suc­cès, indi­vidu­el et col­lec­tif. Et avant tout, nous cher­chons des pro­fils curieux, hum­bles, ayant l’envie d’apprendre et de se déporter au-delà de leur zone de con­fort. Et enfin qui ont le goût du tra­vail en équipe.

Un mot à nos lecteurs ?

C’est une époque fan­tas­tique pour être dans le con­seil, par­ti­c­ulière­ment chez Accen­ture Strat­e­gy. Par notre dou­ble valence busi­ness et dig­i­tale, nous sommes au “cœur du cœur“ des évo­lu­tions de nos clients. Nous réal­isons sans doute par­mi les plus beaux pro­jets de la place de Paris. C’est un moment unique dans toute ma car­rière. Et il sem­ble être là pour durer !

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