Accenture Strategy : « C’est une époque fantastique pour être dans le conseil »

Dossier : SupplémentMagazine N°748 Octobre 2019
Par Stéphane POTIER (85)

Sté­phane Potier (85), direc­teur exé­cu­tif au sein d’Accenture Stra­te­gy, revient pour nous sur les évo­lu­tions qui ont fait évo­luer le monde du conseil. Il nous en dit aus­si plus sur le posi­tion­ne­ment d’Accen­ture Stra­te­gy dans ce cadre.

Au cours des dernières années, le métier de consultant en stratégie a considérablement évolué avec la digitalisation et l’émergence des nouvelles technologies. Quelles sont les principales évolutions que vous avez pu remarquer ? 

Le métier de consul­tant en stra­té­gie évo­lue constam­ment et sa muta­tion s’est accé­lé­rée avec la digi­ta­li­sa­tion. Je vois prin­ci­pa­le­ment trois grandes évo­lu­tions qui tournent autour du :

  • Champ d’intervention : nous deve­nons des acteurs plus enga­gés vers l’obtention de résul­tats. Nous inter­ve­nons moins que par le pas­sé sur la simple réflexion stra­té­gique pour une rai­son simple : les socié­tés ont inter­na­li­sé une grande par­tie de ce savoir-faire. En paral­lèle nous inter­ve­nons plus sur des pro­grammes d’ampleur qui néces­sitent un pilo­tage par la direc­tion géné­rale. Il peut s’agir de la défi­ni­tion d’une stra­té­gie digi­tale cou­plée au lan­ce­ment d’une trans­for­ma­tion digi­tale trans­verse à toute l’entreprise. Par exemple, nous sommes inter­ve­nus pour la direc­tion géné­rale d’un groupe fran­çais pour la créa­tion de sa “Digi­tal Ser­vice Fac­to­ry“ qui a emblé­ma­ti­sé la trans­for­ma­tion digi­tale de l’entreprise. Le digi­tal pénètre aus­si le champ de l’efficacité opé­ra­tion­nelle : les usines, les achats, les pro­ces­sus finan­ciers. Ain­si, nous avons ini­tié en lien direct avec le diri­geant de ce même groupe un pro­gramme de géné­ra­tion d’économies de plu­sieurs cen­taines de mil­lions d’économies ;
  • Mode de col­la­bo­ra­tion : aujourd’hui, nous col­la­bo­rons plus étroi­te­ment avec nos clients. L’époque où le consul­tant tra­vaillait en chambre pour éla­bo­rer des recom­man­da­tions brillantes pour les étages de direc­tion est révo­lue. La ten­dance est à la “co-créa­tion“. Nous tra­vaillons de manière plus par­te­na­riale avec nos clients, en équipe jointe et en s’adaptant aux oppor­tu­ni­tés et contraintes que nous décou­vrons en pro­gres­sant. L’introduction des concepts agiles en entre­prise a ren­for­cé ce mou­ve­ment. C’est un chan­ge­ment très fruc­tueux pour l’entreprise et pour les consultants ;
  • Rôle de la tech­no­lo­gie : la tech­no­lo­gie accé­lère les cycles, ampli­fie les chan­ge­ments, désta­bi­lise les posi­tions concur­ren­tielles. Alors que la tech­no­lo­gie était trai­tée de manière dis­jointe lors de nos inter­ven­tions, elle est désor­mais inté­grée – les Amé­ri­cains diraient “embed­ded “. Ceci change pro­fon­dé­ment les com­pé­tences de nos consul­tants. Ain­si, tous nos consul­tants sont aujourd’hui for­mées aux nou­velles tech­no­lo­gies, même les plus émer­gentes comme l’IA ou le Quan­tum Com­pu­ting, demain les nou­veaux maté­riaux, car ils doivent en connaître les poten­tiels et limites et se main­te­nir constam­ment à jour.

Comment ces 3 dimensions impactent-elles Accenture Strategy ?

Accen­ture Stra­te­gy est la branche d’Accenture spé­cia­li­sée en conseil de direc­tion géné­rale. C’est une acti­vi­té jeune créée il y a 5 ans et un véri­table suc­cès. Nous sommes sys­té­ma­ti­que­ment dans les league tables qu’il s’agisse de noto­rié­té, d’image, de taille ou d’attractivité. En quelques années, nous avons ain­si créé un lea­der du sec­teur. En paral­lèle, l’importance que revêt la tech­no­lo­gie dans les stra­té­gies ne fait que ren­for­cer notre posi­tion. Accen­ture Stra­te­gy a, en effet, la capa­ci­té à com­bi­ner les com­pé­tences de réflexion stra­té­gique, la connais­sance des mar­chés et métiers de nos clients, l’accès à la tech­no­lo­gie et un savoir-faire his­to­rique de col­la­bo­ra­tion avec nos clients pour l’obtention d’impact. Nos clients per­çoivent ces dif­fé­rences. Ils valo­risent la trans­for­ma­tion d’Accenture : plus d’innovation, plus de co-construc­tion, plus d’approches par­te­na­riales, tou­jours plus d’impact.

Dans cette continuité, nous entendons de plus en plus parler de PoC, de co-construction et de co-innovation avec les clients. Quelle est la valeur ajoutée de ces modes de fonctionnement ? 

Les pré­oc­cu­pa­tions des diri­geants ont for­te­ment évo­lué. Il y a dix ans, la réduc­tion des coûts et la meilleure uti­li­sa­tion du capi­tal était le nerf de la guerre. Aujourd’hui, avec l’essor du digi­tal, l’innovation et la crois­sance sont pas­sées au pre­mier plan et cela même dans les indus­tries qui souffrent d’une stag­na­tion de leurs reve­nus, comme dans les banques. Et quand elles ont des pro­blé­ma­tiques de coûts, elles sou­haitent sor­tir des vieilles recettes et inno­ver dans leur approche : auto­ma­ti­sa­tion par l’intelligence arti­fi­cielle, aug­men­ta­tion des capa­ci­tés des agents par la don­née, main­te­nance pré­dic­tive, algo­rithme d’optimisation des réseaux… Dans ce cadre, un des prin­ci­paux pro­blèmes est que très peu de socié­tés ont inté­gré l’innovation digi­tale dans leur orga­ni­sa­tion. Au mieux, elles ont une cel­lule de veille ce qui est loin d’être suf­fi­sant. Elles se tournent donc vers des lea­ders digi­taux qui leur per­mettent d’accélérer l’innovation en adé­qua­tion avec leur sec­teur. En paral­lèle, la co-inno­va­tion est une nou­velle donne incon­tour­nable dans ces domaines. Une des illus­tra­tions la plus par­lante de ces chan­ge­ments est l’offre de créa­tion de Digi­tal Ser­vice Fac­to­ry. Ce sont des enti­tés orga­ni­sa­tion­nelles de 50 à 300 per­sonnes qui vont démul­ti­plier la géné­ra­tion d’idées, accé­lé­rer l’innovation digi­tale en divi­sant les temps de déve­lop­pe­ment par cinq ; indus­tria­li­ser l’approche pour que les “PoC“ ne res­tent pas dans les pla­cards, recru­ter des nou­veaux talents digi­taux que la com­plexi­té des pro­blèmes à trai­ter attire et in fine four­nir une vitrine interne de ce que le digi­tal peut réa­li­ser quand il est struc­tu­ré de manière opti­male. Un autre exemple que l’on peut don­ner est le déve­lop­pe­ment des concepts de l’agile à l’échelle de l’entreprise qui per­met de ren­for­cer la proxi­mi­té au mar­ché de l’ensemble des forces vives de l’entreprise.

Sur un plan RH, quels sont vos besoins pour renforcer vos équipes ? Quelles compétences recherchez-vous ?

Ce sont les talents qui plus que jamais sont la res­source rare – je suis conscient que c’est une bana­li­té de le dire, mais je n’ai per­son­nel­le­ment jamais vécu une telle situa­tion. Dans mon acti­vi­té, le niveau de demande de nos clients per­met­trait de dou­bler la taille de mes équipes du jour au len­de­main. En revanche, les pro­fils évo­luent. La per­for­mance aca­dé­mique reste impor­tante, mais est sans doute rela­ti­ve­ment moins impor­tant que par le pas­sé. Elle est néces­saire, mais insuf­fi­sante. Au QI – le quo­tient intel­lec­tuel – s’ajoute aujourd’hui le QE – quo­tient émo­tion­nel – ain­si que le QD – quo­tient digi­tal. Celui-ci mesure l’appétence pour les nou­velles tech­no­lo­gies, la clair­voyance presque ins­tan­ta­née à dis­tin­guer ce qui dans un pro­blème peut être réglé par la tech­no­lo­gie, la capa­ci­té à inté­grer de nou­veaux savoirs en quelques jours, et à les mettre en pra­tique au quo­ti­dien. Je vois des jeunes poly­tech­ni­ciens ou cen­tra­liens pro­gram­mer en python pour aller faire des ana­lyses, comme les “anciens“ uti­li­saient Excel pour faire des choses alors impos­sibles. Et avec des résul­tats épous­tou­flants ! Par ailleurs, nous cher­chons à maxi­mi­ser la diver­si­té. Nous le consta­tons tous les jours : l’intégration de pro­fils divers est un fac­teur de per­for­mance de nos équipes pro­jet. C’est un véri­table défi, car le conseil en stra­té­gie et la tech­no­lo­gie n’ont pas été his­to­ri­que­ment les métiers les plus ouverts à la diver­si­té. Mais aujourd’hui cela évo­lue et nous menons une poli­tique très active pour atti­rer des pro­fils ren­for­çant cette diver­si­té avec des très beaux suc­cès, indi­vi­duel et col­lec­tif. Et avant tout, nous cher­chons des pro­fils curieux, humbles, ayant l’envie d’apprendre et de se dépor­ter au-delà de leur zone de confort. Et enfin qui ont le goût du tra­vail en équipe.

Un mot à nos lecteurs ?

C’est une époque fan­tas­tique pour être dans le conseil, par­ti­cu­liè­re­ment chez Accen­ture Stra­te­gy. Par notre double valence busi­ness et digi­tale, nous sommes au “cœur du cœur“ des évo­lu­tions de nos clients. Nous réa­li­sons sans doute par­mi les plus beaux pro­jets de la place de Paris. C’est un moment unique dans toute ma car­rière. Et il semble être là pour durer !

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