Bien plus qu’un partenaire, le garant de la réussite des projets à forts enjeux des grandes entreprises

L’ADN et l’organisation de Talents & Pro­jets ont été pen­sés pour garan­tir une excel­lence de ser­vice et la réus­site de l’ensemble des mis­sions de mana­ge­ment de tran­si­tions prises en charge par ce pure player géné­ra­liste du mana­ge­ment de tran­si­tion. Expli­ca­tions de Jean-Phi­lippe Mara­val, fon­da­teur et direc­teur géné­ral de Talents & Pro­jets.

Comment êtes-vous arrivé dans le monde du management de transition ?

Ingé­nieur de for­ma­tion, j’ai com­plé­té ma for­ma­tion avec un MBA de l’INSEAD. À par­tir de là, j’ai démar­ré ma car­rière dans le conseil aux direc­tions de grands groupes. En 2000, j’ai rejoint Bureau Veri­tas où j’ai notam­ment été ame­né à diri­ger une des six divi­sions du groupe. En 2004, à 40 ans, j’ai sou­hai­té rele­ver un nou­veau défi. Je pen­sais trou­ver rapi­de­ment une nou­velle oppor­tu­ni­té, mais le mar­ché n’était, à ce moment-là, pas très por­teur. J’ai alors réa­li­sé des mis­sions de mana­ge­ment de transition.

À par­tir de 2007, j’ai notam­ment col­la­bo­ré avec un cabi­net de la place dans le cadre du déve­lop­pe­ment de leur acti­vi­té de mana­ge­ment de tran­si­tion. Cette oppor­tu­ni­té m’a per­mis de décou­vrir ce sec­teur au tra­vers de ce cabi­net qui avait un posi­tion­ne­ment pre­mium sur des grands pro­jets à très forts enjeux et d’une cer­taine com­plexi­té. Enfin, en 2010, j’ai déci­dé de me lan­cer et de créer ma propre marque, Talents & Pro­jets, un pure player géné­ra­liste du mana­ge­ment de tran­si­tion.

Quel est le positionnement de votre cabinet ?

Nous inter­ve­nons dans tous les sec­teurs et tous les métiers pour une clien­tèle essen­tiel­le­ment com­po­sée de grands groupes. 80 % de nos mis­sions sont réa­li­sées au sein de grands groupes qui génèrent plus de 2 mil­liards d’euros de CA. L’industrie est le prin­ci­pal sec­teur où nous sommes ame­nés à inter­ve­nir. Mais nous tra­vaillons éga­le­ment pour des grands groupes opé­rant dans le luxe, les ser­vices B2B, la finance, les assu­rances… En paral­lèle, nous cou­vrons toutes les fonc­tions stra­té­giques : direc­tion d’activités et des opé­ra­tions, direc­tion de site indus­triel ou de busi­ness unit, sup­ply chain, direc­tion finan­cière, DRH, DSI, direc­tion juri­dique, direc­tion mar­ke­ting… 

Avec nos clients, nous cher­chons à nous ins­crire dans une démarche de « repeat busi­ness ». Pour ce faire, nous accor­dons une très grande impor­tance à la qua­li­té du ser­vice que nous pro­po­sons et à la sélec­tion de nos mana­gers qui sont la clé de la réus­site des mis­sions que nous réa­li­sons pour nos clients. Nous avons ain­si fait le choix de nous appuyer sur une équipe en interne dédiée à la recherche et la sélec­tion des mana­gers de tran­si­tion. Elle est com­po­sée de cinq consul­tantes seniors spé­cia­listes de la chasse de tête et de l’executive search… Par ailleurs, pour gagner en effi­ca­ci­té et en réac­ti­vi­té, nous avons « industria­li­sé » nos pro­ces­sus de sélec­tion, d’identification, de recherche et de qua­li­fi­ca­tion des profils.

“Le management de transition est entré dans les mœurs. Il est aujourd’hui utilisé par les entreprises de toute taille et de tous les secteurs, du grand groupe aux PME.”

Depuis 2010, nous avons construit un réseau de plus de 8 000 mana­gers de tran­si­tion indé­pen­dants. Il s’agit de pro­fils experts avec un très haut niveau de senio­ri­té et qui ont tous une expé­rience mana­gé­riale avé­rée. Pour pro­po­ser à nos clients les meilleurs pro­fils en fonc­tion de leurs besoins et enjeux, nous iden­ti­fions et sélec­tion­nons aus­si des pro­fils en dehors de notre vivier. Nous reve­nons vers nos clients avec une sélec­tion de can­di­dats 2 à 4 jours après leur sol­li­ci­ta­tion. Une fois leur choix fait, le mana­ger est opé­ra­tion­nel immé­dia­te­ment. Et nous avons aus­si une équipe qui est char­gée des inter­faces et du main­tien de la rela­tion avec nos clients.

Enfin, par­mi nos seniors advi­sors, on retrouve des anciens diri­geants de très haut niveau, dont Franck Tur­ner, qui a notam­ment été DG d’Air France ; Michel Le Boë­dec, qui a entre autres occu­pé les fonc­tions de direc­teur adjoint des res­sources humaines du groupe Engie ; Alain Prioul, pré­cé­dem­ment Group SVP Indus­trie de FAURECIA et éga­le­ment recon­nu comme un des meilleurs pra­ti­ciens du Lean Mana­ge­ment en France ; Jean Baron Maz­lou­mian, ancien asso­cié chez Bain & Com­pa­ny puis BCG ; Phi­lippe Bou­quet-Nadaud, ancien DRH de Cege­lec, une filiale de Vin­ci ; Nico­las Schi­mel, ancien DG d’AVIVA France… 

Toute l’organisation de Talents & Pro­jets vise à garan­tir la qua­li­té du ser­vice que nous pro­po­sons à dis­po­si­tion de nos clients : des seniors advi­sors de haut niveau ; des pro­ces­sus de sélec­tion et de recherche éprou­vés et por­tés par une équipe d’experts en la matière ; de la réac­ti­vi­té, de l’agilité et de la flexi­bi­li­té pour répondre dans des délais très courts aux demandes des entre­prises ain­si que des mana­gers « sur-cali­brés » immé­dia­te­ment opé­ra­tion­nels ! Enfin, nous fai­sons par­tie des rares cabi­nets qui sont cer­ti­fiés par Bureau Veritas.

Du management de crise aux grands projets de transformation, le management de transition a fortement évolué depuis la création de votre cabinet. Qu’avez-vous observé à votre niveau ? 

His­to­ri­que­ment, le mana­ge­ment de tran­si­tion était un sec­teur de niche peu connu. D’ailleurs, de nom­breuses entre­prises étaient même réti­centes à l’idée d’y avoir recours, car elles pen­saient que ce mode de fonc­tion­ne­ment repré­sen­tait un risque en matière de droit social ! Le mana­ge­ment de tran­si­tion était une solu­tion uti­li­sée dans des contextes très spé­ci­fiques : rem­pla­ce­ment d’un direc­teur de site, ges­tion de crise ou restruc­tu­ra­tion. 

La situa­tion a énor­mé­ment évo­lué et nos ser­vices sont désor­mais uti­li­sés par la plu­part des entre­prises. Le mana­ge­ment de tran­si­tion est entré dans les mœurs. Il est aujourd’hui uti­li­sé par les entre­prises de toute taille et de tous les sec­teurs, du grand groupe aux PME. 

Concrètement, dans quelles situations un manager de transition est-il sollicité ?

Pour les entre­prises et leur DRH, le mana­ge­ment de tran­si­tion repré­sente une solu­tion per­ti­nente pour rem­pla­cer au pied levé une com­pé­tence stra­té­gique qui fait défaut (mala­die, décès, congés mater­ni­té…) ou qui a tout sim­ple­ment quit­té l’entreprise. Quand il n’existe pas de solu­tions en interne, le mana­ger de tran­si­tion peut être mobi­li­sé rapi­de­ment et prendre ses fonc­tions tout aus­si vite ce qui per­met de garan­tir la conti­nui­té de l’activité alors que le recru­te­ment d’une nou­velle com­pé­tence néces­site en moyenne 5 à 6 mois. 

C’est aus­si une alter­na­tive inté­res­sante pour « déris­quer » un pro­jet. L’idée est de faire inter­ve­nir un pro­fil hau­te­ment expé­ri­men­té et qua­li­fié pour lan­cer un pro­jet com­plexe ou à forts enjeux, ou encore pour redres­ser ou déblo­quer une situa­tion par­ti­cu­lière qui demande l’intervention d’un expert. L’entreprise pour­ra capi­ta­li­ser sur les acquis et le retour sur expé­rience de cette inter­ven­tion limi­tée dans le temps et avec des objec­tifs pré­dé­fi­nis pour garan­tir ensuite la péren­ni­té du pro­jet en question.

Pouvez-vous nous donner des exemples de projets sur lesquels vous avez été amenés à intervenir ? 

Nous avons eu la chance de tra­vailler sur de très beaux pro­jets. Nous sommes ain­si inter­ve­nus dans le cadre du rap­pro­che­ment entre Essi­lor et Luxot­ti­ca ; la restruc­tu­ra­tion d’Alcatel-Lucent avant la ces­sion à Nokia ; le carve-out d’une des trois acti­vi­tés du lea­der de la chi­mie Arke­ma ; l’industrialisation des acti­vi­tés d’énergies renou­ve­lables de Gene­ral Elec­tric ; la trans­for­ma­tion de la fonc­tion achat de Thalès…

Dans ce contexte complexe marqué par une succession de crise, les demandes de vos clients ont-elles évolué ? De nouveaux besoins ou enjeux ont-ils émergé ? 

Suite à la pan­dé­mie, les entre­prises ont été confron­tées à deux enjeux majeurs dont les réper­cus­sions se font encore res­sen­tir à l’heure actuelle. Tout d’abord, les pro­blé­ma­tiques au niveau de la sup­ply chain : l’ensemble des cir­cuits ont été per­tur­bés par la crise de la COVID avec des impacts signi­fi­ca­tifs sur l’organisation des rela­tions des entre­prises avec leurs four­nis­seurs, leurs clients, ain­si que sur la qua­li­té de ser­vice et les délais de livrai­son. Le second enjeu concerne les PGE qui ont été octroyés par l’État à un cer­tain nombre d’entreprises. Avec la néces­si­té de rem­bour­ser aujourd’hui ces prêts, de nom­breuses entre­prises dans le domaine du retail, de la dis­tri­bu­tion spé­cia­li­sée et de la mode font face à des dif­fi­cul­tés impor­tantes, voire des redres­se­ments. 

En paral­lèle, les entre­prises sont aus­si face à la néces­si­té d’accélérer leur trans­for­ma­tion digi­tale dans des condi­tions de mar­ché très per­tur­bées et for­te­ment concur­ren­tielles. Pour les indus­triels, plus par­ti­cu­liè­re­ment, il s’agit de se trans­for­mer et d’évoluer vers l’usine du futur ou l’industrie 4.0.  

Face à ces enjeux et à cet envi­ron­ne­ment très mou­vant, les entre­prises de toute taille et tous sec­teurs d’activité confon­dus doivent faire preuve d’agilité, de réac­ti­vi­té et de flexi­bi­li­té. Le mana­ge­ment de tran­si­tion est la solu­tion la plus per­ti­nente pour mobi­li­ser en quelques jours un manager
« sur-dimen­sion­né » immé­dia­te­ment opé­ra­tion­nel et doté des com­pé­tences dont l’entreprise ne dis­pose pas en interne pour mener à bien l’ensemble des pro­jets. 

Alors que le marché du management de transition continue à se développer, comment voyez-vous votre secteur évoluer ?

De plus en plus d’acteurs se posi­tionnent sur le mar­ché du mana­ge­ment de tran­si­tion. Dans le cadre de cette crois­sance, le risque est de perdre l’essence qua­li­ta­tive de notre métier, c’est-à-dire une approche sur-mesure et au cas par cas, au pro­fit d’une démarche auto­ma­ti­sée qui risque d’impacter la qua­li­té du ser­vice ren­du aux entre­prises. C’est un sujet qui est régu­liè­re­ment abor­dé au sein de France Tran­si­tion, la Fédé­ra­tion des Acteurs du Mana­ge­ment de Tran­si­tion, au sein de laquelle je suis membre du conseil d’administration. À notre niveau, nous essayons de pro­mou­voir un ensemble de bonnes pra­tiques, ou encore la label­li­sa­tion par Bureau Veritas.

En paral­lèle, sur un mar­ché du tra­vail en forte ten­sion où les entre­prises peinent à recru­ter, le mana­ge­ment de tran­si­tion est un moyen pour faire face à la pénu­rie de com­pé­tences. Enfin, à l’heure du « quiet quit­ting » et de la quête de sens au tra­vail, le mana­ge­ment de tran­si­tion a voca­tion à atti­rer tou­jours plus de mana­gers à la recherche d’une cer­taine liber­té dans la construc­tion de leur car­rière pro­fes­sion­nelle et d’une richesse de par­cours.  

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