Bien plus qu’un partenaire, le garant de la réussite des projets à forts enjeux des grandes entreprises

L’ADN et l’organisation de Tal­ents & Pro­jets ont été pen­sés pour garan­tir une excel­lence de ser­vice et la réus­site de l’ensemble des mis­sions de man­age­ment de tran­si­tions pris­es en charge par ce pure play­er général­iste du man­age­ment de tran­si­tion. Expli­ca­tions de Jean-Philippe Mar­aval, fon­da­teur et directeur général de Tal­ents & Pro­jets.

Comment êtes-vous arrivé dans le monde du management de transition ?

Ingénieur de for­ma­tion, j’ai com­plété ma for­ma­tion avec un MBA de l’INSEAD. À par­tir de là, j’ai démar­ré ma car­rière dans le con­seil aux direc­tions de grands groupes. En 2000, j’ai rejoint Bureau Ver­i­tas où j’ai notam­ment été amené à diriger une des six divi­sions du groupe. En 2004, à 40 ans, j’ai souhaité relever un nou­veau défi. Je pen­sais trou­ver rapi­de­ment une nou­velle oppor­tu­nité, mais le marché n’était, à ce moment-là, pas très por­teur. J’ai alors réal­isé des mis­sions de man­age­ment de transition.

À par­tir de 2007, j’ai notam­ment col­laboré avec un cab­i­net de la place dans le cadre du développe­ment de leur activ­ité de man­age­ment de tran­si­tion. Cette oppor­tu­nité m’a per­mis de décou­vrir ce secteur au tra­vers de ce cab­i­net qui avait un posi­tion­nement pre­mi­um sur des grands pro­jets à très forts enjeux et d’une cer­taine com­plex­ité. Enfin, en 2010, j’ai décidé de me lancer et de créer ma pro­pre mar­que, Tal­ents & Pro­jets, un pure play­er général­iste du man­age­ment de tran­si­tion.

Quel est le positionnement de votre cabinet ?

Nous inter­venons dans tous les secteurs et tous les métiers pour une clien­tèle essen­tielle­ment com­posée de grands groupes. 80 % de nos mis­sions sont réal­isées au sein de grands groupes qui génèrent plus de 2 mil­liards d’euros de CA. L’industrie est le prin­ci­pal secteur où nous sommes amenés à inter­venir. Mais nous tra­vail­lons égale­ment pour des grands groupes opérant dans le luxe, les ser­vices B2B, la finance, les assur­ances… En par­al­lèle, nous cou­vrons toutes les fonc­tions stratégiques : direc­tion d’activités et des opéra­tions, direc­tion de site indus­triel ou de busi­ness unit, sup­ply chain, direc­tion finan­cière, DRH, DSI, direc­tion juridique, direc­tion mar­ket­ing… 

Avec nos clients, nous cher­chons à nous inscrire dans une démarche de « repeat busi­ness ». Pour ce faire, nous accor­dons une très grande impor­tance à la qual­ité du ser­vice que nous pro­posons et à la sélec­tion de nos man­agers qui sont la clé de la réus­site des mis­sions que nous réal­isons pour nos clients. Nous avons ain­si fait le choix de nous appuy­er sur une équipe en interne dédiée à la recherche et la sélec­tion des man­agers de tran­si­tion. Elle est com­posée de cinq con­sul­tantes seniors spé­cial­istes de la chas­se de tête et de l’executive search… Par ailleurs, pour gag­n­er en effi­cac­ité et en réac­tiv­ité, nous avons « industri­al­isé » nos proces­sus de sélec­tion, d’identification, de recherche et de qual­i­fi­ca­tion des profils.

“Le management de transition est entré dans les mœurs. Il est aujourd’hui utilisé par les entreprises de toute taille et de tous les secteurs, du grand groupe aux PME.”

Depuis 2010, nous avons con­stru­it un réseau de plus de 8 000 man­agers de tran­si­tion indépen­dants. Il s’agit de pro­fils experts avec un très haut niveau de senior­ité et qui ont tous une expéri­ence man­agéri­ale avérée. Pour pro­pos­er à nos clients les meilleurs pro­fils en fonc­tion de leurs besoins et enjeux, nous iden­ti­fions et sélec­tion­nons aus­si des pro­fils en dehors de notre vivi­er. Nous revenons vers nos clients avec une sélec­tion de can­di­dats 2 à 4 jours après leur sol­lic­i­ta­tion. Une fois leur choix fait, le man­ag­er est opéra­tionnel immé­di­ate­ment. Et nous avons aus­si une équipe qui est chargée des inter­faces et du main­tien de la rela­tion avec nos clients.

Enfin, par­mi nos seniors advi­sors, on retrou­ve des anciens dirigeants de très haut niveau, dont Franck Turn­er, qui a notam­ment été DG d’Air France ; Michel Le Boëdec, qui a entre autres occupé les fonc­tions de directeur adjoint des ressources humaines du groupe Engie ; Alain Pri­oul, précédem­ment Group SVP Indus­trie de FAURECIA et égale­ment recon­nu comme un des meilleurs prati­ciens du Lean Man­age­ment en France ; Jean Baron Mazloumi­an, ancien asso­cié chez Bain & Com­pa­ny puis BCG ; Philippe Bou­quet-Nadaud, ancien DRH de Ceg­elec, une fil­iale de Vin­ci ; Nico­las Schimel, ancien DG d’AVIVA France… 

Toute l’organisation de Tal­ents & Pro­jets vise à garan­tir la qual­ité du ser­vice que nous pro­posons à dis­po­si­tion de nos clients : des seniors advi­sors de haut niveau ; des proces­sus de sélec­tion et de recherche éprou­vés et portés par une équipe d’experts en la matière ; de la réac­tiv­ité, de l’agilité et de la flex­i­bil­ité pour répon­dre dans des délais très courts aux deman­des des entre­pris­es ain­si que des man­agers « sur-cal­i­brés » immé­di­ate­ment opéra­tionnels ! Enfin, nous faisons par­tie des rares cab­i­nets qui sont cer­ti­fiés par Bureau Veritas.

Du management de crise aux grands projets de transformation, le management de transition a fortement évolué depuis la création de votre cabinet. Qu’avez-vous observé à votre niveau ? 

His­torique­ment, le man­age­ment de tran­si­tion était un secteur de niche peu con­nu. D’ailleurs, de nom­breuses entre­pris­es étaient même réti­centes à l’idée d’y avoir recours, car elles pen­saient que ce mode de fonc­tion­nement représen­tait un risque en matière de droit social ! Le man­age­ment de tran­si­tion était une solu­tion util­isée dans des con­textes très spé­ci­fiques : rem­place­ment d’un directeur de site, ges­tion de crise ou restruc­tura­tion. 

La sit­u­a­tion a énor­mé­ment évolué et nos ser­vices sont désor­mais util­isés par la plu­part des entre­pris­es. Le man­age­ment de tran­si­tion est entré dans les mœurs. Il est aujourd’hui util­isé par les entre­pris­es de toute taille et de tous les secteurs, du grand groupe aux PME. 

Concrètement, dans quelles situations un manager de transition est-il sollicité ?

Pour les entre­pris­es et leur DRH, le man­age­ment de tran­si­tion représente une solu­tion per­ti­nente pour rem­plac­er au pied levé une com­pé­tence stratégique qui fait défaut (mal­adie, décès, con­gés mater­nité…) ou qui a tout sim­ple­ment quit­té l’entreprise. Quand il n’existe pas de solu­tions en interne, le man­ag­er de tran­si­tion peut être mobil­isé rapi­de­ment et pren­dre ses fonc­tions tout aus­si vite ce qui per­met de garan­tir la con­ti­nu­ité de l’activité alors que le recrute­ment d’une nou­velle com­pé­tence néces­site en moyenne 5 à 6 mois. 

C’est aus­si une alter­na­tive intéres­sante pour « déris­quer » un pro­jet. L’idée est de faire inter­venir un pro­fil haute­ment expéri­men­té et qual­i­fié pour lancer un pro­jet com­plexe ou à forts enjeux, ou encore pour redress­er ou déblo­quer une sit­u­a­tion par­ti­c­ulière qui demande l’intervention d’un expert. L’entreprise pour­ra cap­i­talis­er sur les acquis et le retour sur expéri­ence de cette inter­ven­tion lim­itée dans le temps et avec des objec­tifs prédéfi­nis pour garan­tir ensuite la péren­nité du pro­jet en question.

Pouvez-vous nous donner des exemples de projets sur lesquels vous avez été amenés à intervenir ? 

Nous avons eu la chance de tra­vailler sur de très beaux pro­jets. Nous sommes ain­si inter­venus dans le cadre du rap­proche­ment entre Essilor et Lux­ot­ti­ca ; la restruc­tura­tion d’Alcatel-Lucent avant la ces­sion à Nokia ; le carve-out d’une des trois activ­ités du leader de la chimie Arke­ma ; l’industrialisation des activ­ités d’énergies renou­ve­lables de Gen­er­al Elec­tric ; la trans­for­ma­tion de la fonc­tion achat de Thalès…

Dans ce contexte complexe marqué par une succession de crise, les demandes de vos clients ont-elles évolué ? De nouveaux besoins ou enjeux ont-ils émergé ? 

Suite à la pandémie, les entre­pris­es ont été con­fron­tées à deux enjeux majeurs dont les réper­cus­sions se font encore ressen­tir à l’heure actuelle. Tout d’abord, les prob­lé­ma­tiques au niveau de la sup­ply chain : l’ensemble des cir­cuits ont été per­tur­bés par la crise de la COVID avec des impacts sig­ni­fi­cat­ifs sur l’organisation des rela­tions des entre­pris­es avec leurs four­nisseurs, leurs clients, ain­si que sur la qual­ité de ser­vice et les délais de livrai­son. Le sec­ond enjeu con­cerne les PGE qui ont été octroyés par l’État à un cer­tain nom­bre d’entreprises. Avec la néces­sité de rem­bours­er aujourd’hui ces prêts, de nom­breuses entre­pris­es dans le domaine du retail, de la dis­tri­b­u­tion spé­cial­isée et de la mode font face à des dif­fi­cultés impor­tantes, voire des redresse­ments. 

En par­al­lèle, les entre­pris­es sont aus­si face à la néces­sité d’accélérer leur trans­for­ma­tion dig­i­tale dans des con­di­tions de marché très per­tur­bées et forte­ment con­cur­ren­tielles. Pour les indus­triels, plus par­ti­c­ulière­ment, il s’agit de se trans­former et d’évoluer vers l’usine du futur ou l’industrie 4.0.  

Face à ces enjeux et à cet envi­ron­nement très mou­vant, les entre­pris­es de toute taille et tous secteurs d’activité con­fon­dus doivent faire preuve d’agilité, de réac­tiv­ité et de flex­i­bil­ité. Le man­age­ment de tran­si­tion est la solu­tion la plus per­ti­nente pour mobilis­er en quelques jours un manager
« sur-dimen­sion­né » immé­di­ate­ment opéra­tionnel et doté des com­pé­tences dont l’entreprise ne dis­pose pas en interne pour men­er à bien l’ensemble des pro­jets. 

Alors que le marché du management de transition continue à se développer, comment voyez-vous votre secteur évoluer ?

De plus en plus d’acteurs se posi­tion­nent sur le marché du man­age­ment de tran­si­tion. Dans le cadre de cette crois­sance, le risque est de per­dre l’essence qual­i­ta­tive de notre méti­er, c’est-à-dire une approche sur-mesure et au cas par cas, au prof­it d’une démarche automa­tisée qui risque d’impacter la qual­ité du ser­vice ren­du aux entre­pris­es. C’est un sujet qui est régulière­ment abor­dé au sein de France Tran­si­tion, la Fédéra­tion des Acteurs du Man­age­ment de Tran­si­tion, au sein de laque­lle je suis mem­bre du con­seil d’administration. À notre niveau, nous essayons de pro­mou­voir un ensem­ble de bonnes pra­tiques, ou encore la label­li­sa­tion par Bureau Veritas.

En par­al­lèle, sur un marché du tra­vail en forte ten­sion où les entre­pris­es peinent à recruter, le man­age­ment de tran­si­tion est un moyen pour faire face à la pénurie de com­pé­tences. Enfin, à l’heure du « qui­et quit­ting » et de la quête de sens au tra­vail, le man­age­ment de tran­si­tion a voca­tion à attir­er tou­jours plus de man­agers à la recherche d’une cer­taine liber­té dans la con­struc­tion de leur car­rière pro­fes­sion­nelle et d’une richesse de par­cours.  

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