Accompagner la croissance des entreprises en accélérant le déploiement de leurs opérations partout dans le monde

La crise san­i­taire a ren­du encore plus prég­nant l’accompagnement des entre­pris­es sur des sujets comme l’accélération de la dig­i­tal­i­sa­tion, les SI et les restruc­tura­tions qui sont autant de défis à relever pour le man­age­ment de tran­si­tion. Ren­con­tre avec Gérard Pfauwadel (70), part­ner de l’entreprise X‑PM, une référence dans ce domaine.

Quelles sont vos responsabilités chez X‑PM ?

Je dirige le pôle Ser­vices financiers (Banque-Assur­ance et Pri­vate Equi­ty) que j’ai par ailleurs créé. Après 30 ans de car­rière comme dirigeant, j’estimais le moment oppor­tun pour me con­sacr­er à mes pro­pres pro­jets. J’ai donc souhaité utilis­er mon expéri­ence man­agéri­ale et mon cap­i­tal rela­tion­nel pour rejoin­dre en 2002 X‑PM, une des pre­mières entre­pris­es à dévelop­per en France le man­age­ment de tran­si­tion. Importé du monde anglo-sax­on, où le Pri­vate Equi­ty avait stim­ulé ce type d’activité, le con­cept de man­age­ment de tran­si­tion était en effet très peu con­nu des Français, alors plus fam­i­liers des firmes de con­sul­tants ou de celles de chas­seurs de têtes. 

Quels sont aujourd’hui les grands sujets qui vous mobilisent dans le cadre de votre activité ?

Ce sont bien enten­du les sujets tra­di­tion­nels du man­age­ment de tran­si­tion, mais nos inter­ven­tions de prédilec­tion con­cer­nent les change­ments de périmètre (fusion d’entreprises, regroupe­ment, ces­sion, restruc­tura­tion…), par­ti­c­ulière­ment fréquents dans la banque et l’assurance. Nous traitons aus­si des sujets d’amélioration de la per­for­mance, notam­ment pour les direc­tions finan­cières et les RH (plan de sauve­g­arde de l’emploi). Nous tra­vail­lons égale­ment sur les direc­tions finan­cières, les DRH et les DSI, en par­ti­c­uli­er en maitrise d’ouvrage et sur la dig­i­tal­i­sa­tion, sujet que la crise san­i­taire a ren­du plus sen­si­ble. Accom­pa­g­n­er nos entre­pris­es clientes sur des sujets comme l’accélération de leur dig­i­tal­i­sa­tion, les SI et les restruc­tura­tions est aujourd’hui notre défi.

Quel a été l’impact de la crise sanitaire sur le périmètre de votre activité ?

L’État a octroyé aux entre­pris­es des prêts garan­tis en vue de leur per­me­t­tre de tenir, mais dans l’ensemble leur sit­u­a­tion finan­cière s’est plutôt dégradée. Elles vont donc avoir besoin de fonds pro­pres con­sid­érables et être amenées à effectuer, en rai­son même de ces prob­lé­ma­tiques de haut de bilan, des opéra­tions de fusion, d’acquisition et de restruc­tura­tion. Nous sommes par­faite­ment là dans notre champ d’intervention.

Face à cette crise san­i­taire, évidem­ment peu favor­able aux déplace­ments et au développe­ment des affaires, X‑PM dis­pose d’un atout : un réseau inter­na­tion­al con­sti­tué de longue date et rel­a­tive­ment puis­sant. En effet grâce à nos fil­iales asi­a­tiques et à notre réseau de parte­naires, notam­ment en Europe, nous sommes à même de pro­pos­er à nos clients un ser­vice local. Nous sommes ain­si bien placés pour accom­pa­g­n­er de grandes maisons de banque et d’assurance français­es dans leurs opéra­tions à l’étranger.

Quand sait-on, pour le manager comme pour l’entreprise, que le management de transition a atteint ses objectifs ?

Quand ce qui a été spé­ci­fié dans le con­trat signé avec le client qui nous a choisi se trou­ve réal­isé dans le délai et le bud­get impar­tis. Pour men­er à bien nos mis­sions à visée très opéra­tionnelle, nous avons dévelop­pé une démarche en 3 temps : une phase ini­tiale dite de « cadrage » qui a pour objec­tif d’évaluer les enjeux, les risques et les pri­or­ités du pro­jet puis de définir le plan d’actions et la gou­ver­nance de la mission.

Une phase d’exécution du plan d’actions dite « ter­rain » lors de laque­lle le man­ag­er de tran­si­tion sélec­tion­né con­duit les dif­férents chantiers, assure la com­mu­ni­ca­tion et le report­ing, avec l’appui du part­ner X‑PM. Enfin une phase de « retrait » visant à trans­met­tre la respon­s­abil­ité des actions engagées aux équipes internes pour assur­er la péren­nité des résul­tats acquis. La durée moyenne d’une mis­sion est de 6 à 12 mois.

Outre l’indispensable compétence, quelles sont les qualités d’un bon manager de transition ?

Nos man­agers sont tous haute­ment qual­i­fiés, par­ti­c­ulière­ment per­for­mants sur le plan opéra­tionnel et dotés d’une forte expéri­ence dans le secteur dans lequel ils interviennent. 

Ils sont, avec la con­nais­sance des prob­lé­ma­tiques de nos clients, un de nos act­ifs prin­ci­paux. Sélec­tion­nés au terme d’un proces­sus très exigeant, au-delà de leur com­pé­tence, ils sont aus­si choi­sis pour leurs apti­tudes man­agéri­ales con­férant une autorité naturelle qui leur per­met de s’imposer très vite dans la mis­sion.

Site Inter­net : https://www.management-transition-xpm.com/

À lire : X‑PM,le man­age­ment de tran­si­tion pre­mi­um : expéri­ence, vitesse d’exécution et résul­tats con­crets, La Jaune et la Rouge N° 746, Juin 2019

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