Une brève histoire d’Airbus

Les origines : du village gaulois à l’axe franco-allemand

Les origines : du village gaulois à l’axe franco-allemand

L’in­dus­trie européenne de l’avi­a­tion com­mer­ciale, jusqu’aux années 1960, est con­sti­tuée par une quin­zaine d’in­dus­triels de petite taille (Sud-Avi­a­tion, Shorts, Hawk­er-Sid­de­ley, Bölkow…) qui ne peut faire face aux géants améri­cains : Dou­glas, Boe­ing, Lock­heed. Certes, les Européens se main­ti­en­nent à la pointe de l’in­no­va­tion, avec des avions révo­lu­tion­naires comme le Comet, Car­avelle et Con­corde. Ces inno­va­tions seront une des clés du suc­cès futur d’Air­bus, mais, à cette époque, la petite taille du marché ” naturel ” sur le vieux con­ti­nent et le nom­bre trop impor­tant d’ap­pareils européens con­cur­rents empêchent chaque fab­ri­cant d’at­tein­dre des séries sig­ni­fica­tives ; d’autre part, chaque indus­triel tient à pos­séder l’ensem­ble des com­pé­tences néces­saires à la con­cep­tion et à la fab­ri­ca­tion d’un avion com­mer­cial : les redon­dances qui en découlent sont des hand­i­caps sup­plé­men­taires à la rentabil­ité des projets.

Dans ce con­texte, les États-Unis domi­nent le marché mon­di­al de l’avi­a­tion com­mer­ciale des années 1960, avec des appareils pro­duits à plus de 1 000 exem­plaires comme les Boe­ing 707, 727 et 737, ou le McDon­nell Dou­glas DC9. L’Eu­rope est loin der­rière et la Car­avelle, avec 260 exem­plaires pro­duits, fait fig­ure d’exception.

Une nou­velle idée prend alors forme : seule la coopéra­tion en Europe peut apporter la ” masse cri­tique ” néces­saire à un suc­cès com­mer­cial et indus­triel. Cette coopéra­tion se bâti­ra sur l’axe fran­co-alle­mand : le 29 mai 1969, un accord inter­gou­verne­men­tal institue une coopéra­tion dans laque­lle les indus­triels français et alle­mands sont à par­ité. Le gou­verne­ment espag­nol se joint bien­tôt à l’ac­cord, suivi plus tar­di­ve­ment (en 1979) par le gou­verne­ment du Royaume-Uni.

Cet accord se fonde sur quelques principes simples :

• une règle de base : la spé­cial­i­sa­tion. Chaque indus­triel se cen­tre sur des domaines d’ex­cel­lence (le cock­pit, les com­man­des de vol, l’assem­blage final pour la France ; le fuse­lage courant et la cab­ine pour l’Alle­magne, la voil­ure pour l’An­gleterre), chaque indus­triel accep­tant d’a­ban­don­ner les com­pé­tences qui ne lui sont plus nécessaires ;
• le choix du statut de Groupe­ment d’in­térêt économique (GIE) pour l’or­gan­i­sa­tion cen­trale, Air­bus Indus­trie, qui fédère les intérêts des parte­naires tout en respec­tant leur per­son­nal­ité propre ;
• la con­cep­tion d’un pro­duit véri­ta­ble­ment inno­vant, l’A300, un gros-por­teur bimo­teur, qui effectue son pre­mier vol en 1972.

” Rags to riches ” : trente années de progrès

Après les pre­mières ventes à Air France, Lufthansa, Kore­an Air et Indi­an Air­lines, le décol­lage est dif­fi­cile : aucune nou­velle vente n’est enreg­istrée pen­dant une longue péri­ode de quinze mois, en 1976 et jusqu’au début de 1977. Les ” queues blanch­es ” (avions inven­dus) sont alors nom­breuses sur le tar­mac de l’u­sine Aerospa­tiale de Toulouse.

Mais 1977 est l’an­née de la per­cée : East­ern Air­lines est la pre­mière com­pag­nie améri­caine à acheter l’avion européen. L’A300, appareil de grande capac­ité et peu coû­teux à exploiter, appa­raît bien adap­té au fort développe­ment du trans­port aérien et, à la fin des années 1970, le GIE détient 10 % du marché mon­di­al (en car­net de commandes).

Les années 1980 sont celles de la crois­sance. L’avion­neur intro­duit le pilotage à deux avec l’A310, puis les com­man­des de vol élec­triques avec l’A320. Ces deux con­cepts, très inno­vants, sus­ci­tent d’abord la réti­cence des pilotes, avant d’être accep­tés comme la norme du secteur. En 1989, la part de marché d’Air­bus est de 20 %, et un des trois ” grands ” améri­cains, Lock­heed, se retire du marché des avions de trans­port commercial.

Dans les années 1990, l’in­dus­triel européen atteint la matu­rité, intro­duisant de nou­veaux long-cour­ri­ers, l’A330 et l’A340. Boe­ing ne réag­it, au moyen du B777, qu’avec qua­tre années de retard. En 1992, un accord entre les États-Unis et l’U­nion européenne (remis en cause aujour­d’hui par la par­tie améri­caine) régule les aides d’É­tat des deux côtés de l’At­lan­tique. En 1995, les 30 % du marché sont atteints. Boe­ing se lance alors dans une guerre des prix qui se révèle dou­ble­ment con­tre-pro­duc­tive : les avions com­mer­ci­aux de McDon­nell Dou­glas ne peu­vent sur­vivre (cette société est absorbée par Boe­ing en 1997) et Boe­ing subit une rup­ture grave de son proces­sus de pro­duc­tion en 1998. La part de marché d’Air­bus atteint pour la pre­mière fois 50 % en sep­tem­bre 2000.

Les raisons d’un succès — et les limites du modèle

Ce suc­cès crois­sant sur le marché de l’avi­a­tion com­mer­ciale est dû à la con­jonc­tion de plusieurs fac­teurs : une base tech­nique solide ; des fon­da­teurs vision­naires, comme Franz-Joseph Strauss (pre­mier prési­dent du Con­seil d’ad­min­is­tra­tion d’Air­bus Indus­trie), Hen­ri Ziegler (X 26 — pre­mier admin­is­tra­teur-gérant) et Roger Béteille (X 40 — directeur général) ; la spé­cial­i­sa­tion des parte­naires et de leurs sites sur des domaines d’ex­cel­lence (par exem­ple les mâts réac­teurs à Toulouse, les dis­posi­tifs hyper­sus­ten­ta­teurs à Brême) ; la notion de ” com­mu­nal­ité ” entre les divers avions de la famille, c’est-à-dire l’i­den­tité des cock­pits et des car­ac­téris­tiques de pilotage qui per­met aux pilotes, avec une qual­i­fi­ca­tion unique, de pren­dre les com­man­des du plus petit comme du plus gros des Air­bus ; il faut men­tion­ner égale­ment la sous-esti­ma­tion du dan­ger par les indus­triels améri­cains : leur réac­tion en ter­mes de poli­tique de pro­duit et d’ac­tion com­mer­ciale a été tar­dive et mal adaptée.

Néan­moins, à la fin des années 1990, le ” sys­tème ” des trente années précé­dentes mon­tre ses lim­ites. Il s’ag­it main­tenant d’of­frir une gamme com­plète aux com­pag­nies clientes, et le besoin d’at­ta­quer le mono­pole du B747 est cri­ant ; l’or­gan­i­sa­tion en GIE, par nature con­sen­suelle, peu trans­par­ente en ter­mes de coûts, n’est plus adap­tée : elle a atteint ses ” lim­ites géné­tiques “, selon l’ex­pres­sion de Jean Pier­son, admin­is­tra­teur-gérant d’Air­bus Industrie.

2000, année charnière

L’an­née 2000 voit une évo­lu­tion con­sid­érable. Trois des indus­triels parte­naires d’Air­bus, le Français Aerospa­tiale, l’Alle­mand DASA et l’Es­pag­nol CASA, ont fusion­né l’an­née précé­dente pour créer EADS. En juin 2000, un accord est trou­vé entre EADS et le Bri­tan­nique BAE Sys­tems pour rassem­bler tous les act­ifs indus­triels dans une société unique, Air­bus S.A.S., qu’ils détien­dront à hau­teur de 80 % et 20 % respec­tive­ment. La société a son siège à Toulouse, son man­age­ment est inter­na­tion­al, et sa prési­dence est con­fiée à Noël Forgeard, coau­teur de cet article.

La nou­velle société, dont la ges­tion finan­cière et indus­trielle est désor­mais totale­ment inté­grée, est enfin capa­ble de lancer son pro­jet le plus ambitieux : l’A380.

Chaîne de mon­tage de l’A380. © AIRBUS S.A.S. 2005

De l’A3XX à l’A380

Des con­cepts de très gros-por­teurs sont étudiés par Air­bus depuis la fin des années 1980. En 1992, Boe­ing parvient à entraîn­er les parte­naires d’Air­bus dans une étude con­jointe sans lende­main, dite VLCT (Very Large Com­mer­cial Trans­port). Mais il s’ag­it surtout de retarder toute con­cur­rence au B747. En 1995, cette coopéra­tion est dénon­cée, et Air­bus rend pub­lic un con­cept de famille pou­vant trans­porter de 550 à 800 pas­sagers, l’A3XX. La réac­tion pos­i­tive des com­pag­nies aéri­ennes aboutit à la créa­tion de la ” Large Air­craft Divi­sion ” de l’avion­neur, dirigée par l’Alle­mand Jür­gen Thomas.

A380 de trois quarts face. © AIRBUS S.A.S. 2005

Un très impor­tant tra­vail de prédéveloppe­ment (le plus impor­tant dans l’his­toire de la société) per­met d’at­tein­dre une matu­rité suff­isante pour que les deux action­naires autorisent le lance­ment com­mer­cial en juin 2000. Plusieurs com­man­des impor­tantes, dont celle de la com­pag­nie de référence Sin­ga­pore Air­lines, per­me­t­tent un lance­ment indus­triel défini­tif en décem­bre 2000. Le nom de l’ap­pareil est alors changé en A380.

L’A380 répond à la très forte aug­men­ta­tion du traf­ic sur les routes aéri­ennes les plus fréquen­tées du monde. La ver­sion de base pour­ra emporter 555 pas­sagers (alors que la capac­ité du B747 est de 413 pas­sagers). Il pour­ra franchir sans escale 15 000 kilo­mètres, et son coût d’ex­ploita­tion au siège sera inférieur de 15 à 20 % à celui du B747 : un avan­tage déter­mi­nant pour les com­pag­nies et leurs clients. Enfin, l’A380 sera très net­te­ment moins bruyant que le B747, ce qui lui per­me­t­tra de décoller la nuit de Lon­dres Heathrow, alors que le B747 n’est pas autorisé à le faire.

Tech­nologique­ment, l’A380 reprend et étend toutes les inno­va­tions de la famille Air­bus : com­man­des de vol élec­triques, cais­son cen­tral de voil­ure en com­pos­ite à fibres de car­bone, réseau élec­trique à fréquence vari­able, sys­tème hydraulique à très haute pres­sion, action­neurs de vol élec­tro­hy­drauliques… Objec­tifs : gain de masse, réduc­tion des coûts de main­te­nance, fia­bil­ité accrue.

L’A380 est un grand pro­gramme de coopéra­tion, qui asso­cie de nom­breux parte­naires ” à risques ” (qui investis­sent dans les dépens­es non récur­rentes du pro­gramme, donc sont asso­ciés à son suc­cès d’ensem­ble), aus­si bien en Europe (Laté­coère, Messier Dow­ty, Thales, Saab…) qu’aux États-Unis (Goodrich, Hon­ey­well…) et ailleurs dans le monde (Japon, Malaisie…).

2001–2005 : du 11 septembre au premier vol de l’A380

Air­bus com­mence le xxi^e siè­cle dans un con­texte très favor­able : un car­net de com­man­des bien rempli,
l’A380 en plein développe­ment et atti­rant de nou­veaux clients… mais tou­jours der­rière Boe­ing : l’Améri­cain a livré 620 avions en 1999, et encore près de 500 en 2000 et 2001, alors que l’Eu­ropéen n’est mon­té — c’est tout de même son record — qu’à 325 livraisons annuelles.

A380 au décol­lage.  © AIRBUS S.A.S. 2005

Le drame du 11 sep­tem­bre 2001 vient brusque­ment frap­per les États-Unis, avec une réper­cus­sion immé­di­ate sur le traf­ic aérien, qui chute forte­ment, plongeant les com­pag­nies aéri­ennes dans une crise pro­fonde. Elles ne com­men­cent à s’en relever que pour être à nou­veau affec­tées par la guerre en Irak et l’épidémie de SARS, en 2003, puis par l’aug­men­ta­tion du prix du pét­role en 2004.

Cette sit­u­a­tion affecte bien sûr le besoin d’ac­qui­si­tion de nou­veaux appareils. Air­bus fait preuve dans la crise d’une résilience supérieure à celle de Boe­ing : les livraisons annuelles sont sta­bil­isées à un peu plus de 300 appareils, alors que Boe­ing passe, depuis son som­met supérieur à 600, à 285 appareils livrés en 2003.

Cette chute s’ac­com­pa­gne de plusieurs dizaines de mil­liers de licenciements.

Alors même que le dol­lar s’af­faib­lit face à l’eu­ro, et que les coûts de développe­ment de l’A380 sont à leur max­i­mum, son con­struc­teur aug­mente sig­ni­fica­tive­ment sa prof­itabil­ité et ses liquidités.
Ce bon com­porte­ment en péri­ode dif­fi­cile s’ex­plique par cer­tains fac­teurs de fond : la plus grande moder­nité des pro­duits ; la prox­im­ité avec les clients qui per­met de leur pro­pos­er des solu­tions adap­tées de ges­tion de crise ; l’in­ven­tiv­ité des équipes, qui a per­mis de men­er à bien un grand pro­gramme d’amélio­ra­tion de l’ef­fi­cac­ité et de réduc­tion de coûts (1,5 mil­liard d’eu­ros annuels).

Des fac­teurs con­jonc­turels, qui ne se répéteront pas for­cé­ment, ont aus­si joué : le haut niveau du dol­lar au début des années 2000, qui a per­mis de met­tre en place une cou­ver­ture de change favor­able pour la plus grande par­tie de la décen­nie ; la forte crois­sance de la cadence de livraisons prévue en 2001–2002, qui a per­mis un ” atter­ris­sage ” de la pro­duc­tion à un niveau pra­tique­ment constant.

Durant cette péri­ode, l’A380 a con­tin­ué à attir­er de nou­veaux clients. Jusqu’au début juin 2005, 15 com­pag­nies ont passé 154 com­man­des fer­mes. Le déploiement d’un proces­sus de pro­duc­tion à tra­vers toute l’Eu­rope a exigé la con­struc­tion d’in­stal­la­tions de très grande taille, en par­ti­c­uli­er l’u­sine d’assem­blage Jean-Luc Lagardère à Toulouse, qui porte le nom d’un des prin­ci­paux arti­sans de la créa­tion d’EADS, la créa­tion de la société inté­grée Air­bus et la déci­sion de lance­ment de l’A380. Il a aus­si fal­lu con­cevoir et déploy­er un sys­tème de trans­port spé­ci­fique, par voie mar­itime et terrestre.

L’É­tat français et les col­lec­tiv­ités ter­ri­to­ri­ales con­cernées ont col­laboré de façon exem­plaire pour met­tre en place entre Bor­deaux et Toulouse un itinéraire de trans­port routi­er à très grand gabar­it qui est util­isé depuis avril 2004 pour le trans­port des sec­tions de fuse­lage et des voil­ures jusqu’à Toulouse.

L’A380 a effec­tué son pre­mier vol le 27 avril 2005. Son développe­ment se pour­suit de façon sat­is­faisante, et sa mise en ser­vice com­mer­cial, avec Sin­ga­pore Air­lines, aura lieu en 2006.

Au-dessus des Pyrénées. © AIRBUS S.A.S. 2005‑H. GOUSSÉ

2005 et au-delà : regard vers le futur

La société Boe­ing, qui avait con­nu de sérieuses dif­fi­cultés ces dix dernières années, est de retour : après avoir ” digéré ” la baisse de ses livraisons, l’in­dus­triel améri­cain a lancé son pre­mier avion nou­veau depuis qua­torze ans, le B787, un avion de moyenne capac­ité à long ray­on d’ac­tion. Une habile cam­pagne cen­trée sur le car­ac­tère inno­vant de l’ap­pareil a per­mis à Boe­ing d’en­reg­istr­er un nom­bre sig­ni­fi­catif d’in­ten­tions de com­man­des. En 2005, l’a­gres­siv­ité com­mer­ciale de Boe­ing est égale­ment man­i­feste dans toutes les cam­pagnes, qu’elles con­cer­nent les courts ou les longs courriers.

L’avion­neur européen se doit de faire les efforts néces­saires pour main­tenir sa posi­tion, acquise depuis deux ans, de leader mon­di­al de l’avi­a­tion com­mer­ciale. L’oblig­a­tion d’amélio­ra­tion con­tin­ue de la qual­ité des pro­duits et celle de maîtrise des coûts vont de soi, d’au­tant plus que la con­cur­rence promet de rester très vive, et qu’il faut être en mesure de faire face à un dol­lar durable­ment faible. Il en va de même de la garantie d’un très haut niveau de sécu­rité. Mais des efforts par­ti­c­uliers sont indis­pens­ables dans deux domaines :

• l’évo­lu­tion du porte­feuille de pro­duits pour qu’il ” colle ” au marché ; l’A380 est là pour répon­dre au besoin de trans­port de masse entre les grands ” hubs ” mon­di­aux ; l’A330 et l’A340, et demain le nou­v­el A350 face au Boe­ing 787, per­me­t­tent de sat­is­faire la demande de liaisons ” point à point “. La recherche du pro­grès tech­nologique doit aus­si être pour­suiv­ie pour se traduire en avions plus légers, plus per­for­mants, plus respectueux de l’en­vi­ron­nement en ter­mes de bruit et d’émissions ;

• Air­bus doit réus­sir à éten­dre son réseau de col­lab­o­ra­tions, en par­ti­c­uli­er dans les pays où les marchés sont très promet­teurs, comme la Chine ou l’Inde. Il y a là une clé pour assur­er le suc­cès des développe­ments futurs, et asseoir des posi­tions com­mer­ciales favor­ables à long terme.

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Dans l’in­dus­trie, aucune sit­u­a­tion ne peut être con­sid­érée comme acquise. Face aux fluc­tu­a­tions du marché et à l’a­gres­siv­ité de la con­cur­rence améri­caine, Air­bus doit prou­ver qu’il con­serve son ent­hou­si­asme et son esprit de ” chal­lenger “, fait d’in­ven­tiv­ité, de sou­p­lesse et de rigueur. C’est ce à quoi s’at­tachent aujour­d’hui les dirigeants d’Air­bus et EADS.